В теме операционной эффективности есть золотое правило: «Нельзя улучшить то, что нельзя измерить». Однако на практике измерение — это лишь часть пути. Самая сложная часть — это внедрение изменений, которое часто упирается в человеческий фактор. Как не «убить» проект повышения эффективности сопротивлением руководителей. Как работать с цифрами, которые выявили расчеты численности.
Я хочу поделиться практическим кейсом расчета целевой численности оценки трудозатрат подразделений в одной крупной федеральной компании. Этот проект стал примером того, как аналитика встречается с реальностью, и почему успех проекта зависит не от формул в Excel, а от подготовленной почвы для изменений.
Ко мне пришли со стандартной задачей: определить целевое количество штатных единиц для ряда подразделений в компании и начинали мы с Колл-центра. Компания уже запустила проект по повышению эффективности, бизнес-процессы были описаны. Казалось бы, бери данные и считай.
Но первая ловушка: описание процесса — это еще не описание рабочих операций сотрудника.
В регламенте написано: «Оператор совершает звонок клиенту». Однако для расчета трудозатрат это слишком обобщенная формулировка.
· «Звонок» — это успешный разговор?
· Или это набор номера, ожидание и сброс без ответа?
· Сколько раз нужно набрать клиента, чтобы получить ответ?
Вывод №1: Мы не можем считать норму времени, пока не декомпозируем операцию до уровня атомарных действий
Методология: Как мы добывали данные
Чтобы перейти от общих слов к конкретным цифрам, мы применили классический подход, состоящий из трех этапов.
1. Детализация операций (Микро-анализ)
Мы разобрали операцию «Звонок» на составляющие:
· Набор номера и ожидание соединения.
· Разговор с клиентом (активная фаза).
· Пост-обработка (запись результата).
· Безуспешные попытки дозвона. И дозвон с n-раза.
Мы выявили пиковые дни и часы.
На основе наблюдений и интервью мы вывели средний коэффициент дозвона, понимая, что точная цифра недостижима, но усредненный показатель дает нам базу для расчетов.
2. Выявление «Потерь»
В ходе собеседований мы выявили критический фактор: нестабильная работа CRM. Система «висла» у всех. На первый взгляд, это мелочь. Но мы замерили частоту и длительность зависаний.
Важный урок: Устранив этот технический сбой, мы потенциально высвобождаем до 0.98 FTE. Это эквивалентно целому сотруднику, который работает, но не приносит результата из-за технических проблем.
3. Оценка трудоёмкости ролей
Мы загрузили данные по частоте и длительности операций в модель, сравнили с нормой часов и получили цифру необходимого штата. И тут мы сделали поправку на человечность.
Даже если математика говорит, что сотрудник может быть загружен на 95%, на практике такого быть не должно.
Мы высчитали оптимальный коэффициент загруженности (с учетом отпусков и перерывов). Цифры показывали, что можем повысить загруженность с 58% до 83%.
Итог аналитики: Мы подготовили отчет «Как есть сейчас/Как может быть», просчитали экономический эффект и предложили 2-3 сценария оптимизации на выбор Заказчика, в том числе переходный сценарий, варианты графиков работы.
Работа сделана. Цифры прозрачны. Но тут выходит руководитель оцениваемого отдела. Ее реакция: «Нет, нам эти сценарии не подходят».
Аргументы были сильными: «У нас слишком дорогие лиды, чтобы их упускать», «У нас бывают старты проектов». Расчеты показывали избыточную численность, но руководитель видела не цифры, а риски потери текущего качества работы своего подразделения.
Почему возникло сопротивление? Ведь проект повышения эффективности стартовал официально, все взялись за работу.
Проблема оказалась в том, что компания не до конца понимала промежуточный этап. Мы получили цифры, но что они значат, кроме как "сокращение персонала", команда еще не понимала.
Колл-центр был пилотным проектом, этот путь еще никто не проходил. Аналитика, представленная HR командой - будто обвинение начальника Колл-центра в нерациональном использовании сотрудников. Это угроза или даже нападение.
Команда экстренно пересмотрела подход:
1. Необходимо вернуться на старт проекта. Вспомнить, какая была договоренность. Какая цель проекта. Какая система обсуждения предложений и принятия решений.
2. Совместная проработка решений и рисков. Пилотный проект показал, что работа с результатами оценки подразделения это лишь база, от которой мы должны отталкиваться, а вовсе не старт к сокращению сотрудников. И тем более не обвинение в некомпетентности руководителя. Мы должны определить риски, разработать план их снижения. Пересмотреть процессы.
Этот кейс — классический пример того, что оценка эффективности — это на 50% математика и на 50% психология и управление изменениями.
Что мы вынесли в актив:
1. Декомпозируйте до мелочей. Обобщенные операции — враг точных расчетов.
2. Ищите «скрытые потери». Технические сбои и ожидания — это прямой ресурс, который можно вернуть в работу.
3. Не игнорируйте человеческий фактор. Идеальная нагрузка в Excel часто нежизнеспособна в реальности.
4. Внедрение начинается до расчетов. Если руководитель не подписался под целями проекта на старте — он заблокирует ваши рекомендации на финише.
5. Найденные отклонения – это не обязательно про сокращение персонала, это основа для разработки управленческих решений.
Ваш аналитический отчет идеален, но если вы не учли политическую карту организации, он останется просто красивой презентацией. Успешный проект — это когда цифры и люди приходят к общему знаменателю.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение