Книгу «Проектные продажи без воды» я начинал не ради того, чтобы написать ещё один учебник по продажам. Хотелось собрать в одну систему то, что много лет было разбросано по реальным сделкам, объектам, переговорам, проектным институтам, техническим решениям, закупкам и работе с подрядчиками.
Но в процессе произошло интересное: когда начинаешь объяснять собственный опыт другим, приходится самому отвечать на неудобные вопросы. Почему хорошая встреча ещё не означает хорошую сделку? Почему попадание в спецификацию не гарантирует поставку? Почему менеджер может быть очень активным, а проект при этом никуда не двигаться?
В итоге книга стала для меня не столько рассказом о продажах, сколько способом посмотреть на сложную B2B-сделку как на проект: увидеть людей, технику, деньги, время, риски и следующий реальный шаг.
Ниже — несколько выводов, которые особенно сильно проявились именно во время работы над книгой.
Книгу «Проектные продажи без воды» я начинал довольно прагматично. За годы работы накопилось много ситуаций, которые постоянно повторялись: сильное техническое решение проигрывало, менеджер месяцами вёл проект без понятного движения, оборудование попадало в спецификацию, а поставлял в итоге конкурент.
Хотелось собрать эту практику в понятную систему. Но когда начинаешь описывать собственный опыт, быстро выясняется, что некоторые вещи сам раньше воспринимал слишком просто.
Первое — сложная сделка редко является линейной продажей. В простой модели есть клиент, потребность, предложение, возражения и закрытие. В больших B2B-сделках вместо одного клиента появляются проектировщики, технические специалисты, руководитель проекта, подрядчики, сметчики, закупка, эксплуатация, финансовый блок. У каждого своё понимание ценности и свои риски. Поэтому в какой-то момент мне стало проще смотреть на сделку именно как на проект.
Второе — активность менеджера и движение сделки не одно и то же. Можно провести пять встреч, отправить три коммерческих предложения и сделать двадцать звонков, но реальность сделки при этом вообще не изменилась. Для себя я стал гораздо жёстче разделять действия и результат: появился ли нужный человек, согласовано ли техническое решение, подтверждён ли бюджет, снят ли риск, зафиксирован ли следующий шаг.
Третье — попадание в проект ещё не победа. Это особенно хорошо видно в строительных и инженерных продажах. Решение можно согласовать с проектировщиком и попасть в спецификацию, но дальше будут смета, генподрядчик, монтажная организация, закупка, аналоги и попытки снизить стоимость. Сделка продолжается значительно дольше, чем кажется продавцу в момент технического согласования.
Четвёртое — цена часто появляется слишком поздно, чтобы объяснить проигрыш только ценой. Иногда сделка была фактически потеряна за несколько месяцев до тендера. Просто менеджер увидел это только тогда, когда получил итоговую цену конкурента. Поэтому важно разбирать не только последнее коммерческое предложение, а всю историю движения решения.
И, наверное, главный вывод — в сложной продаже нельзя управлять только своей активностью. Нужно видеть всю систему: кто влияет на решение, что известно точно, где пока только гипотеза, что происходит с техническим решением, где деньги, какие есть риски и что должно произойти дальше.
Именно поэтому книгу я в итоге построил не как набор «приёмов продаж», а как последовательную работу с одной реальной сделкой. Читателю предлагается возвращаться к собственному проекту после каждого блока и проверять не красивую запись в CRM, а то, что действительно происходит.
Для меня самого это, пожалуй, и оказалось самым полезным результатом написания книги. Когда пытаешься объяснить свою практику другому человеку, очень быстро обнаруживаешь, где у тебя самого были привычки, а где действительно система.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение