Когда собственнику советуют книгу о том, как устроена работа с людьми в Google, он обычно отвечает: "У них бюджеты, а у нас склад и восемьдесят человек". Ласло Бок, который десять лет руководил HR в Google, ждет этого возражения и спорит с ним с первых страниц: большая часть того, что он описывает, почти ничего не стоит. Я прочитала книгу как раз с этим вопросом и разложила ее идеи на три кучки: что можно взять почти как есть, что работает только в упрощенном виде, а что лучше оставить Google. Самой полезной для небольшой компании оказалась часть про найм, самой спорной - про деньги. В обзоре разбираю обе и рассказываю, с чего начать, если на всю книгу нет времени.
Главная мысль Бока простая. Если относиться к людям как к взрослым и давать им больше свободы, они работают лучше. А решения о людях стоит принимать на основании фактов, а не впечатлений руководителя.
Ниже - что из этого переносится в компанию на 50-200 человек, а что нет.
Найм: берем почти целиком
Здесь книга сильнее всего, и здесь же меньше всего нужны деньги. Бок исходит из того, что лучше потратить больше сил на выбор человека, чем потом годами его доучивать и переделывать. Компании редко так поступают: на развитие тратят больше, чем на подбор.
Он приводит данные о том, какие методы отбора лучше предсказывают, как человек будет работать. Выше всех оказалось пробное задание, похожее на реальную работу. Чуть ниже - тесты на общие способности и структурированное интервью, где всем кандидатам задают одни и те же вопросы и оценивают ответы по заранее понятной шкале. Обычное интервью "за жизнь" работает примерно вдвое хуже, рекомендации с прошлого места еще слабее, а стаж почти ничего не говорит о будущей работе. Свои эксперименты Google тоже считал: оказалось, что четырех интервью достаточно, дальше точность решения почти не растет. Раньше кандидатов там проводили через десяток встреч и больше.
Для небольшой компании отсюда три вещи. Заранее записать пять-шесть вопросов по главным требованиям к должности и задавать их всем кандидатам. Дать короткое пробное задание на час-два: менеджеру по закупкам - разобрать реальное коммерческое предложение, бухгалтеру - найти ошибки в акте сверки. И не решать в одиночку: второе мнение коллеги, который тоже говорил с кандидатом, срезает больше ошибок, чем кажется.
Еще одна мысль Бока, неприятная для руководителей: он приводит исследование, где исход интервью удавалось предсказать по его первым десяти секундам. Остальное время интервьюер в основном ищет подтверждение первому впечатлению. Структурированное интервью нужно в том числе для того, чтобы с этим бороться.
Самое полезное в этой части - совет разводить разговор об оценке и разговор о развитии. Когда в одной встрече обсуждают и премию, и то, чему человеку стоит научиться, он слышит только про деньги и защищается. В Google эти разговоры развели по времени. В компании на сто человек можно сделать то же самое: итоги и премия в одной встрече, развитие через месяц в другой.
Вторая идея - смотреть на два края, на лучших и на самых слабых. Лучших Бок предлагает изучать: как они работают, чем отличаются, и передавать это остальным. Со слабыми - разбираться, а не сразу расставаться, потому что большая часть из них, по опыту Google, попала не на свое место. Для небольшой компании это хорошо работает без всяких систем: раз в полгода руководитель отдела называет двух лучших и двух самых слабых и объясняет, почему.
Проект "Кислород", пожалуй, самая известная часть книги. Google хотел доказать, что руководители не нужны, а в итоге доказал обратное: команды хороших руководителей работают лучше и меньше уходят. По данным опросов команд вывели восемь черт хорошего руководителя. Он хороший наставник, не опекает по мелочам, интересуется людьми, нацелен на результат, умеет слушать и делиться информацией, помогает расти, имеет ясное видение и разбирается в деле настолько, чтобы советовать. Техническая экспертиза в этом списке оказалась последней. Перенести это можно через короткий анонимный опрос команды о своем руководителе два раза в год, вопросов на десять.
Совет "платить несправедливо" - самый спорный в книге. Бок пишет, что вклад лучших сотрудников может быть в разы больше среднего, и платить им стоит соответственно, даже если коллеги на той же должности получают намного меньше. Для Google с его масштабом и долей интеллектуальной работы это логично.
В небольшой российской компании такой подход быстро упирается в справедливость, которую люди ощущают. Разница в окладах внутри одной должности без понятных причин рано или поздно становится известна, и разговор "почему ему больше" начинается сам. Поэтому отсюда я беру другое: разницу за вклад лучше давать через премию за конкретный результат или через уровень должности, а не через оклад, о котором договорились один на один.
Бесплатную еду, двадцать процентов времени на свои проекты, многоуровневые комитеты по найму и повышению, отдел аналитики персонала. Дело не только в деньгах. Выводы Google построены на десятках тысяч сотрудников, а в компании на восемьдесят человек статистики просто нет: опрос двенадцати человек одного отдела - это мнение двенадцати человек, а не закономерность. Отсюда не следует, что данные не нужны. Нужно понимать, что они говорят о конкретных людях, и не делать из них общих законов.
Прочитайте главы про найм, они в первой половине книги. После них легко сделать первый шаг уже на ближайшей вакансии: записать вопросы заранее, задать их всем кандидатам одинаково и сравнить ответы с коллегой, прежде чем решать. Это бесплатно, и это, по-моему, лучшее, что небольшая компания может взять у Google.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение