Мотивация отдела продаж: почему изменение процентов не решает проблему

Собственник видит, что продажи упали. Или не растут. Или растут не так, как хотелось бы.

Первая реакция почти всегда одна: «Надо поменять мотивацию». Дальше идут варианты. Поднять процент. Снизить оклад, поднять процент. Ввести бонусы за выполнение плана. Ввести штрафы за невыполнение. Добавить командный

Логика понятна. Продажи - про деньги. Значит, вопрос денег.

На практике изменение процента решает проблему в одном случае из пяти. В остальных четырёх ничего не меняется, а иногда становится хуже.

Почему процент не работает

Продажи - это система. У неё есть несколько узких мест: воронка, средний чек, цикл сделки, качество лидов, компетенция менеджеров, поддержка со стороны маркетинга и производства.

Если узкое место в воронке, то есть в компанию приходит мало лидов, никакая мотивация менеджеров не увеличит продажи. Менеджерам просто некого будет обрабатывать.

Если узкое место в среднем чеке, потому что клиент не готов брать больше двух позиций из линейки, повышение процента заставит менеджеров продавать «больше того же», а не расширять чек.

Если узкое место в цикле сделки, потому что процессы утверждения на стороне клиента растянуты, менеджер физически не может продать быстрее.

Во всех этих случаях мотивация не рычаг. Рычаг где-то в другом месте системы.

Три типичные ошибки

Менять процент, не разбираясь с воронкой.

Собственник поднимает процент с 5% до 8%. Ждёт всплеска продаж. Всплеска нет. Начинается объяснение: «Менеджеры ленивые», «Люди не голодные», «Никто не работает». На самом деле воронка не расширилась. Лидов сколько было, столько и осталось. Менеджеры не могут закрыть больше, чем к ним приходит.

Менять модель продаж без изменения ролей.

Компания решила перейти от продаж через звонки к продажам через встречи с клиентами. Средний чек в новой модели больше, но и цикл сделки длиннее. Мотивацию оставили ту же - процент с закрытых сделок в текущем месяце. Менеджеры сопротивляются. Им невыгодно вести долгие сделки, они не закрывают план и теряют в деньгах.

Мотивация должна была измениться первой. Не изменилась - модель не работает.

Вводить командную мотивацию там, где нет команды.

Собственник вводит бонус за общее выполнение плана отделом. Идея — «сплотит команду». В результате сильные тянут слабых, слабые расслабляются, сильные раздражаются. Через три месяца сильные уходят, потому что «работают за троих, а получают как все».

Командная мотивация работает там, где команда реально существует и работает вместе. Не работает там, где менеджеры работают по своим базам параллельно.

Что реально надо менять

Когда собственник приходит с запросом «поменяйте мотивацию», я обычно предлагаю сначала разобрать, что вообще происходит с продажами. Дальше по ситуации.

Если проблема в воронке - работать с маркетингом и лидогенерацией. Мотивация менеджеров тут вторична.

Если проблема в компетенции - работать с обучением. Менять процент бесполезно, если человек не умеет продавать этот продукт.

Если проблема в модели продаж - переписывать роли,KPIи мотивацию одновременно. Отдельно менять один элемент - вредно.

Если проблема в руководителе отдела - менять или поддерживать руководителя. Мотивация не заменит слабое управление.

Если проблема действительно в мотивации - тогда её и менять. Но это редкий случай.

Кейс: минус 30% продаж после «правильного» изменения мотивации

Клиент - компания в оптовой торговле. Собственник поменял мотивацию менеджерам: снизил оклад с 60 000 до 40 000, поднял процент с 4% до 7%.

Логика: «Сильные заработают больше, слабые уйдут сами, продажи вырастут».

Через три месяца продажи упали на 30%. Ушли двое лучших. Остались менеджеры среднего уровня.

Разбирались. Оказалось, у двоих лучших менеджеров были долгосрочные проекты со средним чеком в разы больше обычного. Сделки закрывались раз в два-три месяца. При новой мотивации им стало невыгодно вести эти проекты - доход в промежуточные месяцы стал слишком низким. Они пошли туда, где им гарантировали стабильный оклад.

Собственник получил менеджеров, которые быстро закрывают маленькие сделки, но не тянут крупные. Через год оказалось, что маржа упала сильнее выручки, потому что маленькие сделки менее прибыльны в процентном отношении.

Мотивация «сработала», но не так, как задумывалось.

Пять вопросов, которые надо задать до изменения мотивации

Какая часть проблемы связана с деньгами менеджеров? Если ответ «непонятно», менять мотивацию рано.

Может ли текущая система работать при других вводных? Если менеджеры сегодня закрывают 30% плана, а вы хотите 100%, никакой процент не поднимет продажи в три раза.

Что будет с сильными менеджерами при новой схеме? Возьмите двух лучших и просчитайте их доход в новой системе на данных за последние полгода. Если он падает - вы теряете лучших.

Что будет со слабыми? Они уйдут или начнут работать лучше? Обычно «слабые» - это не только про людей, но и про то, что для них не выстроен процесс. Изменение процента этого не поменяет.

Что вы будете делать, если через два месяца ситуация ухудшится? Если у вас нет ответа - не меняйте мотивацию сейчас. Разберитесь сначала с системой.

Что делать руководителю

Мотивация - важный инструмент. Но она работает только тогда, когда вокруг неё выстроена работающая система.

Три вопроса, которые стоит держать в голове, когда обсуждается смена мотивации в отделе продаж.

1. Какая модель продаж у нас работает и не поменялась ли она недавно?
2. Что именно мы хотим поощрить и не сработает ли это против других задач?
3. Что будет, если сильные менеджеры увидят новую схему и решат уйти?

Если все три ответа продуманы, менять мотивацию можно. Если хотя бы один нет - сначала думать, потом менять.

Когда у вас в компании последний раз менялась мотивация в отделе продаж? И удалось ли вам после этого получить то, ради чего меняли?