Основные ошибки секретарей и hr- менеджеров

Что тут сказать: неплохо было бы определенной части hr-специалистов всё же следить за актуальными изменениями в массовом поведении кандидатов и в соответствии с этим также корректировать ряд критериев оценки работников.
Это касается и оценок длительности работы на одном месте, частоты профессиональных переходов: ощутимому тренду на переучивание и смену отраслей/позиций/профессий уже несколько лет, - он только нарастает и ускоряется.
Здесь им также можно поглядывать и на происходящую прямо сейчас ковидную трансформацию рынка труда на Западе.
И эти критерии весьма желательно скорректировать прямо сейчас, - рынок и кандидаты ждать не будут_

Добрый день, Катерина.
В моей практике были случаи, когда я наблюдала действие секретарей на ресепшн и потом HR в компании и дойдя до ген.директора уже многое могла рассказать от проблемах в бизнес-процессах в компании, корпоративной культуре и системе управления.
Грубость, неопрятность, неорганизованность, отсутствие этикета, необязательность, отсутствие профессионализма отталкивают людей от компании.
Более 70% кандидатов принимают решение о продолжении общения с представителями компании на оcнове впечатления от интервью с HR.
Если говорить про общие тенденции, то если нет в компании управленца, который выстраивает бизнес-процессы в структурах бэк-офиса, то и ожидать от такого офиса четкой работы не приходится.

"В любой компании лучшие сотрудники — семена её будущих успехов.
Вывод: выясните точно, что именно позволило вашим лучшим сотрудникам добиться успеха именно в вашей уникальной среде."
Ласло Бок, вице-президент Google по персоналу.
Сколько раз приходилось изучать внутреннюю корпоративную культуру в компаниях, столько раз убеждался - сотрудники досконально все работают по "струночке", как винтики в большом механизме, где четко прописаны "правила работы" и коммуницирования между отделами, а главный помощник (заместитель, серый кардинал) генерального директора умело "дергает" за нитки и направляет "энергию" в нужное русло.
Что я этим хотел сказать. Если вся работа по коммуницированию, контролю и обучению в компании настроена правильно, то и офис-менеджеры, и менеджеры по персоналу работают по инструкциям (скриптам и т.д.), где им каждый день напоминают кто им "приносит" зарплату. Но, если бардак в этих службах, то уж извините, руководство или не знает, или не "доходят" руки ввиду сильной погруженности в операционку, где нередко присутствует и ручное управление, и текучесть кадров.
Процент неудовлетворенности сотрудников условиями труда в таких компаниях в 2 - 3 раза выше ввиду того, что многие бизнес-процессы пущены на самотек. В большинстве своем работники устраиваются на работу, помимо поиска хорошей зарплаты, под крылышко "хозяина" (бренда), где присутствуют четкие требования, задачи и контроль, где за тебя все уже продумали, а тебе осталось только исполнять.
Поэтому в таких компаниях даже вахтер "при галстуке и улыбка до ушей".

Если мы говорим о впечатлении соискателей от компании, то, безусловно, hr-менеджер здесь играет свою роль. По тому, как hr-специалист общается с кандидатом, можно очень многое понять о самой компании и ее корпоративной культуре. А вот если мы говорим о клиентах компании, то здесь уровень hr-специалиста важен в меньшей степени, так как они не пересекаются. Но зато важен уровень тех сотрудников, которые контактируют с клиентами: секретарь, менеджер по продажам, курьер/водитель (доставка), закупки, бухгалтерия. Хотя, безусловно, уровень hr-специалиста в целом важен для компании, так как именно он обеспечивает компанию необходимыми кадрами и делает, как минимум, первичный отбор. Плюс отвечает за корпоративную культуру, обучение и т.д.

На войне как на войне. Не даром тех, кто на переднем крае компании называют фронт-менеджерами 
Да, нас встречают секретари, да с нами разговаривают кадровики, создавая впечатление, которое может транспорироваться на всю компанию. Помните, как у Станиславского: «Театр начинается с вешалки» Компания начинается с того, с кем Вы встречаетесь первым.
Впечатление – это не правда, а иллюзия. Степень соответствия может быть разная. Может быть человек такой хороший/не хороший, приятный или неприятный, а компания гораздо больше и сложнее. Но стоит отметить, что по опыту корпоративная культура пропотевает через своих работников как трудовые затраты на сельскохозяйственной борозде. Да, транслируется корпоративная культура через своих сотрудников.
Самое простое – это дресс-код. Формальный или неформальный. Клиентоориентированность – через доброжелательность, готовность к общению или закрытость и букинизм ( от слова «бука» 
Не готовность давать комментарии, отвечать на вопросы, соединять с сотрудниками, доступ к информации.
Кейсы –это тот инструмент, который помогает умному руководителю исправить несовершенство уже сложившейся практики взаимодействия с клиентом или контрагентами, обществом фронт-менеджеров компании. Ну, хамят, грубят, нахмуренные, смотрят как Ленин на врагов революции.. А Компания теряет очки, преимущества в глазах обидевшихся клиентов, терпит репутационные издержки.
Хрестоматийный пример уборщицы (клиннера), которая машет тряпкой в торговом зале в не зависимости от того, что своей работой он отпугивает покупателей. Наведи чистоту, не мешая покупателям!
Такие мысли по поводу.
С уважением, Айрат Мустафин

Не только HR и секретари, но и уборщицы, сейлзы, грузчики, водители, сотрудники колл-центра, да просто все сотрудники компании во главе с руководством просто обязаны трудиться над поддержанием имиджа, укреплением HR-бренда.

Вера, Екатерина, спасибо за мнение!
У меня этот кейс возник из опыта, когда hr на первов общении заваливает вакансию и, к сожалению, наблюдала такое и в др компаниях.
А особенно, если знаешь компанию и понимаешь, что она отличная, становится очень жаль, когда из-за одного непрофессионала страдает имижд и отношение к компании.

Координатор, секретарь- это ключ к успеху, если приходится через него взаимодействовать.
Попадется бестолковый- завалит всю работу и наоборот, толковый- поднимет на новый уровень взаимоотношений и заработков, если ваш заработок зависит от закрытых вакансий напрямую.

Добрый день, коллеги! Катерина, спасибо большое за такой кейс!
На самом деле, болезненная и актуальная для меня тема.
Буквально вчера обсуждаю сотрудничество с крупной IT компанией: на переговорах присутствуют и Генеральный директор, и директор филиала, и HR(G).
Я приготовила презентацию, рассказываю, что еще на моменте собеседования с соискателем, нужно транслировать HR бренд, миссию и цели компании, ибо это очень важный момент!
В ответ на это слышу: А что нельзя попроще? На это же время уйдет...неее...давайте без этого.
Грустная история получается: ты на месте HRа хочешь произвести отличное "первое впечатление", привлечь ценные кадры, а руководство это не поддерживает.

Павел, спасибо за ваше мнение и такой развернутый ответ.
Могу добавить еще, что тут важна та культура, которую транслируют в компании. Если в порядке вещей агрессия и некорректный ответ, то и сотрудники будут поддерживать данный посыл.
Если же в основу закладывается уважение к людям и это транслируется, то и вопрос снимается спм собой.
Или сотрудник перестраивается (если у него иной подход) иои уходит.

Катерина! Классный кейс! Ответ будет длинным, но кому интересно - это ключ к успеху!!!
Часто на практикумах, тренингах, семинарах, да даже на стратегических сессиях задаю руководителям простой вопрос:
- Для чего нужен руководитель любого структурного подразделения?
Ответы можно записывать в книгу рекордов «Анти Гиннеса»! Варианты многочисленны:
- для организации деятельности;
- управления персоналом;
- влияния и управления;
- для контроля;
- закрыть «дырку»;
- чтобы Директору было не скучно и т.п.
Отсюда и возникают все перекосы в управленческой деятельности руководителей. Было бы уместно не забывать, что у нас в распоряжении есть достаточно мощный инструмент – стратегическое мышление. И оно дано нам с рождения. Именно благодаря стратегическому мышлению мы умеем мечтать и планировать будущее. И вот тут как раз и кроется «загвоздка». Мы в течении жизни нарабатываем себе ряд стереотипов и шаблонов, которые начинают постепенно ограничивать наше восприятие реальности и адекватность реакций. Безусловно, шаблоны и стереотипы помогают нам в повседневной жизни. Они освобождают наш мозг от ряда мыслительных действий и операций. Так, например, наработав навык вождения автомобиля, мы не задумываемся над тем, что нам необходимо сделать, чтобы начать движение или совершить манёвр. Мы делаем это на автомате. Если у нас наработан навык привычного маршрута на работу и обратно, то порой и его мы совершаем на автомате, порой даже не отдавая себе отчёта о том, как мы добрались. Также происходит в деятельности руководителя. Один удачный инструмент в конкретной ситуации и мы начинаем, не задумываясь, применять его в подобных мало-мальски схожих ситуациях. Уважаемые руководители, помните, пожалуйста, о том, что в нашем арсенале всегда есть стратегическое мышление. Именно оно помогает нам добиваться определённых высот и положений.
Всё меняется, когда я задаю слушателям следующий вопрос:
- Скажите, пожалуйста, зачем в бизнесе вообще создаются и организуются различные подразделения?
После этого вопроса сразу наступает прозрение! Ответы начинают приобретать верный вектор:
- Любое подразделение создаётся с определённой целью!
- Для того, чтобы решать задачи!
Тогда следующий вопрос:
- А чтобы цели были достигнуты, а задачи реализованы нужен кто?
И все в один голос отвечают:
- Руководитель!
Снова спрашиваю:
- Так для чего нужен любой руководитель?
И вот тут уже начинаются правильные ответы:
- Для того, чтобы подразделение достигало цели и решало вменённые задачи!
Вот именно! Во главе внимания руководителя должна стоять цель! Для того, чтобы цель была достигнута, необходимо выполнить целый ряд задач.
И вот тут-то и возникает вопрос: А как собственно эту цель достичь и выполнить задачи, если всё упирается в персонал.
У каждого руководителя, как и у каждого человека есть какая-то своя вершина. Ну, по крайней мере, важно, чтобы была. У кого-то она, условно, 3776, у кого-то 4807, а у кого-то и 8848.
Но, вот что самое интересное – достичь этой вершины в одиночку практически невыполнимая задача. Всегда есть необходимость в поддержке или страховке. Всегда должны быть люди, на которых мы можем опереться или положиться, кому мы можем доверять, на кого мы можем рассчитывать. Рассчитывать на то, что они нас приведут к этой вершине, помогут нам взойти на выбранную высоту и взойдут туда вместе с нами.
​Нам очень нужна эта «подушка безопасности» или опора. Кто эти люди? Где они? И откуда они берутся? Как появляются «свои» и «лояльные» сотрудники? Ответ до безумия прост!
Технология «молниеносного» профессионального отсева
Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда вновь пришедший сотрудник по каким-то причинам не доставляет нам особой радости во взаимной работе. А порой и сам этот сотрудник не испытывает особого удовольствия от работы в нашей компании. В итоге складывается такая ситуация, когда сотрудник либо уходит сам из нашей компании, либо мы «уходим его.
А ведь определённые издержки на подбор, отбор и даже адаптацию данного сотрудника мы уже понесли. Насколько такая ситуация является приемлемой для любой компании? Вероятнее всего любой руководитель, а уж тем более владелец бизнеса ответят – неприемлема вовсе.
Давайте попробуем разобраться в том, откуда берётся подобная «несостоятельность» сотрудников. А самое главное выработаем решение, позволяющее практически молниеносно отсеивать ещё на этапе отбора таких «нежелательных» кандидатов.
В жизни любой из нас может наблюдать один парадокс, гуляя по улице и встретив человека с собакой (да простят меня за такую аллегорию владельцы домашних четвероногих питомцев, в том числе и котов). Можно увидеть довольно интересный феномен. Если собака прожила с хозяином пять и более лет, то у них (фактически) одна «морда» лица на двоих. А ведь как всё происходит? Когда мы выбираем питомца, то, определившись с породой (которая тоже выбирается по нашему предпочтению), мы уже ориентируемся на внутренние показатели. Какое из животных нам будет ближе «по духу и по сути». Ведь тот, кто выбирает для себя Овчарку, вряд ли выберет Таксу. Кто выбирает Болонку, вряд ли согласится взять Гончую.
А ведь абсолютно любой бизнес – это точно такая же ситуация в проекции. Отчего же мы не делаем этого изначально? Отчего не определяем сразу, с кем же нам будет по пути?
Я предлагаю вам совершенно простое решение, которое значительно способно помочь вам сэкономить на издержках в подборе персонала. А главное, окажется полезным при решении трудовых споров в официальных инстанциях.
Итак! Любой человек, владеющий или управляющий бизнесом, в первую очередь ориентирован на достижение определённой результативности и эффективности от деятельности сотрудников. При этом следует помнить о том, что если у Компании есть чёткие стратегические цели, то ни один руководитель достичь этих целей в одиночку не сможет никогда. Необходима поддержка. Необходимы те, на кого можно опереться в трудную минуту, а самое главное, с кем приятно будет отпраздновать победу. Скажите, нужны Вам в пути те, с кем это будет сделать неприятно?
Предлагаю Вам действенный способ молниеносного отсева практически 90% «нежелательных» сотрудников.
Важно сформировать документ, который подписывается кандидатом ещё до момента прохождения им официальной процедуры отбора. Как и в ситуации выбора питомца, данный документ должен формироваться «хозяином» лично, либо во взаимодействии с командой ТОП-менеджеров. Ибо последние уже подобраны по вышеизложенному принципу. Для формирования документа ВАЖНО ответить на следующие 3 вопроса.
Так принято в нашей компании!
1. Какие профессиональные и личные качества ценятся в нашей Компании (необходимы для достижения целей бизнеса.
(Здесь описывается аналог корпоративных компетенций, которые предъявляются к обязательному исполнению всеми сотрудниками компании независимо от статуса. Как правило, сюда следует в первую очередь заложить те жизненные ценности, которые «проповедует» сам владелец бизнеса. Следует помнит о том, что у каждого человека своя «собака» в голове – см. заметку «Собачка». Именно поэтому каждая ценность должна быть описана предельно точно и корректно, чтобы ни у кого не возникало соблазна интерпретировать её в «свою пользу». Ценностей должно быть от 3 до 5. Не больше и не меньше. Например, Активная жизненная позиция, Клиенториентированность, Целеустремлённость, Стремление к саморазвитию, Ориентация на результат, Порядочность и т.п. Из 585 разработанных мною Корпоративных Конституций нет ни одной совпадающей. Даже одинаковые ценности всегда интерпретируются совершенно индивидуально под интересы конкретной компании. Поэтому я не раскрываю ни один из примеров, дабы не смущать пользователей сайта.)
2. Что является недопустимым для достижения целей бизнеса.
(При описании данного параметра, следует учесть, что нецелесообразно указывать в качестве отрицательных качеств антонимы по отношению к первому пункту типа: Преданность – Предательство, Честность – Обман, Активная жизненная позиция – Имитация кипучей деятельности. Здесь уж стоит сделать выбор в пользу того, что для вас будет важнее: положительное проявление или недопустимость отрицательного. И есть один, достаточно интересный момент. Из всё тех же 335 Конституций, по данному пункту практически во всех случаях Компании единодушны в определении недопустимости обмана. Поэтому я смело могу предложить данное определение в качестве исходника.
Обман – умышленное или неумышленное введение в заблуждение клиентов, партнёров и коллег, равно как и сокрытие информации, влекущее финансовые издержки, и интриганство.)
3. Образ идеальной рабочей среды
(В данном пункте тоже необходимо использовать продуманный подход. Описание образа идеальной рабочей среды должно исходить из того, какой подход к управлению в целом предпочтительней для организации. На сегодняшний день сложилось 2 ключевых подхода: Западный и Восточный. Рекомендую скопировать и распечатать таблицу с подходами и пройти по ней с карандашом, выбирая пункты, которые соответствуют именно вашей ситуации. Всего в таблице 21 пункт. Тот подход, который наберёт наибольшее количество баллов и следует заложить в основу.
П.С.: Крайне важно, чтобы оформление данного документа было не более одного листа формата А4 для удобства его чтения и восприятия информации. И этот документ даётся для ознакомления приглашённым кандидатам, прежде, чем с ними начнутся мероприятия входных испытаний. В конце текста, потенциальный кандидат должен поставит подпись и дату, что он ознакомлен с данными положениями и обязуется руководствоваться ими в своей профессиональной деятельности в вашей Компании. Это и будет являться основанием для принятия взвешенного управленческого решения в случае отклонения сотрудника от принятых стандартов, после того, как он с ними согласился.
Самое интересное в том, что (из практики) люди, которые приходят к вам на работу, чтобы «отсидеться» или не соответствующие вашим представлениям и пониманиям, в большинстве своём отказываются от подписания подобного документа. А значит и не стоит тратить время и деньги на отбор подобных сотрудников, их первичное обучение и включение в бизнес-процесс. Ибо пользы от них всё равно никакой не будет.
А всё это коротко можно посмотреть здесь https://youtu.be/FwyzfAKKL_Y

Мурат - золотые слова.

В одной IT компании обучал секретарей. Основные темы – деловое общение по телефону, деловая переписка, этика и т.д.

После тренинга двое уволились. Аргументировали это тем, что им это очень сложно. А троих секретарей перевели в коммерческий департамент в качестве стажеров. Хороший потенциал был у них.

Когда собственники хотят тратить деньги на маркетинг и привлечение лидов, их уговариваю, чтобы сначала обучали тех, кто эти лиды будут обрабатывать. Особенно тех, кто поднимет трубку.