Сезон целеполагания-2024 в самом разгаре. Самое время обсудить трудности, с которыми сталкиваются или могут столкнуться топ-менеджеры.
Формулировать цели предложил Питер Друкер, обратив внимание топ-менеджеров на то, что в управлении бизнесом они сосредоточены на задачах (действиях), вместо результатов. Процесс пошел и стали появляться инструменты и подходы. Сначала возникла методика SMART, потом предложили систему сбалансированных показателей (Нортон, Каплан). Сейчас активно используют подход OKR.
Активное использование целеполагания в практике управления бизнесом обозначило трудности, которые стали возникать в компаниях при формулировании целей.
Первые трудности появились на заре формулирования целей, которые частично решались в рамках последующих подходов.
В частности.• Цели формулировались на верхнем уровне управления и уже средний уровень менеджмента, как и прежде, фокусировался на задачах.• Увлечение финансовыми целями привело к тому, что для ряда подразделений оказалось затруднительно формулировать функциональные цели. Например, для маркетинга и HR.• Приоритет финансовых целей отодвигал на второй план нефинансовые цели, хотя их достижение обеспечивало достижение финансовых результатов
Новые подходы в большей или меньшей степени учитывали эти трудности. Например, Нортон и Каплан предложили формулировать показатели деятельности для 4-х проекций: финансы, клиенты, процессы, персонал.OKR стал фокусировать внимание на важности включения сотрудников в процесс формулирования целевых показателей. Технология основана на построении дерева целей сверху-вниз и обратно.Еще один важный момент, который был заложен в OKR это формулирование цели, как намерения. Выделено формулирование образа цели и показателей, которые отражают ее достижение.Образ цели и показатели формулируются настолько амбициозно, что достижением считается приближение к ним, а не полное достижение. Это помогло в какой-то степени избежать достижения целей любой ценой для их выполнения к концу года. Ключевая сложность, связанная с внедрением OKR.Этот подход очень критичен к используемым стилям управления и корпоративной культуре компании.
При всех сложностях с формулированием целей они стали одним из важных управленческих инструментов.
Что дает топ-менеджменту этот управленческий инструмент?• Определение направлений развития• Основу для управленческих решений по распределению усилий и ресурсов• Выявляет уровень амбиций топ-команды• Закладывает основу для формирования системы стимулирования
При проведении управленческих сессий с разными топ-командами (отрасли и размеры) я обратил внимание, что топ-менеджеры сталкиваются с рядом трудностей и эти трудности повторяются от компании к компании.
Трудности, которые встречались наиболее часто описаны ниже.
Трудность 1. Формулировка цели как задачи.В формулировке цели активно используют глаголы: увеличить, расширить, снизить, повысить и тд. Такой подход приближает формулировку цели к формулировке задачи. Они начинают "сливаться".
Цель это желаемый результат. По сути, результат полученный в голове тех, кто ее формулирует.Поэтому очень желательно, чтобы ее формулировка начиналась с существительных, а не глаголов.Сравните:Увеличить чистую прибыль компании на 31.12.2022 по отношению к 2021 году на 15 процентов.Или
Чистая прибыль компании относительно итогов 2021 года увеличена на 15 процентов на 31.12.2022Идеальная формулировка предполагает отсутствие глаголов в формулировке цели или целевого показателя.
Трудность 2. Однозначная измеримость целей.
Пример. Объем продаж на конец года составит 200.0 млн. руб.С одной стороны цель измерима. С другой стороны, есть вопросы.Например, это значение включает НДС или нет?Как будет фиксироваться достижение цели: по подписанным контрактам или по оплате, или …?
Таких уточняющих вопросов может возникнуть много на пути достижения измеримости цели.
Измеримость цели должна быть задана однозначно.В противном случае будут возникать споры при подведении итогов и в процессе ее выполнения.Трудность 3. Одна формулировка цели повторяется на разных уровнях управления.Наиболее часто это наблюдается в отношении отделов/департаментов продаж.Цель компании, связанная с выполнением определенного объема продаж, автоматически переносится на уровень функционального блока – департамент продаж.
Сразу возникает вопрос ответственности за достижение этой цели.Трудность 4. Назначение ответственного за достижение цели в ситуации, когда у него меньше полномочий, чем требуется.Периодически приходилось встречаться с ситуацией, когда за достижение цели по прибыли компании отвечал финансовый директор.Прибыль компании - интегральный показатель ее деятельности за конкретный период времени.Полномочия финансового директора недостаточны для ответственности за реализацию этой цели.Трудность 5. Степень приверженности сотрудников выбранным целям компании и подразделений.Сформулированные цели воспринимаются большинством сотрудников как цели руководителей компании или сотрудники четко видят свой вклад в их достижение?Актуальные вопросы, которые возникают в процессе целеполагания.• Какие цели наиболее важны для компании на заданный период времени?• Сущетвует однозначное понимание выбранных формулировок, как минимум у топ-команды?• Что будет значить для сотрудников компании достижение целей?• Какой смысл в этих целях с точки зрения долгосрочного роста компании?Важно.Если на этапе планирования не будет достигнуто полного понимания целей компании, то будут «рождаться» трудности, которые обязательно проявятся в процессе согласования действий по их достижению или при подведении итогов.Выбор, который всегда стоит перед топ-менеджерами, когда они начинают заниматься целеполаганием на следующий период времени:• Экономия времени и усилий на этапе формулирования целей. Тогда получат трудности в процессе их реализации и подведения итогов.
ИЛИ
• Потратить необходимое количество времени на обсуждение и выбор целей, и вовлечение ключевых сотрудников в процесс их осмысления. Тогда будет сокращено количество деструктивных споров в процессе реализации и при подведении итогов.
Коллеги, буду рад, если вы поделитесь трудностями, с которыми сталкивались при определению целей компании и/или подразделений.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение