Самая распространенная схема в отделах продаж - оклад плюс процент от отгрузок. Она простая и понятная, но во многих компаниях приводит к тому, что план по выручке выполнен, а прибыли меньше, чем год назад. Разбираю, в каких условиях премия от выручки работает нормально, когда лучше считать ее от маржи, сколько показателей держать в схеме, чего ожидать в первые месяцы после перехода и как за пять минут проверить свою текущую схему по короткому чек-листу.
Самая распространенная схема в отделах продаж - оклад плюс процент от отгрузок. Она простая, понятная, и в части компаний работает без проблем. В других она постепенно съедает прибыль. Разберем, от чего это зависит.
Процент от выручки нормально работает там, где продавец не влияет на цену. Ценообразование жесткое, прайс один для всех, скидки запрещены. Исключение - только скидки, предусмотренные программой лояльности, и сама программа под жестким контролем.
Последнее важно. Если продавец может "прокатить" клиенту свою дисконтную карту, как это иногда делают кассиры в сетевых магазинах, контроль цены остается только на бумаге. Карты должны быть привязаны к конкретному покупателю, а их использование - проверяться.
Если эти условия выполнены, вопрос маржи решает тот, кто устанавливает цены, а продавец отвечает за объем. Тогда премия от выручки честно отражает его вклад.
Проблемы появляются, когда у менеджера есть право на скидку или возможность договориться о цене. Для него скидка 10% ускоряет решение клиента и почти не меняет премию. Для компании при наценке 30% такая скидка забирает почти половину маржи.
Через год картина знакомая: план по выручке выполнен, премии выплачены, а прибыль ниже прошлогодней. Продавцы при этом честно делают то, за что им платят. Вопрос не к людям, а к схеме.
Частое возражение: если платить только от маржи, менеджеры перестанут искать новых клиентов, которым на старте нужна цена пониже. Это решается отдельным показателем. Новый клиент с первой отгрузкой дает фиксированный бонус, а скидка на первую сделку согласуется с руководителем и не бьет по премии. Главное, чтобы такие исключения были прописаны заранее, а не решались в каждом случае заново.
Первые 1-2 месяца обычно бывает сопротивление: сильные менеджеры боятся потерять в доходе. Помогает переходный период с гарантией прежнего уровня и пересчет прошлых месяцев по новой формуле, чтобы каждый видел, сколько получил бы.
В одной компании пересборка мотивации и синхронизация команды дали +25% продаж за 6 месяцев. Но цифра здесь не главное. Важнее, что разговоры с руководителем сместились с "дай еще скидку" на "как продать без скидки".
Менеджер продает товар с наценкой 30%: сделка на 1 000 000 руб., себестоимость около 770 000, маржа около 230 000. При премии 3% от выручки он получает 30 000 руб. Если дать клиенту скидку 10%, выручка станет 900 000, маржа упадет до 130 000, а премия - до 27 000. Компания потеряла почти половину маржи, менеджер - 10% премии. Скидка для него почти бесплатна.
Если премия считается как 13% от маржи, при полной цене он получает те же 30 000 руб. Со скидкой 10% премия падает до 17 000. Теперь скидка невыгодна обоим одинаково, и менеджер начинает торговаться за цену, а не уступать ее.
Если несколько пунктов не про вас, схема, скорее всего, оплачивает не совсем то, что нужно компании.
Коллеги, а как у вас: премия продавцов считается от выручки или от маржи? И как вы контролируете скидки, если считаете от выручки?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение