Вопрос "Кого мы можем потерять в ближайшие полгода?" руководители обычно не любят: ответ кажется гаданием. Но если задать его иначе и разложить команду по двум простым шкалам, получается карта, на которую уходит пятнадцать минут и лист бумаги. Одна шкала показывает, насколько вероятно, что человек уйдет. Другая - насколько больно будет компании, если это случится. Объясняю, как оценить каждого по двум вопросам, что делать с каждым из четырех углов карты и как она выглядит на примере отдела логистики из 12 человек. Инструмент подходит руководителю отдела, HR и собственнику небольшой компании.
Понадобятся список сотрудников, лист бумаги или таблица и пятнадцать минут без звонков. Лучше делать это вдвоем: руководитель отдела и HR или руководитель и собственник. Один человек всегда видит команду однобоко.
Нарисуйте на листе крест: две оси, четыре угла. По горизонтали - насколько вероятно, что человек уйдет в ближайшие полгода. По вертикали - насколько больно будет компании, если он уйдет. Теперь каждого сотрудника ставим в один из четырех углов.
Два вопроса на каждого
Для горизонтальной оси спросите себя: "Если завтра этот человек принесет заявление, я удивлюсь?" Если честный ответ "нет" или "не очень", ставьте его вправо. Сюда же попадают те, у кого за последние месяцы появились перемены в поведении: перестал спорить на встречах, отказывается от длинных задач, берет отгулы по полдня. Отдельно отметьте тех, кому давно обещали повышение или пересмотр зарплаты и не сделали.
Для вертикальной оси вопрос другой: "Сколько времени уйдет, чтобы его работу делал кто-то другой на том же уровне?" Если неделя-две, человек внизу. Если три месяца и больше, или он единственный, кто знает ключевых клиентов, программу, поставщиков, ставьте его наверх. Здесь не нужно оценивать, хороший ли он сотрудник. Бывает, что средний по результатам человек незаменим, потому что только он умеет работать со старой учетной системой.
Сомневаетесь - ставьте ближе к центру и не тратьте на одного человека больше минуты. Точность здесь не нужна, нужна общая картина.
Справа вверху: вероятно уйдет, и это будет больно. Самая важная группа. С каждым из этих людей в ближайшие две недели нужен разговор один на один: что ему сейчас не нравится, чего он ждет от следующего года. Параллельно начните готовить передачу знаний, даже если человек никуда не собирается: записать, что знает только он.
Слева вверху: вряд ли уйдет, но потерять больно. Здесь легко расслабиться. Эти люди часто остаются без внимания именно потому, что с ними "все в порядке". Раз в квартал короткий разговор о планах и хотя бы один человек, который может их подменить.
Справа внизу: вероятно уйдет, но заменить несложно. Не нужно удерживать любой ценой. Достаточно понимать, где искать замену, и не допускать, чтобы уход стал неожиданностью для отдела.
Слева внизу: вряд ли уйдет, заменить несложно. Обычная работа, никаких отдельных действий.
Руководитель отдела и HR потратили на карту двадцать минут. В отделе 12 человек: руководитель группы, три логиста, водители, диспетчер.
Справа вверху оказались двое: ведущий логист, который шесть лет ведет всех ключевых клиентов, и диспетчер, единственный, кто умеет настраивать маршруты в программе. У обоих в этом году не было пересмотра зарплаты, хотя им его обещали весной.
Слева вверху - руководитель группы. Он работает давно, доволен, но если заболеет на месяц, отдел встанет.
Справа внизу - два водителя, которые уже интересовались вакансиями у конкурента. Остальные семь человек слева внизу.
Решения получились короткими. С логистом и диспетчером руководитель поговорил в течение недели и вернулся к обещанному пересмотру. Диспетчер за месяц обучил второго человека работе с маршрутами. Для руководителя группы назначили заместителя на время отпуска. Водителям отдельно ничего не предлагали, но HR заранее подготовил объявление о вакансии.
Через три месяца карту пересобрали. Ведущий логист и диспетчер сдвинулись влево: оба остались, а у диспетчера появился дублер, поэтому он опустился ниже. Один из водителей все же ушел, но замену нашли за неделю, потому что объявление было готово.
"А если я не знаю, собирается ли человек уходить?" Так и бывает почти всегда. Карта не требует знать, она требует честно ответить, удивит ли вас заявление. Если не можете ответить даже на это, вы слишком мало знаете о человеке, и это уже повод поговорить с ним.
"Куда ставить новичков?" Обычно вниз: их работу еще можно передать. По горизонтали смотрите на первые месяцы: кто не прижился, тот часто уходит до конца испытательного срока.
"А руководителей отделов тоже ставить?" Если карту делает собственник, то да, руководители отделов тоже должны быть на карте. Чаще всего именно они оказываются в верхней половине и без всякого дублера.
"Что делать, если весь верх справа?" Значит, проблема не в людях, а в условиях: зарплата давно не пересматривалась или в отделе что-то не так с руководством. Тогда разговаривать по одному мало, нужно менять что-то общее.
Карту не показывают команде и не обсуждают на общем собрании. Это рабочий черновик руководителя, а не рейтинг. Если сотрудник узнает, что его поставили в угол "легко заменить", разговор о мотивации станет намного сложнее.
Не путайте "вероятно уйдет" с "плохо работает". На правой половине часто оказываются как раз лучшие: у них больше предложений на рынке.
И обновляйте карту хотя бы раз в квартал. Люди перемещаются между углами быстрее, чем кажется: после отказа в повышении, смены руководителя или просто после годовой премии, которую многие ждут, прежде чем уйти.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение