Роман Савицкий - HR-эксперт
21 сентября 2020
HR-эксперт.

От чего зависит успех внедряемых изменений?

Коллеги, ни для кого не секрет, что проводимые в компании изменения могут быть в разной мере успешны. И спектр вариантов достаточно широк: от "все удалось, как и было задумано, и получили ожидаемый эффект" до "деньги заплатили, что-то нам сделали, но потом все забросили". Собственно, кто может проводить техническую часть изменений? 

Во-первых, нанятая консалтинговая компания или фрилансер.
Во-вторых, штатный специалист/команда, нанятые под этот проект на работу.
В третьих, и это часто встречающийся промежуточный вариант - специалисты управляющей компании, обладающие как техническими компатенциями, так и мандатом на проведение изменений.
 
Речь может идти о чем угодно, меняющем какие-либо значимые аспекты жизни организации. Внедрение KPI, изменение системы премирования, оценка персонала, разработка карьерных траекторий, политика социальных выплат, оптимизация численности и пр.

Множество факторов будут влиять на успешность проекта. Релевантность решения потребности, техническая экспертиза специалистов, наличие "спонсора проекта", наличие сторонников изменений среди персонала, правильная технология внедрения, качество подготовки документальной базы, грамотная PR-кампания, сроки... Список можно продолжать. 

У меня вопрос как к тем, кто изменения проводит "технически", т.е. к исполнителям, так и к заказчикам этих изменений. Особенно будут интересны мнения тех, кто бывал в обеих ипостасях.

1. Если изменения были успешны, что явилось, на ваш взгляд, основными факторами, которые привели к успеху?

2. Если вы считаете изменения недостаточно успешными или вовсе неудовоетворительными, каковы причины такого результата? Что было сделано неверно? Как можно было поступить иначе, чтобы результат был лучше?

Комментарии 8 Мне нравится 7 В закладки 0 Просмотры 251

Вы HR-эксперт?

Станьте исполнителем на hrtime.ru, пишите статьи и получайте заказы

Первые заказы и курс о том, как продавать услуги – в подарок!

Комментарии

Доброго дня, коллеги!
Моё мнение: что для любых изменений должны быть четко сформулированы мотивации для всех.
И не только сформулированы, но и грамотно продуманы все уровни внедрения этих изменений.
Потому что очень часто, особенно в больших корпорациях, люди очень сильно загружены. И любое изменение воспринимаются как нечто ненужное, как нечто мешающее.
Особенно когда люди не понимают, ЗАЧЕМ это надо. Начинается саботаж.
Я участвовала в одной компании в процессе внедрения CRM-системы.
Две первых попытки были полностью провалены, потому что людям физически не объяснили: зачем это, для чего, почему компании эта система необходима.
И только, когда уже глобально этот процесс пошел сверху, было объяснено, что это ради будущего функционирования и развития кампании.
И каждому стало понятно, что ему лично необходимо быть внутри этой системы – это вопрос его пребывания и развития в этой компании.
Моменты мотивации должны быть обязательно.
Сотрудник должен мотивированно участвовать в изменениях.
 Ольга Баринова  Ольга Баринова , 6 октября
Доброго времени суток! Роман, интересный вопрос. На практике сталкивалась не раз с изменениями бизнес-процессов внутри компании или департаментов. Важна сама цель изменения, адекватный план по исполнению, в том числе и реализация. Видела проекты, направленные на оптимизацию процессов внутри отдела, но по факту они усложняли работу специалистам, становились "формальными", никак не улучшая качество - такой пример бессмысленности проводимых изменений, зря потраченных денег и времени. Хотя, конечно, официально можно представить такое изменение "вкусно, на блюдечке", такое подойдет для пиара. Я считаю, что при планировании реальных изменений, помимо самой благой идеи, в идеале все участники бизнес-процесса должны высказаться, внести свои комментарии, которые необходимо учесть. В крупных компаниях чаще руководитель единогласно решает как лучше, при этом каждодневные пользователи видят множество недостатков, избегают использования новых систем и правил и не всегда своевременно об этом сообщают. Важно общее участие и отдельно действия каждого участника перемен.
 Наталья Таланова Наталья Таланова, 27 сентября
2
Роман, коллеги, здравствуйте. Из моей практики - успех внедряемых изменений, был там. где все все понимали, т.к внутренний саботаж может все испортить. Помню, в одном из проектов, один работник уперся, что не будет переходить на новые условия труда и все тут. Как ни странно, ему удалось подтянуть коллектив единомышленников (которых вначале не было), которые все здравые и разумные начинания по простому "забанили". В итоге, проект по внедрению изменений был слит.
 Наталья Кретова Наталья Кретова, 22 сентября
1
Роман, добрый день, благодарю за интересную тему.

Многократно участвовала во внедрении разного рода изменений как HR BP в международных компаниях. Уважаю все общепринятые технологии внедрения изменений, но убеждена, что они не сработают без двух очень важных условий:

1. Работаем с первым лицом компании/подразделения и руководящим составом. Пока они искренне не поверят в необходимость изменений и не "зажгутся ими" - никто не поверит.

2. Коммуникация, коммуникация, коммуникация. Долгая, упорная и открытая коммуникация с вовлеченным персоналом. Борьба с возражениями, разъяснение всех за и против, образовательная информация на тему вводимых изменений. До тех пор, пока весь персонал не пройдет все стадии от сопротивления до полного принятия.

Ну и нулевой шаг ко мне этому - сами "амбассадоры" изменений (часто HRы или кто-то из руководства/команды собственников) должны верить в них и обладать эксперным пониманием того, куда (и зачем) компания движется посредством данных изменений.
 Елена Балухина Елена Балухина, 22 сентября
2
Все технические проблемы завязаны на живом человеке. На его психологии. Успех или неуспех связан или с первым лицом, или с командой. Например, первое лицо считает, что изменения очень нужны и проблема в команде, которая тормозит. Команда возрастная и, действительно, сильно тормозит. Поработали. Сдвинули с места. Удалось и замотивировать, и обучить. Но вылезла другая проблема. Первое лицо тоже тормозит. То есть, руководитель искренне убежден, что меняться должна команда, а не он лично. И кто теперь тормоз изменений? И что самое главное, обученная и замотивированная команда все по полочкам разложила и смотрит на первое лицо с вопросом: Изменяться или все-таки подождать?
 Окрыляем Успехом Окрыляем Успехом, 22 сентября
1
Доброго времени суток, Роман, Коллеги!
Ольга, Елена, классно отразили организационные составляющие. Я хочу затронуть "техническую" сторону, с позиции механики внедрения изменений. Получится немного пространственно, но по теме, чтобы была понятна суть.
В жизни любого человека есть четыре основные стадии научения:
1 Стадия научения: Я не знаю о том, что Я не знаю!
На работу выходит новый сотрудник. Даже если до этого он работал в смежной компании или той же отрасли, первое время он как маленький ребёнок. Пока ещё не знает, что и как ему надо делать. Ему нужны инструкции.
Маленький ребёнок, когда рождается на свет ещё не обладает признаками самосознания. Для него всегда всё в новинку и в диковинку. Но, постепенно в 2 – 2,5 года, жизнь начинает обретать смысл и наступает:
2 Стадия научения: Я знаю о том, что Я не знаю!
Сотрудник проходит адаптационный период. Получает необходимые первичные данные о том, как он должен выполнять свою работу. Мы рассказываем ему, что мы от него ждём. Сотрудник знает, что он должен делать, но он ещё ни разу самостоятельно это не попробовал. Или попробовал, но не отточил навыки.
Как-то утром, ребёнок заглядывает в ванную и… опаньки! Мама с Папой там что-то делают! И Мама с Папой начинают объяснять: «Понимаешь, доченька/сыночек, мы чистим зубки. Чтобы там не завёлся червячок на диване с чемоданом и телевизором. А потом не пришлось его выгонять с помощью бормашины. Итак, ребёнок уже знает, что зубки необходимо чистить, но пока ещё не знает, как это правильно делать. И он переходит к стадии активного научения:
3 Стадия научения: Я знаю о том, что Я знаю!
Сотрудник овладел необходимой квалификацией. Очно знает и понимает, что и как он должен сделать. В чём заключается его результативность и эффективность. Внимательно следит за своей работой.
Ребёнок же уже не просто знает, что надо чистить зубки, но и тщательно за этим следит.
4 Стадия научения: Я не знаю о том, что Я знаю!
Существует правило: 10 000 одинаковых операций и Вы дальше будете выполнять работу на автомате без единой ошибки.
Кстати, вопрос:
Вы хотя бы иногда чистите зубы? ДА/НЕТ (нужное подчеркнуть)
О чём Вы думаете, когда чистите Зубы?
(ваш вариант) -
Этим всё и сказано.
4 стадия — это стадия шаблона, автомата, кухонного интеллекта [1]. Эта стадия значительно облегчает нашу жизнь. Те, кто ездит привычным маршрутом, никогда не задумывается о том, где и когда надо совершить пересадку или в какие двери транспорта лучше всего сесть! Кто водит автомобиль, никогда не задумывается над тем, что необходимо сделать, чтобы автомобиль начал движение или совершил манёвр. Часто бывает ситуация, когда утром встал, а в сознание пришёл на работе. А вот как добрался – не помню?! Ну, у некоторых бывает и наоборот… В сознании уходил с работы, а вот как добрался домой – не помню… Не самый лучший вариант, но хорошо демонстрирует функции внутреннего автопилота. Это и есть 4 стадия.
Наиболее характерно эта стадия проявляется на некоторых наших коллегах.
О! Семён Семёныч пошёл в сторону кухни! Значит время 9.40, к гадалке не ходи!
Замечали подобное?
Так вот, именно 4 стадия научения, является тормозом любых изменений!
Теперь представьте, что Вы вводите изменения в компании. Допустим на уровне бизнес-процессов. И по новому регламенту, Семён Семёнычу в 9.40 нужно быть в ПЭО, а не на кухоньке. И этот "буриданов осёл" выходит из своего кабинета в коридор. Налево кухня - направо ПЭО. Как Вы думаете, куда он пойдёт?
Конечно, на кухню!!! По принципу - "Я быстренько". Все мы прекрасно знаем, что чем быстрее мы пытаемся хоть что-то сделать, тем больше времени у нас на это уходит. Казалось бы - этот отчёт я исправлю за 15 минут... Поставили точку - смотрим на время - и офигиваем - 50 минут!!! Зато ожидание в очереди в гипермаркете - 10 минут для нас кажется вечностью!!!
А опоздавший Семён Семёныч, начинает нервно выходить из себя: "Какого лешего!!! Кому мешал ранее заведённый порядок? Что они там вечно придумывают??? (далее идёт непереводимый итальянский фольклор)".
Именно так рождаются сопротивления и саботаж. И даже если ТОПы дружно за - не факт, что их поддержат.
Необходимо внедрять изменения не только на процессуальном, но и на регламентом уровнях. Согласно письмам РОСТАТа, ГД имеет право в одностороннем порядке изменить ПВТР в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств сроком до 60 суток. За это время он должен с работниками либо согласовать новый порядок, либо вернуть обратно. Но достаточно и недели, чтобы персонал усвоил и вписался в новые процессы в изменённых условиях. Только уже без сопротивления.
Вот такая механика!
Более подробно: «Как управлять персоналом. Маленькие хитрости высокой эффективности» 2020 ISBN: 978-5-532-05075-4
или на Канале YouTube Павел Бормотов: Личная эффективность!
Всем успехов!!!
 Павел Бормотов Павел Бормотов, 21 сентября
2
Роман, добрый день. Работала в компании, где была внедрена система менеджмента качества, которая вызывала в основном сопротивление, чем энтузиазм со стороны сотрудников.
Из своего опыта могу сказать, что в первую очередь влияет на скорость принятия изменений:
1. Убежденность ТОП-менеджмента в необходимости этих изменений, их эмоциональная заряженность..
2. Работа ТОП-менеджеров как команды.
3. Наличие выстроенных вертикальных связей между ТОПами и всеми сотрудниками компании в целом.
4. Использование модели Коттера.
 Воропаева Ольга Воропаева Ольга, 21 сентября
5
Роман, доброго дня.
1. Основные факторы для меня:
- обоюдное желание перемен ;
- дисциплинированность в исполнении всех алгоритмов и рекомендаций;
- вложение сил, времени и материальных ресурсов и понимание нужности данных
вложений;
- взгляд вперед))
2. Самая важная причина неудач ,когда в голове владельца: "Говорите, говорите, а все-равно сделаю по своему, как привык". И хоть тресни,но ничего не получится.
А еще,когда хочет все и сразу,не понимая,что аналитика и анализ на первоначальном этапе необходимы,как воздух. А еще,когда все в секрете. Вы поменяйте,но я вам не могу дать исходников и доступов. Мол попробуйте догадаться.
 Уварова Елена  Уварова Елена , 21 сентября

Следить за новостями

Популярные услуги раздела с ценами:
Консалтинг
Консалтинг
HR-аудит

от 5 000 р.  до 95 000 р.

Управление стрессом

от 4 500 р.  до 80 000 р.

Процесс управления продажами

от 2 000 р.  до 70 000 р.

Коучинг
Коучинг
Коучинг команд

от 1 000 р.  до 150 000 р.

Индивидуальный коучинг

от 1 000 р.  до 150 000 р.

Бизнес-коучинг

от 1 500 р.  до 95 000 р.

Коучинг первых лиц

от 1 000 р.  до 1 500 000 р.

Лайф-коучинг

от 1 000 р.  до 30 000 р.

Другие материалы в HR-клубе
ПОПУЛЯРНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
27 марта 2020, 10:48
 Мария Туровцева (HRTime.ru)
Волонтеры для консультаций по hr-вопросам
Добрый день. Сейчас не самое простое время для бизнеса, но мы искренне верим, оно скоро закончится. Мы хотим, чтобы вы - наши исполнители вышли из этой ситуации с новыми возможностями, контактами, опытом, более прочной репутацией - и это зависит только...
1996 24 81
27 марта 2015, 12:20
 Александр Крымов
Что такое коучинг?
Сейчас каждый 2-й - коуч. На кого ни глянь, каждый закончил какую-нибудь академию коучинга. Похоже, я один остался, кто не понимает, что это такое. Я так и не понимаю, что такое коучинг? Чем он отличается от старого - доброго тренера, индивидуального...
1999 4 29
5 сентября 2019, 16:08
 Ольга Прозоровская
Продвигаете свой проф-бренд в соцсетях?
Коллеги, сейчас ситуация на рынке HR-услуг такова, что часть компания отказалсь от внутреннего физического присутствия HR, переведя его на удаленку. Понятно, что такое решение зависит от специфики компании.Многие специалисты задумались о продвижении своих...
687 2 27
20 сентября 2019, 09:21
 Татьяна Бохолдина (ГлавКадр)
А как Вы определяете стоимость на свои услуги?
Коллеги, добрый день. Где-то в отзывах о площадке встречала пожелание о том, что неплохо было бы иметь статистику с ценами на разные виды услуг: по какой цене исполнители предлагают свои услуги. При этом, на мой взгляд, данная информация все равно не...
690 7 25
7 октября 2019, 07:20
 Имаева Александра
Площадки для HR-фрилансеров
В рамках подготовки конференции #АнтиконфаHR 2019 готовим обзор площадок, оказывающих услуги независимым экспертам в области HR: рекрутинга, обучения, карьерного консультирования, коучинга, КДП и так далее. Например, HRTime, Антирабство,...
891 3 25
25 сентября 2020, 15:08
 Гузенко Анастасия
Пойду в консалтинг, чтобы работать без будильников, понедельников и начальников. А как же на самом деле?
Коллеги, всем привет! Хотела обсудить насущный вопрос - почему вы ушли во фриланс? Большинство коллег уходят "на вольные хлеба", чтобы работать на себя, подстраивать свой график, работать без начальства. Так ли это на самом деле? Каким видете вы фриланс?...
422 7 22
21 марта 2019, 11:42
 Ольга Аминова
Есть ли здесь вопросы от клиентов, заказчиков и собственников?
Добрый день уважаемые коллеги, заказчики и ползователи сайта. Буду рада знакомству! Я буквально вчера зарегистрировалась тут по рекомендации своего более опытного коллеги, и надеюсь на взаимовыгодное сотрудничество. Начинаю публиковать свои услуги...
646 2 21
Понравилось 7 пользователям