Лояльность сотрудников и результативность организации. Всегда ли есть положительная связь?

Сначала о понятиях из заголовка статьи.

Результативность – отношение фактического результата к желаемому результату за выбранный период времени.

Лояльность:

• Приверженность кому-либо или чему-либо
• Формальное соблюдение норм и правил
• Готовность сохранять верность своему выбору

Организации стремятся к формированию лояльности у сотрудников и клиентов.

Отличие между разными компаниями заключается в том, что одни этим целенаправленно занимаются, а другие только декларируют.
В этой статье рассмотрим тему лояльности сотрудников и ее влияние на результативность компании.

Ключевой вопрос.

Чему или кому в компаниях формируется лояльность сотрудников?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Реальная ситуация.

В одном из проектов по завершении очередной стратсессии с командой я обсуждал с собственником и ГД итоги сессии и будущие планы. В ходе обсуждения  случайно возникла тема лояльности топ-менеджеров.

По поведению некоторых участников, которое я видел на сессии, у меня были сомнения в их лояльности компании, однако собственник думал  иначе.
По его мнению со многими участниками он работал уже несколько лет и их лояльность компании не вызывала сомнений.

Через  6 месяцев мы снова встретились на очередной сессии и я не увидел некоторых знакомых лиц.

На мой вопрос получил ответ, что коммерческий директор уволилась сама, а главный инженер был уволен. Вместе с коммерческим директором ушло более половины продавцов.

Эта ситуация подтолкнула меня к размышлениям.

Когда начинают говорить о лояльности персонала, то понимают под этим лояльность персонала по отношению к организации или по отношению к конкретным руководителям?

Трудный вопрос, потому что с сотрудниками взаимодействуют руководители, а не абстрактная «организация».

С другой стороны, у любой организации есть определенные характеристики и/или факторы, которые присущи только ей.

Например, Видение компании, Миссия компании, корпоративная культура, бизнес-стратегия,  история ее создания, стиль управления и т.д.

То, что может притягивать и удерживать, создавая лояльность компании или отталкивать сотрудников от организации.

Через некоторое время я снова вернулся к размышлениям о лояльности, когда опять перечитал теорию мотивации, описанную Владимиром Герчиковым.

Он выделил 5 типов сотрудников и один из них был назван «люмпены».

Важный момент.

Названия всех выделенных категорий отражают наиболее яркие поведенческие черты. Пять типов сотрудников это 5 типов поведенческих моделей.

Основные поведенческие черты категории «люмпен».

• Делать минимальный объем работы

• Избегать ответственности

• Избегать наказания

• Получать конкретные задания/поручения

Наиболее приемлемый вариант работы для люмпенизированного типа сотрудника — минимальный объем за стабильную и приемлемую оплату.

Недавно на глаза попалось статья, опубликованная в РБК Про по результатам исследования российского рынка труда, проведенное несколькими консалтинговыми российскими компаниями.
В этих исследованиях было отмечено, что в российском бизнесе таких сотрудников около 40 процентов.

По своему опыту работы с разными компаниями могу отметить, что такой тип поведения можно увидеть также  на разных руководящих позициях.

Почему «люмпенов» такое количество в компаниях?

Одна  из возможных причин очевидна.

Недостаток людей на рынке труда, поэтому принимают на работу для заполнения вакансий всех, кто хоть как-то подходит по сформулированным описаниям.

По этому поводу можно вспомнить известный ответ И.В. Сталина на жалобу одного из партийных функционеров на писателей, которые, по его мнению, вели аморальный образ жизни.

И. В. Сталин ответил: «В настоящий момент, товарищ Поликарпов, мы не можем предоставить  вам других писателей».

Другая причина  их появления в компаниях менее явная и более серьезная.
Стиль управления, привычный для части  руководителей и который называют "микроменеджмент".

Для  определенной категории менеджеров  это наиболее приемлемый и безопасный стиль управления.

 Все под контролем их девиз!

Для таких руководителей «люмпены» наиболее подходящий тип сотрудника.
Можно сказать, что  руководители с таким стилем и сотрудники "люмпены" очень хорошо подходят друг другу.

Нахождение в компании таких сотрудников прямо зависит от их отношений с непосредственным руководителем, поэтому они старательно выполняют данные поручения и всячески проявляют свою лояльность непосредственному руководителю.

В первую очередь, они лояльны своему руководителю и готовы уйти из компании вместе с ним.

Как  деятельность этой  категории сотрудников влияет на результативность компании?
Ответ простой – Негативно!

Важно.
 Рост результативности организации всегда связан с новыми идеями, новыми действиями, новыми навыками.
Для  «люмпенов»  это те изменения, которые  входят в прямое противоречие с их устоявшимися привычками и стремлением к стабильности. 

Новизна и ответственность – слова и соответствующие действия,  которые у них вызывают отторжение.

Для них требования по росту результативности организации серьезная угроза, потому что требуют серьезного изменения их деятельности.

 Более того, для них выбор между увеличением своего дохода и, соответственно, ростом их результативности будет всегда сделан в пользу меньшего дохода, только чтобы их не трогали.

Что делать?

Сначала примите решение о том, нужна ли вам лояльность сотрудников к организации?
Это серьезный вопрос, потому что будут необходимы  заметные изменения в культуре, стиле управления, обучении и т.д.

Этап 1. Анализ.

Шаг 1. Анализ корпоративной культуры.

• Что в вашей культуре поощряется?

• Что в вашей культуре наказывается?

Шаг 2. Проведите анализ наиболее часто используемых слов и выражений при общении сотрудников и руководителей.

Вариант А..

• Мне придется

• Я вынужден

• Если бы только

• Это от меня не зависит

• И так все хорошо

Вариант Б.

• Я планирую

• Я собираюсь

• Я выбираю, я предпочитаю

• Я сделаю

• Давай посмотрим, какие есть возможности

Вариант «А» часто встречается у сотрудников с моделью поведения, которая типична для «люмпенов».

Шаг 3. Проведите анализ 360 градусов для руководителей компании.

Шаг 4.  Проведите анализ существующей системы мотивации. Какие модели поведения она реально поощряет?

Опишите эти модели поведения. Выделите те модели поведения, которые приводят к росту результативности компании.

Шаг 5. Определите цели, для реализации которых вам нужна лояльность сотрудников к организации и критерии по которым вы будете определять эффективность шагов по внедрению лояльности.

Шаг 6. Определите первоочередные шаги и начинайте действовать.

Действуйте, не откладывая «в долгий ящик». Успехов!