Почему команда саботирует решения, с которыми сама же согласилась? Почему избегает конфликтов, ответственности и изменений? Разбираю пять пороков команды Ленсиони через идеи Уилфреда Биона и показываю, что может стоять за привычным нам сопротивлением команды. Саботаж в команде не всегда связан с плохой мотивацией или слабым менеджментом. Иногда это способ справиться с тревогой, конфликтами и ответственностью. Разбираю пять пороков команды Ленсиони через идеи Уилфреда Биона и психодинамический взгляд на группы.
Команда может согласиться с изменениями на встрече, а через месяц обнаружить себя примерно там же, где была. Все понимают, что нужно быстрее принимать решения, перестраивать процессы, передавать ответственность. На стратегической сессии люди активно обсуждают планы. Никто открыто не сопротивляется. А потом решения начинают буксовать.
Обычно это называют саботажем, недостатком мотивации или управленческой незрелостью. Но иногда команда саботирует не потому, что люди не хотят работать. Она защищается от тревоги, которую вызывает развитие. Здесь интересно посмотреть на известные Пять пороков команды Патрика Ленсиони через психоаналитическую оптику и идеи Уилфреда Биона.
Бион заметил, что группа существует одновременно в двух режимах. В одном она способна работать с реальностью: думать, выдерживать разногласия, анализировать ошибки, принимать решения. Бион называл это рабочей группой. Но когда тревоги становится слишком много, группа может бессознательно переключаться в другой режим. Вместо решения задачи она начинает заниматься регулированием собственного напряжения. И тогда знакомые пять пороков выглядят несколько иначе.
Первый - отсутствие доверия.
У Ленсиони это нежелание показывать уязвимость. Психодинамически вопрос еще глубже: насколько безопасно в этой группе вообще быть несовершенным? Можно ли сказать руководителю, что я не знаю? Признать ошибку? Попросить помощи? Высказать идею, которая может оказаться глупой?
Если опыт команды говорит, что за ошибкой следует унижение, обесценивание или потеря статуса, люди быстро учатся защищаться. Они меньше говорят, осторожнее предлагают идеи, начинают демонстрировать компетентность вместо того, чтобы совместно думать. Внешне перед нами вполне профессиональная команда. Внутри каждый занят еще одной задачей - не оказаться слабым.
Второй порок - страх конфликта.
Команда может гордиться тем, что у нее вообще нет конфликтов. Иногда это действительно признак хороших отношений. А иногда один из самых тревожных симптомов. Конфликт никуда не исчезает. Он просто меняет форму. Несогласие не звучит на совещании, зато решение потом не выполняется. Возражений нет, но сроки неожиданно сдвигаются. Все поддержали новый проект, но необходимые ресурсы почему-то не выделяются. Открытый конфликт заменяется пассивным сопротивлением. С точки зрения Биона группа таким образом избавляется от тревоги: лучше сохранить иллюзию единства, чем столкнуться с различиями, конкуренцией и возможностью потерять хорошее отношение значимых людей.
Третий порок - отсутствие обязательств.
Здесь часто начинают усиливать контроль: прописывать ответственность, вводить новые отчеты, фиксировать договоренности. Иногда это необходимо. Но бывает, что проблема совсем не в процессе. Человек формально согласился с решением, которое психологически не признал своим. Особенно хорошо это видно во время изменений. Руководство решило перестроить структуру. Все согласились. Но новая структура одновременно означает потерю привычного влияния, статуса, территории или идентичности. И тогда рациональное согласие вполне может сосуществовать с бессознательным сопротивлением.
Четвертый порок - избегание ответственности.
В тревожной группе ответственность опасна, потому что делает человека видимым. Если я отвечаю за результат, меня можно оценить. Если принял решение, могу ошибиться. Если обозначил проблему, могу стать тем, кого с ней и ассоциируют. Возникает коллективное мы. Мы решили.Мы не успели. У нас не получилось.
И становится удивительно трудно обнаружить конкретного человека, который действительно что-то решил.
Наконец, пятый порок - невнимание к результатам.
Парадоксально, но группа может очень много работать и при этом постепенно терять связь с основной задачей. Бесконечные совещания. Обсуждение процессов. Борьба подразделений за ресурсы. Защита собственных KPI. Доказательство руководителю собственной полезности. Энергии много, движения мало. В терминах Биона группа перестает быть рабочей группой. Значительная часть ее психической энергии уходит уже не на задачу, а на обслуживание внутренних тревог и защит.
Поэтому при развитии команды недостаточно спрашивать, что здесь работает неправильно. Полезнее задать другой вопрос: от чего команда защищается, когда делает это? Саботаж изменений может защищать от потери статуса.
Молчание - от страха быть отвергнутым. Бесконечные согласования - от ответственности за ошибку. Отсутствие конфликтов - от переживания агрессии. Зависимость от руководителя - от необходимости взрослеть и принимать собственные решения.
Именно поэтому эффективность команды определяется не отсутствием напряжения и конфликтов. Скорее наоборот. Эффективная команда способна выдерживать тревогу, разногласия, неопределенность и собственное несовершенство и при этом продолжать думать и работать над задачей.
И, пожалуй, это один из главных критериев развития команды: не насколько ей комфортно вместе, а насколько она способна не переставать думать, когда становится некомфортно.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение