Можно ли уволить сотрудника за отсутствие инициативы, если он формально выполняет свою работу?

Мария, коллеги, здравствуйте!

Отвечу на вопрос, рассматривая ситуацию сверху, без притязаний к одной из сторон.

Можно ли это считать достаточным основанием для увольнения? - Нет. Поскольку проявление инициативы - фактор, не являющийся критическим или ключевым для исполнения своих функциональных обязанностей, если мы говорим о линейном сотруднике среднего звена.
Если руководителя "раздражает" подобный специалист, то - это задача и руководителя, понять, почему у сотрудника нет мотивации или желания предлагать идеи и выдвигать инициативы.
Зачастую работодатель не сильно заинтересован в личной жизни или проблемах своих подчиненных, поэтому ожидать сверх нормы от сотрудников, не вкладываясь в них эмоционально/психологически, работодатель не имеет права.

Если ситуация отличается от вышеописанного, то необходимо смотреть на другие факторы, проводить: аудит, ревизию, и смотреть на показатели каждого сотрудника для создания объективной картины.

Или нужно терпеть, пока не случится объективный прокол? - У работодателя нет задачи, ожидать прокола, если сотрудник справляется со своими обязанностями. В этом случае, руководителю или работодателю - прямая дорога к коучу с психологическим образованием, либо к психотерапевту.
Более того, могу сказать, что сотрудник имеет полное право обратиться в трудовую инспекцию, если при выполнении всех своих обязанностей его захотят уволить по соглашению сторон или принудительно.
Важно осознавать риски для компании и понимать, где прокладывается граница между "обязанностями" и "возможностями" в работе сотрудников в компании.

Где вообще граница между “работаю по ТК” и “не соответствую культуре”? - Чтобы понять, где эта граница проходит, необходимо: А) изучить, знать или разбираться в основных положения ТК РФ; Б) сопоставить ТК РФ и внутреннюю документацию компании с должностными инструкциями и регламентами.

Очень интересны ваши реальные кейсы из практики:
– Увольняли ли вы за “пассивность”? - Нет. Проводится психологическая работа с руководителем, командой, сотрудником. Прописываются требования в должностных инструкциях. Далее корректируется работа руководителей, после чего, ситуация меняется в лучшую сторону. В 100% случаев. (Не у всех компаний/основателей есть желание или готовность выделить на ресурсы в качестве финансовых средств и временных рамок).

Вовлеченность сотрудников зависит не только от внутренней мотивации самого человека, как специалиста какой-либо области, но также, и от руководителя отдела или основателя компании.

Рекомендую провести тестирование по данной теме внутри каждого отдела и узнать, что происходит на самом деле.
Поскольку, аргумент "Сотрудник справляется со всем, но нет инициативы и нам это не нравится" - с точки зрения бизнес-психологии и этики, аргументом не является.

С уважением и наилучшими пожеланиями, Мария.

Мария, здравствуйте. Уволить работника можно всегда , подготовив соответствующую базу. Отсутствие инициативы, конечно не повод, но, при изучении материалов "увольнительного дела" - можно все продумать. Вопрос зачем? Если Вы решили проститься с сотрудником - поговорите с ним честно и открыто. Всем, как минимум время съэкономите.

Мария, добрый день.
У нас был похожий кейс, но уволить за отсутствие горящих глаз не смогли.
Вели переговоры с сотрудником, озвучивали свое наблюдение за ним, проговаривали про пассивность.Перемены были, но незначительные.

Мария, а не слишком ли мы перепсихологизируем тему управления вообще и управления персоналом в частности?
Ужасно любим обсудить всякие командности, вовлечённости, инициативности и прочее.
А какую услуга компания покупает у работника?
Их 2:
1. Выполнение трудовой функции: делай своё дело.
2. Честность и лояльность: не воруй, не ври и не увольняйся.
Протестантская формула, на которой строятся западные трудовые отношения: Fair Work for Fair Pay.
И таких ролей в реальном бизнесе, по-моему, 80%.
Если я начу перечислять все должности, где никакая инициатива от работника и не ожидается, заполню весь экран, и ещё мало будет.
И последнее (не помню откуда): Кто хуже дурака?
- Дурак с инициативой.
Да, в японской управленческой культуре инициатива рабочих поощряется (кайдзен), но у нас это не очень прививается.
А если так хочется развивать инициативу - создавайте по образцу СССР движения новаторов, или внедряйте кайдзен.

Коллеги, добрый день!
Тут вопрос культуры компании и должности сотрудника - если в культуре есть инициатива, новаторство, улучшения и т.д., и если должность сотрудника подразумевает проявление этих качеств, то это "неправильный" человек для данной должности и данной компании.
И если человек не меняет свое поведение, то основания расстаться - "ты не в команде, вне принципов, вне ценностей компании и т.д.", Естественно, ТК не имеет такой трактовки, но это уже технический вопрос.

Здравствуйте, Мария!

Вы подняли важный вопрос о сотрудниках, которые формально выполняют свои обязанности без нарушений, но при этом не проявляют инициативу и не вовлекаются в жизнь команды.
Давайте рассмотрим эту проблему через призму Модели командных ролей Мередита Белбина и учтём важность контекста команды.

Модель командных ролей Мередита Белбина
Мередит Белбин выделил девять командных ролей, каждая из которых вносит свой уникальный вклад в работу команды:
1. Мыслитель (Plant): генератор оригинальных идей и творческих решений.
2. Ресурсный исследователь (Resource Investigator): устанавливает внешние связи и привносит новые возможности.
3. Координатор (Coordinator): организует работу команды и распределяет задачи.
4. Шейпер (Shaper): мотивирует команду и преодолевает препятствия.
5. Оценщик (Monitor Evaluator): анализирует идеи и взвешивает плюсы и минусы.
6. Командный работник (Teamworker): поддерживает командный дух и разрешает конфликты.
7. Исполнитель (Implementer): превращает идеи в практические действия.
8. Завершитель (Completer Finisher): обеспечивает качество и соблюдение сроков.
9. Специалист (Specialist): обладает глубокими знаниями в определённой области.

Сотрудники, которые выполняют свои обязанности без инициативы, часто соответствуют ролям "Исполнитель" или "Завершитель". Они надёжно выполняют порученную работу, обеспечивая стабильность и качество процессов.

Важность контекста и типа команды

Мой опыт показывает, что значение такого сотрудника зависит от специфики команды:
1. Розничный магазин и операционные команды
В розничных магазинах и на складах команда состоит из сотрудников с разными обязанностями:
• Инициативные продавцы активно взаимодействуют с клиентами и повышают продажи.
• Сотрудники, выполняющие рутинные задачи, такие как уборка склада, отпаривание вещей, наклейка этикеток. Они могут не проявлять инициативу в продажах, но их вклад жизненно важен для поддержания порядка и эффективности работы.

• Пример из моей практики: в моём магазине были сотрудники, которые не стремились к высоким продажам, но обеспечивали идеальный порядок на складе и в торговом зале. Благодаря их стараниям инвентаризации проходили без потерь, а клиенты всегда находили нужные товары быстро.
Вывод: такие сотрудники необходимы. Их поведение не является "балластом", а наоборот, они вносят существенный вклад в общий результат команды.

2. Команды руководителей и управленческий уровень

В управленческих командах требования другие:
• Руководители отделов должны быть инициативными, принимать решения и вести за собой коллектив.
• Однако, если все будут исключительно креативными лидерами, может возникнуть дисбаланс и недостаток тех, кто воплощает идеи на практике.
Мой опыт показывает, что даже в таких командах нужен баланс:
• Инициативные лидеры продвигают новые идеи.
• Исполнители реализуют планы и обеспечивают стабильность процессов.

Вывод: важно иметь в команде как креативных, так и более спокойных, исполнительных сотрудников.

Грамотный руководитель способен:
• Распределить роли так, чтобы каждый сотрудник был на своём месте и максимально раскрывал свой потенциал.
• Поддерживать баланс между различными типами сотрудников, создавая эффективную и слаженную команду.
• Оценивать вклад каждого, признавая важность как инициативных, так и исполнительных сотрудников.

Не стоит спешить с выводами и считать пассивность поводом для увольнения без глубокого анализа. В некоторых случаях такие сотрудники являются опорой команды и ключом к её успеху.

Есть исследования из Австралии, где в команды помещали игроков, которые не играли. В одну команду - токсичного, в другую - пассивного, в третью - критикующего. В итоге в трех командах одинаковый результат - команды обуславливались поведением таких игроков, а не наоборот. Вывод - чтобы помочь эффективным быть эффективнее, убирайте из команд тех, кто тащит энергию группы вниз. На практике нужно разбираться, с чем связано отсутствие амбиций. Иногда есть факторы демотивации со стороны руководителя, есть непонимание, невовлеченность - "а зачем стараться больше, если я выполняю КПЭ", а есть типичные ситуации "отсутствия выбора", нелояльности. С такими конечно важно проводить диалоги по сонастройке, а если не получается, то расставаться. Как именно, это я не могу сказать с точки зрения правовой. Но точно можно

Мария, тема очень точная — на стыке права, управленческой культуры и реальных ожиданий бизнеса. Вот взгляд с позиции HR-практика, который работает не с теорией, а с живыми задачами заказчиков:

Формально — уволить за отсутствие инициативы нельзя.
Если сотрудник выполняет свои трудовые обязанности в рамках должностной инструкции, соблюдает дисциплину, сроков не срывает — юридически он чист.
Трудовой кодекс в этой части стоит на его стороне.

Но в реальности бизнеса возникает другая логика:
– Есть команды, где "нормативное поведение" = тормоз, особенно если задачи требуют гибкости, скорости, готовности брать на себя инициативу.
– Сотрудник, который "не мешает, но и не помогает", может реально снижать общий темп, демотивировать команду и вносить пассивное сопротивление изменениям.

Что можно делать в таких случаях:
1. Пересматривать должностную инструкцию и KPI.
Если инициатива — часть культуры, это должно быть зафиксировано.
Например: «предлагать минимум 2 инициативы по оптимизации в квартал», «участие в проектных сессиях — обязательное условие» и т.д.

2. Ввести оценку по soft skills или 360-градусную обратную связь.
На основе этого — сформировать обоснование для:
– перевода
– корректирующей работы
– либо расставания по соглашению сторон, если сотрудник системно не соответствует командным требованиям.

3. Управленческий диалог.
Открыто проговорить: "Ты выполняешь работу, но команда отстаёт в развитии, мы ждём вовлечённости, а не формального присутствия". Иногда этого достаточно, чтобы человек сам сделал выбор.

4. Увольнение по результатам оценки.
Если в компании внедрена система оценки эффективности (PIP, GRAD, внутренний аудит), и сотрудник не проходит её по критериям вовлечённости, соответствия ценностям, — это может быть основанием для завершения сотрудничества. Главное — зафиксировать систему, прозрачные критерии и документальную основу.

Из практики:
Кейс 1.
ИТ-компания. Инженер — "тихий", задач не срывает, но в командной работе = 0. После оценки 360 стало ясно, что вся команда воспринимает его как тормоз.
Провели встречу, предложили перейти на отдельный функционал без командной нагрузки. Он отказался. Через 2 месяца — уход по соглашению сторон.

Кейс 2.
Производственная компания. Инженер ПТО. Формально всё делал, но не вёл за собой, не решал вопросов на месте. Пришёл новый прораб — начал решать быстрее, активнее. В итоге “пассивного” сняли с проекта. Перевели в отдел смет. Человек остался — но уже в роли исполнителя, без управленческой нагрузки.

Вывод:
Формальная безупречность не = ценность для команды.
Но и увольнение возможно только при наличии обоснованных критериев, прописанных ожиданий и управленческого сопровождения.