Ретроспектива, после которой в работе что-то меняется

Ретроспективу часто проводят так: собрались, час (или несколько) говорили о том, что пошло не так, в конце записали "улучшить коммуникацию" и разошлись. Через месяц те же проблемы, те же люди, та же встреча. Рассказываю, как я готовлю и провожу ретро, чтобы после него оставались конкретные действия с исполнителями и сроками, а не осадок: что сделать за неделю до встречи, как распределить время, как выглядит план, который выполняют, и какие пять ошибок превращают ретро в формальность.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Ретроспективу часто проводят так: собрались, час (или несколько) говорили о том, что пошло не так, в конце записали "улучшить коммуникацию" и разошлись. Через месяц те же проблемы, те же люди, та же встреча. Расскажу, как я строю ретро, чтобы после него оставались действия, а не осадок.

Ретро и разбор полетов - разные вещи

Разбор полетов ищет, кто ошибся. Ретроспектива ищет, как устроена работа, в которой эта ошибка стала возможной. Разница кажется формальной, но в первом случае люди защищаются, во втором - думают.

Поэтому первое правило, которое я проговариваю в начале: каждый действовал так хорошо, как мог, с теми данными и ресурсами, которые у него были. Мы разбираем процесс, а не людей.

Неделя до встречи

Половина результата решается до того, как люди сели за стол. За неделю я делаю четыре вещи.

1. Рассылаю короткий анонимный опрос из трех вопросов: что мешало, что помогало, что хочется обсудить.
2. Собираю 3-5 фактов без оценок: сорванные сроки, задачи, застрявшие между отделами, "договорились и не сделали".
3. Даю команде выбрать тему из 3-4 вариантов. Тема, которую выбрали сами, сопротивления не вызывает.
4. Решаю, кто ведет. Лучше не руководитель: при нем люди подбирают слова, и самое важное не звучит.

Три часа на команду из 8-12 человек

Ниже - малый формат: одна команда, одна-две конкретные проблемы. Для крупного бизнеса, межфункционального проекта или итогов года ретро идет дольше - от одного до двух полных дней. Пропорции те же, но больше времени уходит на сбор данных по отделам, разбор причин в подгруппах и согласование плана между подразделениями.

Посмотрите на пропорции: причины, решения и план занимают почти половину времени. Самая частая ошибка - два часа собирать проблемы и за десять минут до конца наспех писать "что делать". Если времени не хватает, режьте сбор фактов, а не план.

Как выглядит план, который выполняют

• Каждый пункт начинается с глагола: "сделать шаблон передачи заказа на склад", а не "улучшить взаимодействие".
• У каждого пункта есть дата.
• Исполнителя не назначаю, а спрашиваю: "Кто готов это сделать?". Задачу, которую человек взял сам при коллегах, делают чаще.
• В конце прошу каждого оценить от 1 до 5, верит ли он, что план сработает. Пункты с низкой оценкой дорабатываем сразу.
• Итоги рассылаем за 3 рабочих дня, контрольная встреча через 2-4 недели.

Пять ошибок, которые вижу чаще всего

1. Искать виноватых. Как только разговор уходит на личности, честные наблюдения заканчиваются.
2. Руководитель ведет сам. Он нужен на встрече, но как участник.
3. Решать все сразу. Десять проблем за встречу - это десять недоделанных разборов.
4. Назначать исполнителей сверху. Такая задача становится еще одним поручением и откладывается.
5. Не возвращаться к плану. Первый пункт следующего ретро - что из прошлого плана сделано.

Как понять, что ретро сработало

Через 2-4 недели на контрольной встрече смотрю на три вещи. Первое - сколько пунктов плана выполнено. Если меньше половины, план был слишком большим или исполнители не верили в него с самого начала. Второе - изменились ли факты, с которых все началось: сроки, повторные задачи, жалобы смежных отделов. Третье - что говорят сами участники: стало ли проще работать.

Хороший признак - когда на следующем ретро команда приходит уже с новыми проблемами, а не с теми же. Плохой - когда по кругу обсуждают одно и то же, только другими словами.

Если ретро проходит онлайн

Принцип тот же, но нужна общая доска, включенные камеры и один ведущий. Сбор фактов лучше перевести в письменный формат: на стикерах люди пишут честнее, чем говорят вслух. Длинную сессию разбейте на блоки по 60-90 минут с перерывами.

Если после ретроспективы в работе ничего не поменялось, это была не ретроспектива, а коллективная жалоба.

Коллеги, а вы проводите ретро сами или приглашаете внешнего ведущего? И что у вас ломается чаще: подготовка или выполнение плана?