Сотрудник выполняет задачи, соблюдает сроки, освоился в команде. Руководитель доволен и собирается обсудить планы на следующий квартал. А сотрудник собирается увольняться.
Для компании это выглядит нелогично: всё же получилось. Человек подошёл.
Но подошёл ли ему работодатель?
Я разделяю два результата первых месяцев: сотрудник доказал, что умеет выполнять работу, и решил, что хочет продолжать её здесь. Один результат не гарантирует другого.
Пока руководитель наблюдает за самостоятельностью новичка, тот получает сведения, которых не было на собеседовании.
Можно ли опираться на договорённости? Кто принимает решения? Что происходит, если сроки нереалистичны? Как здесь ведут себя с человеком, который сообщает неприятную новость?
Ответы появляются в обычных рабочих эпизодах. Презентация о ценностях компании с ними не конкурирует.
При этом хороший результат сотрудника способен успокоить руководителя раньше времени. Если задачи закрываются, кажется, что отношения тоже сложились. Хотя пока подтверждено только одно: человек умеет работать.
Опытный специалист способен выполнить задачу при противоречивых вводных. Сам найдёт данные, договорится со смежниками, восстановит отсутствующую инструкцию. Иногда именно за это его и нанимают.
Но способность справиться не означает согласия постоянно работать таким способом.
Для руководителя закрытая задача — доказательство, что система работает. Для сотрудника она может стать расчётом: сколько времени и сил здесь уходит на обход препятствий.
Он разобрался, выполнил обещанное и понял, что не хочет повторять этот маршрут каждый месяц.
Поэтому оценка «справляется» неполна без вопроса: что человеку пришлось для этого делать? Работал ли он в согласованных рамках или постоянно компенсировал недостатки организации?
Это касается и руководителя направления, и бухгалтера, и сотрудника производства. Закрытый план не объясняет, какой ценой он получен и готов ли человек платить её дальше.
Не обязательно искать причину ухода в громком конфликте или обмане с зарплатой. Иногда достаточно увидеть, как компания принимает решения.
Первая смена приоритетов. Новичку поручили срочную задачу, прежние сроки оставили. Когда он предложил выбрать очерёдность, услышал: «Нужно успеть всё». Теперь он знает, как здесь распределяют нагрузку.
Первое расхождение в договорённостях. Условия поняли по-разному. Руководитель может поднять переписку, признать неточность и согласовать решение. Может сказать: «Вы не так поняли». Сотрудник получает совершенно разные основания для доверия.
Первое профессиональное возражение. Специалист предупредил о риске. Его могут выслушать и аргументированно отклонить предложение. А могут объяснить, что он слишком недавно работает, чтобы задавать такие вопросы.
Разумеется, единичный неудачный разговор ещё не характеризует всю компанию. Важно, что происходит после: ошибка исправляется или сотруднику предлагают к ней привыкнуть.
Новичок вполне способен пережить сложный запуск, временную нехватку людей или изменение планов. Но ему нужно понимать, что именно временно, кто решает проблему и на какие договорённости можно опереться.
Особенно остро противоречие проявляется, когда человека зовут «навести порядок».
На интервью ждут самостоятельности, опыта, способности увидеть слабые места. После выхода выясняется, что менять привычный порядок нельзя, решения уже приняты, а профессиональные возражения воспринимаются как нелояльность.
Компания рассчитывала получить результат сильного специалиста без неудобств, которые сопровождают его работу.
Но опытный человек может заметить, что задача не решается в заданных условиях. Он не обязан сразу уходить или требовать полной свободы действий. Его ответственность — объяснить ограничения, предложить варианты, услышать аргументы бизнеса.
Ответственность руководителя — честно обозначить, какие изменения он готов поддержать.
Если ни один способ решения недоступен, а результат по-прежнему обязателен, дальнейший вопрос будет уже не о квалификации сотрудника.
Вопрос предполагает удобный короткий ответ. Тем более если руководитель задаёт его между встречами и уже смотрит в телефон.
Для предметного разговора полезнее спросить:
Что после выхода оказалось существенно иначе, чем вы поняли на собеседовании?
Что вы сейчас делаете для получения результата, но не готовы делать постоянно?
Есть ли проблема, о которой вы уже сообщили, но пока не получили решения?
Дальше важна реакция. Если каждое замечание встречается объяснением, почему сотрудник неправильно оценивает ситуацию, следующая встреча вряд ли будет откровеннее.
Выслушать — не значит согласиться на любые требования. Компания может отказать, объяснить ограничения, предложить другой вариант. Но тогда обе стороны обсуждают реальные условия продолжения работы.
Никакая беседа об адаптации не заменит решения по вопросу, который уже несколько недель мешает работать.
Сотрудник тоже может неверно оценить свои интересы, принять другое предложение или столкнуться с личными обстоятельствами. Иногда стороны добросовестно выясняют, что не подходят друг другу.
Поэтому раннее увольнение само по себе не доказывает ни ошибку рекрутера, ни плохое управление.
Разбирать нужно конкретное расхождение: что было согласовано, что произошло, когда о проблеме узнали и что предприняли.
Если несколько подходящих сотрудников уходят из одного подразделения по сходным причинам, это основание проверить условия работы и действия руководителя. Усиливать отбор «на стрессоустойчивость» в такой ситуации — ещё не решение.
К окончанию испытательного срока руководитель обычно готов ответить, соответствует ли сотрудник требованиям.
Я предлагаю добавить второй вопрос: есть ли у компании основания считать, что сотрудник хочет остаться?
Не потому, что молчит о претензиях. Не потому, что ему вовремя платят. И не потому, что руководитель его похвалил.
На такой встрече полезно обсуждать не только оценку сотрудника, но и условия следующего этапа: какие задачи он принимает, что компания обещает обеспечить и какие нерешённые вопросы остаются.
Компания вправе предъявлять высокие требования. Но готовность сотрудника им соответствовать не освобождает её от собственных договорённостей.
Он может быть достаточно хорош для вашей работы — и решить, что ваша работа ему не подходит.
А вы на встрече по итогам испытательного срока только сообщаете своё решение — или выясняете и решение сотрудника?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение