Есть одна очень интересная ситуация, которую я периодически наблюдаю в бизнесе. У компании падают продажи, сотрудники увольняются, руководители не справляются, процессы держатся исключительно на собственнике, а он вдруг объявляет: «Я придумал новое направление!»
И команда снова начинает что-то запускать. Обсуждает продукт, ищет подрядчиков, разрабатывает сайт, считает бюджет и строит планы.
При этом в действующем бизнесе ничего принципиально не изменилось. Старые проблемы остались, только теперь к ним добавились новые задачи.
Со стороны кажется, что предприниматель активно развивает компанию. Но иногда за этим стоит совершенно другой процесс.
Собственник не развивает бизнес, а пытается убежать от проблем, которые не хочет или не умеет решать.
Авторский взгляд Дарьи Гришаниной — бизнес-, HR-консультанта и эксперта по продажам с 20+ годами опыта в обучении команд. Дарья помогает компаниям выстраивать систему продаж, управления и развития персонала так, чтобы результат зависел не от случайных людей, а от понятных процессов.
Запуск нового направления даёт очень сильное ощущение движения.
Можно обсуждать перспективы, придумывать продукт, изучать конкурентов, строить финансовые модели и представлять будущую прибыль.
Всё выглядит интересно, потому что новый проект пока ещё не оброс конфликтами, слабой командой, невыполненными планами и бесконечными операционными вопросами.
А в старом бизнесе приходится разбираться с реальностью.
Например, признать, что РОП не справляется. Пересмотреть мотивацию, которая давно перестала работать. Разобраться, почему сотрудники не выполняют договорённости. Посмотреть на реальные цифры, которые уже несколько месяцев показывают отрицательную динамику.
Это гораздо менее увлекательные задачи.
И здесь возникает ловушка: предприниматель начинает путать удовольствие от создания нового с реальным развитием бизнеса.
Допустим, в компании три года работает руководитель отдела продаж. Собственник понимает, что человек не тянет, но увольнять его не хочет. Он давно в команде, отношения хорошие, искать замену сложно.
При этом продажи падают.
Вместо решения управленческой проблемы собственник запускает новый продукт в надежде, что он принесёт дополнительную выручку.
Но продавать новый продукт будут те же менеджеры, которыми управляет тот же РОП.
И если проблема заключалась в слабом управлении, новый ассортимент её не исправит.
Через несколько месяцев предприниматель получает уже два направления с одинаковыми проблемами.
И начинает задумываться о третьем.
Это, пожалуй, самый важный момент.
Если собственник не умеет делегировать, новый проект не научит его этому автоматически.
Если в компании нет понятных зон ответственности, в новом направлении они тоже не появятся сами собой.
Если команда не выполняет договорённости, а руководители не контролируют результат, запуск дополнительного продукта только увеличит количество незавершённых задач.
Более того, новый проект часто начинает забирать ресурсы у основного бизнеса.
Сильных сотрудников переключают на запуск, бюджет распределяют между направлениями, внимание собственника уходит в новую идею.
А действующий бизнес, который пока ещё приносит деньги, постепенно остаётся без достаточного управления.
В итоге предприниматель рискует потерять не только возможность нового роста, но и то, что уже построил.
Здесь я бы предложила собственнику задать себе три вопроса.
Первый: почему действующий бизнес не показывает тот результат, который я от него ожидаю?
Если нет точного ответа, а есть только объяснения про сложный рынок, слабых сотрудников и высокую конкуренцию, возможно, сначала нужна диагностика.
Второй: кто будет управлять новым направлением?
Если ответ звучит «пока я сам», а существующая компания и без того требует вашего ежедневного участия, стоит оценить реальную нагрузку.
Третий: какие проблемы старого бизнеса я перенесу в новый проект?
Это особенно важный вопрос. Потому что управленческие привычки собственника обычно переходят из одного бизнеса в другой вместе с ним.
Если вы постоянно меняете приоритеты, не доводите решения до конца и держите всё на личном контроле, новая идея сама по себе этого не изменит.
Я совершенно не против развития и диверсификации. Иногда запуск нового продукта необходим, особенно если основной рынок сокращается, меняется спрос или компания видит перспективную возможность.
Но здесь должно быть осознанное стратегическое решение.
Предприниматель понимает экономику действующего бизнеса, знает его слабые места, оценивает ресурсы, риски и потенциальную прибыль нового направления.
У него есть люди, которые смогут отвечать за результат, понятный бюджет и критерии, по которым можно определить, стоит ли продолжать запуск.
Это принципиально отличается от ситуации, когда новый проект появляется просто потому, что в старом всё стало слишком сложно.
Я бы начала с честного анализа действующего бизнеса.
Посмотрите, какие показатели ухудшились за последние полгода, какие проблемы повторяются и какие решения вы постоянно откладываете.
Возможно, выяснится, что компании сейчас не нужно новое направление. Ей нужен сильный руководитель отдела продаж, понятная система мотивации, пересмотр продуктовой линейки или нормальное распределение ответственности.
Иногда устранение одного системного ограничения даёт бизнесу больше возможностей для роста, чем запуск ещё одного проекта.
И только после этого стоит оценивать, хватит ли компании ресурсов на развитие новых направлений.
Предпринимательская энергия — огромный ресурс. Именно она помогает создавать продукты, находить возможности и двигаться вперёд, когда другие сомневаются.
Но у этой энергии есть и обратная сторона.
Иногда гораздо проще придумать новый бизнес, чем признать, что в существующем нужно менять собственный подход к управлению.
Новый проект создаёт ощущение перспективы. Старый требует ответственности за уже принятые решения.
И прежде чем открывать очередное направление, я бы предложила собственнику честно ответить себе на один вопрос:
«Я действительно вижу новую возможность или просто больше не хочу разбираться с тем, что уже создал?»
Потому что масштабировать бизнес и масштабировать собственный управленческий хаос — совершенно разные вещи.
А вы замечали, как иногда запуск нового проекта становится способом отложить проблемы действующего бизнеса? Поделитесь в комментариях, интересно обсудить.
Подписывайтесь на канал! Здесь я разбираю управленческие ошибки, которые мешают собственникам масштабировать бизнес, выстраивать сильные команды и выходить из бесконечного ручного управления.
Хотите понять, где ваш бизнес сегодня теряет деньги, почему команда не справляется и какие процессы действительно нужно менять, прежде чем запускать новые направления?
?? Записаться на аудит отдела продаж / HR-аудит команды продаж:
предприниматель, собственник бизнеса, новые направления бизнеса, масштабирование бизнеса, ошибки предпринимателя, почему бизнес разваливается, управление бизнесом, управленческий хаос, запуск нового бизнеса, диверсификация бизнеса, бизнес не растёт, собственник в операционке, развитие компании, стратегия бизнеса, ошибки CEO, управление командой, слабый РОП, система управления, делегирование, управленческие решения, бизнес-процессы, диагностика бизнеса, аудит отдела продаж, HR-аудит, бизнес-консультант, HR-консультант, бизнес-тренер, Дарья Гришанина.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение