В этом небольшом примере будет рассмотрен метод нематериальной мотивации и вовлечения персонала из моей практики. Речь пойдет о наделении ответственностью и распределении функционала в соответствии с природными талантами сотрудников.
В свое время я являлась управляющим директором дилерского центра.
Здесь необходимо уточнить следующее: специфика работы в автоцентрах такова, что продвинуться по карьерной лестнице практически невозможно.
По большому счету карьерный путь начинался с продавца, следующая ступень руководитель отделом продаж и финальный этап – управляющий дилерским центром.
У меня тогда была набрана очень сплоченная и дружная команда (которая оставалась со мной в течении 14 лет полным составом, кстати сказать), но не смотря на это через 5-6 лет ребятам захотелось развития в карьерном плане, что вполне нормально. Но, так как управляющих позиций у нас имелось только две и они были уже заняты, мне пришлось озадачиться по поводу того, что я могла бы сделать, чтоб не потерять присутствующую эффективность и заинтересованность персонала и сам персонал.
Тогда у меня появилась идея создать штатное расписание внутри штатного расписания.
Я решила расширить должность «продавца-консультанта» и создать еще несколько промежуточных должностей. Например, только пришедший в компанию человек имел статус стажера, далее его повышали в должность продавца, далее менеджера по продажам, менеджера-эксперта, старшего менеджера и менеджера-наставника. Последний занимался обучением стажеров, их вводом в должность и адаптацией к рабочим условиям.Безусловно, чтобы это работало как мотивация и возможность развития сотрудника, этот карьерный процесс сопровождался изменением в полномочиях, разделением зон ответственности, изменениями в штатном расписании, где каждый получал соответствующую его должности визитку, возможность принятия решений и даже своих собственных подчиненных.
При распределении функционала я обязательно брала в учет природные сильные стороны сотрудников, это давало им возможность делать легко и в удовольствие то, что им дано от рождения.
Так же я ввела внутреннюю аттестацию: чтобы перейти с одной позиции на другую требовалось сдать профессиональный тест по компетенциям и набрать определенное количество баллов. Карьерное продвижение не давалось ребятам легко. Нужно было действительно серьезно готовиться к тестам, что будило в них большой азарт и повышало ориентацию на результат.
Моя задумка оказалась отличной нематериальной мотивацией, кроме того работники были лично заинтересованны в продвижении (фокус их внимания я направила в стимул получить должность повыше и функционал ответственнее), и еще я получила более сплоченный коллектив.
В результате через несколько лет не смотря на то, что по сути работники так и остались продавцами, они не уволились из компании, а я сохранила ценный персонал.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение