Процедура обратной связи глазами сотрудника

Виктория, просто не хватает мотивации, зачем и чем будет полезна обратная связь, плюс форма подачи обратной связи, они должна быть корректна, чтобы сотрудник услушал правильно, а не просто критику.

Почему-то мне припомнился совершенно детский сюжет. Вернее, детско-родительский. Провинившийся малыш, понимая, что сейчас его ждет наказание, демонстративно пару раз шлепает себя по попке и сообщает "я уже себя отшлепал". Мы не будем рассматривать этическую сторону детско-родительских отношений и правомочность телесных наказаний, а только возникшую ассоциацию, хорошо? Так вот, отличие в том, что малыш сильно подрос, потерял детскую наивную хитроватость, зато приобрел навык отлынивания от заданий и ухода от ответственности. На уровне "осознанная компетентность". А это уже сложная форма, поскольку не просто навык, а позиция, и она затрагивает внутренние убеждения. О работе и компетентности начальства с его ОС, о своих правах и "соскальзывании" с обязанностей.
Поэтому, да, можно посмотреть, как сотрудник будет дальше взаимодействовать с вами, но я бы на чудо не надеялась, на изменение рабочего поведения тоже.

Коллеги, добрый день! Спасибо Всем. Спасибо практикам, за примеры вопросов для работы внутри ситуации. Для себя в копилку взяла идею занять роль «коуча», и задавать вопросы: «а почему? А почему?..» попробую!

Я обычно меняю форму обратной связи с развивающей ( о чем многие писали : соблюдение процедуры : цель, сильные стороны и зоны развития, общие договоренности по достижению ранее принятой цели), на корректирующую ос с применением Я-сообщения, беру ответственность за ситуацию сопротивления на себя, говорю что-то типа: «когда я понимаю, что мы ходим по кругу, и цель встречи с реальных изменений сводится к формальному признанию, я понимаю, что что-то идёт не так, допускаю, что я не донесла важность этих изменений. Скажите, почему так происходит? Что позволяет видеть и называть неэффективное поведение, но не менять его?»
Честно? Обычно это открытие для сотрудника! Он очень быстро реагирует на такого рода признание и очень легко открывает карты той недоговоренной недопоставленной недопринятой цели, о которой многие писали. Вопрос ту на поверхности плавает, это избегание, сотрудник не видит ЗАЧЕМ ЕМУ ЭТО! Ваши комментарии помогли более спокойно переоценить ситуацию, она рядовая, очень обычная рабочая.
При всех стараниях, соблюдении этики! ( это обязательно) , такие ситуацию остаются, проскакивают, как некоторая погрешность теории и поправка ее на практику.

Виктория,доброго дня. Отличный кейс!
Важно, в какой форме подается эта обратная связь. Если сплошной негатив, то сотруднику трудно будет воспринимать эту информацию и менять что-то. Я начинаю с положительного, потом отрицательное по существу. Завершаю разговор на позитивной ноте, с указанием способов изменения ситуации. “А как вообще нужно? А что можно было бы лучше сделать?”
Что касается понимания сотрудниками своих недочетов, то одного понимания не достаточно. Согласна с одним из комментаторов, что за недочеты сотрудники несут ответственность. Так как бизнес на таких ошибках теряет деньги.

Обратная связь - это реально крутой инструмент развития взрослых людей. Но это происходит только когда соблюдаются следующие условия:
1. Когда это не формальная процедура, которая происходит 1- 2 раза в год, а оперативная, встроенная в рабочий процесс и дается сразу после важного события. Менее предпочтительный вариант - как регулярная еженедельная или хотя бы ежемесячная процедура
2. Построена на реальных кейсах и ситуациях - сотрудник и руководитель оба готовятся и опираются на конкретный факты и действия
3. Фокусируется все-таки в первую очередь на сильных сторонах сотрудника и на том, что получилось, в чем он молодец и только потом, что не получилось и что можно было бы сделать по-другому. Развитие на 80% происходит на основе наших сильных сторон, и при этом сам процесс тогда гораздо легче, быстрее и в удовольствие :). А на слабые стороны лучше смотреть с т.з. чем их можно компенсировать.
4. И руководитель заинтересован в росте и развитии сотрудника и сотрудник хочет расти и развиваться. И сотрудник и руководитель знают личные цели развития сотрудника - куда он движется, в чем ему хочется развиваться. ОС в таком случае направлена не только на закрытие сиюминутных задач, но сотрудник понимает что и для чего ему нужно менять в своем поведении и какую личную пользу он для себя получит и как это будет работать на его профессиональное развитие
5. Почему написала, что ОС - это инструмент развития взрослых людей? Взрослый - это тот, кто берет на себя ответственность за свое развитие. В таком случае человек сам будет запрашивать ОС при каждом удобном случае и не только у руководителя, но и у коллег, клиентов, партнеров и т.д.

Понятно, что это все идеальная картинка и прийти к ней можно не сразу. Я бы предложила начинать с выстраивания карьерных диалогов руководителей со своими сотрудниками по прояснению профессиональных целей сотрудника. Когда здесь будет наведена ясность, то и ОС будет давать гораздо проще и восприниматься она будет как возможность оценить свой прогресс в рамках достижения личной цели и обратить внимание на какие-то зоны развития.

Происходит так только в одном случае – обратная связь не является мостиком для достижения целей работника (хотя бы одной: деньги, статус, стабильность, признание, развитие, самореализация). А если сотрудник уже заранее знает, что будет на ОС и все сам проговаривает за руководителя, то это еще и яркая демонстрация некомпетентности руководителя. Если бы вы приходили на регулярную вынужденную встречу, где кто-то тратит ваше время и нервы, а полезного ничего не дает и тупо твердит одно и тоже, любой человек, кто не страдает от излишней вежливости, начал бы себя вести так, как описано в кейсе.

Для изменения ситуации в продуктивную сторону стоит пересмотреть качество обратной связи, ее ценность и форму подачи.

С такой проблемой часто обращаются руководители новички. И те из них, кто в результате проработки понимает, что его ОС либо несправедлива, либо поверхностна, либо невежественна или все сразу, то ситуация быстро меняется.

На мой взгляд, тут важный момент, что у обратной связь есть четкая цель. В данном случае вы говорите про корректировку каких-то действий. И сотрудник должен понимать, что диалог - это не разовая активность, по итогу руководитель проконтролирует все, о чем договорились.
И если он внешне все принял, сам проговорил (т.е. он понимает и может анализировать), но ничего не сделал, то гарантированно будут вопросы и снова разбор. Когда ситуация переходит в системную, то видимо, вопрос мотивации. Если руководитель не может этот вопрос решить, то тогда, как правило, сотрудник покидает компанию. Такая ситуация, как описана, бывает, когда руководитель, довольные ответами, снимает фокус с этого сотрудника и тот, радостный, ничего не делает и ему за это ничего нет, но это уже ошибка руководителя.

Виктория, я в таких случаях перехожу к общению с ним в формате открытых вопросов.
Когда начинает сопротивляться и использовать "я сам знаю", задаю вопросы типа - а почему Вы так думаете? Какие ситуации происходили? Как Вы определили, что в этом проекте сработали эффективно? и т.д.
Если в режиме диалога проявляет "адекватность" и готов слышать обратную связь, то работаем дальше. Если нет...то, увы - приговор и исключение из списка ключевых сотрудников

У меня на практике был показательный случай, описанный выше. Сотрудник совершил ошибку, и долго критиковал себя, рассказывая какой он плохой. Первое, что я сделала – попросила его посчитать, какой убыток в деньгах прямой и косвенный принесла его ошибка компании. И второе, после того, как сумма была озвучена, спросила у него, как он готов компенсировать эти потери в виде отказа от премии, сверхурочной работы или дополнительных заданий. В данной конкретной ситуации итогом была договоренность в часе сверхурочной работы ежедневно в течение 2 недель. То есть, не смотря на то, что он покаялся формально, ответственность понес реальную, и у него было 2 недели на то, чтобы обдумать обратную связь. В следующий раз к "разбору полетов" он уже относился более серьезно.

Виктория, добрый день.
Такие моменты будут, и от них, к сожалению, никуда не уйдешь.
Как я реагирую. Может это и не правильно, но зачастую никак: просто беру такого сотрудника "на карандаш". Если ситуация происходит в первый раз – "простить и понять". Но при этом даю понять, что все замечено и не осталось без внимания. А если это повторяется неоднократно, избавляюсь от него, по возможности тихонько и без скандала.