Какие страхи испытывают сотрудники в период изменений?

Доброго дня, коллега. Нередко замечала, что самое сильное сопротивление встречается как раз у тех, кто готов внутренне меняться и уже созрел для этого. Все существо человека как бы выводит на поверхность эти страхи для того, чтобы выйти на новый уровень качества жизни, профессиональной деятельности.

Коллеги, друзья, всем спасибо! Столько разных точек зрения, которые говорят об одном - так важно учитывать "ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР" при внедрении любых изменений. Я, например, когда участвую в проектах задаю собственникам-руководителям один вопрос: "Зачем внедряются изменения?" и, чаще всего, любые изменения изначально руководитель хочет для улучшения показателей бизнеса, как экономических, так и операционных и "человеческих". И на этом этапе важно понять любому руководителю, что "картина мира" в его голове и в голове сотрудника различны. И изменения будут успешны, когда эти картины будут максимально идентичны!
Это мой взгляд и мой опыт. Спасибо за вашу активность! Все ответы очень ценны! ☺

Здравствуйте, Елена!

Если говорить про базовый страх сотрудника в период изменений - люди в принципе очень негативно реагируют на ситуацию неопределенности и на сам факт изменений в их жизни. Это нормальная базовая психологическая реакция, она природная, биологическая, с ней ничего не нужно делать, ее нужно только учитывать. При внедрении изменений, как правило, эти базовые природные страхи многократно усиливаются, и мы наблюдаем видимый эффект таких страхов - саботаж, сопротивление изменениям, по нескольким основным причинам.

Во-первых, люди боятся, что изменения ухудшат их положение. Т.е., они воспринимают изменения как угрозу. Поэтому любые изменения необходимо "продавать" с точки зрения выгоды и пользы тех, кого эти изменения коснутся. Если этот вопрос не проработан, никак в процессе трансформации не отражен, люди, скорее всего, будут сопротивляться. Поэтому нужно объяснить участникам изменений, чем они будут им выгодны, полезны, как они облегчат, оптимизируют их труд и т.д. Здесь нужно доносить правдивую информацию. Например, если это изменение никакой пользы не несет, но оно необходимо для компании в целом, потому что иначе компания, допустим, проиграет в конкурентной борьбе, то так и надо говорить. Но если есть хотя бы какой-то элемент пользы для конкретного человека, для конкретной должности, то на эту выгоду нужно обязательно указать.

Второе, почему люди боятся изменений и могут их саботировать - потому что они считают, что это может быть угрозой для их рабочего положения. Это как движение луддитов в Англии в начале промышленной революции, когда рабочие ломали станки, сознательно их повреждали, потому что станки заменяли фабричных рабочих на их местах, оставляя трудящихся без хлеба. Когда внедряется какое-то изменение, нужно обязательно подумать, не будет ли у людей страха, как у луддитов, возможно, люди воспринимают данное изменение как угрозу себе, и считают, что они потеряют работу. Или, например, они считают, что их функционал, заработная плата или статус будут снижены. Этот вопрос при внедрении изменений тоже нужно проработать. Люди чаще всего этот страх не высказывают, но он всегда есть, и он обязательно вскрывается, когда такие ситуации начинают разбираться и более пристально анализироваться.

Третий источник страха при внедрении изменений - сотрудники боятся, что внедрение изменений увеличит их рабочую нагрузку, т.е., они должны будут делать больше за те же деньги. И этот вопрос тоже нужно проработать, т.е., тут нужно выделять временные периоды или строить график внедрения изменений и показывать людям, каким образом они будут комбинировать свою текущую деятельность с внедрением изменений. Здесь действует универсальное "Правило Парето": 80/20: на 80% работы компании в ее привычном текущем режиме должно приходиться не более 20% изменений. Не более 20% элементов действующей системы должно меняться. Иначе, скорее всего, люди не смогут справиться с таким большим объемом изменений и будут это саботировать. Т.е., страх быть перегруженным тоже оказывает большое влияние.

Добрый день. Дмитрий, согласна, что если еще и не обучить - однозначно сопротивление. В моем кейсе все обучены - это было чистое сопротивление. Возможно, рассказав об идее заранее и включив ключевых операторов в разработку идеи, сотрудники гораздо лояльнее восприняли бы "новинку".
Часто руководители упускают такой важный этап - как "Управление изменениями".

Добрый день! Елена, пример со станком не очень удачный. Вся проблема в компаниях и страхи у персонала от того, что руководство задумываясь или начиная изменения исходит только из своих знаний и пониманий ситуации, а персонал как правило не владеет всей информацией ,да и компетентности для этого не хватает. С работягами надо начинать обсуждать с момента идеи покупки нового станка, советоваться и прислушиваться, по возможности учитывать их пожелания. А когда сами купили," нежданчиком" поставили, не обучили, что мы можем получить? Только сопротивление. И так во всем,

Здравствуйте! Не могу не поучавствовать:) С сопротивлением сталкиваюсь постоянно, особенно часто со своим ;) Научилась видеть когда я сопротивляюсь и всегда думаю какие шаги предпринять чтобы это преодолеть. Не могу думать когда очень устала - в этом случае, откладываю (как Скарлетт О*хара) на завтра) Я - обычный человек и когда-то(не так давно)) была таким же сотрудником компании и моя история с сопротивлениями - часть общего процесса. Во время работы с сопротивлением поняла, что у нас нет такого обучения: курса-лекций-практик, которые давали бы понимание человеку о том, что сопротивление - естественный, природой заложенный процесс, что человек развивается благодаря преодолению этого сопротивления и т.д. Ввела бы такой курс в школе - этап сопротивления у подростков начинается в среднем с 11-13 лет - и работать с этим на действующих примерах - лучшее, что может наглядно показать и обучить человека.

На мой взгляд, сотрудники сопротивляются изменениям там, где не было приложено достаточно усилий по взращиванию культуры непрерывного улучшения и развития.
Если сотрудники много лет тренировались поддерживать стабильность, так они именно это и умеют делать лучше всего. Изменения требуют иных компетенций, нового взгляда на себя, клиента, рынок, конкурентов, рабочие процессы и своё место в них.
Проще говоря, для нетренированного тела даже стометровка - уже боль.
А для того, кто регулярно даёт своему телу полезную нагрузку, и марафон не предел))

Не имея страха перед главным риском все его просмотрели - отрицательный отбор. По стране отрицательного отбора около 85%, в бизнесе немногим меньше - около 70%.
Результат? От гордого официанта с криворуким строителем до глобального неумения создавать продукты высокого передела.
Впрочем, плюс/минус так было всегда - видимо это региональная черта организационного поведения.

Елена, спасибо за хороший вброс темы!
Она не нова. Николо Макиавелли ещё в 1513 г. писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного и неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом».
В нашей стране принято относиться к инновациям Начальства с подозрением, и правильно. Например, любая "оптимизация" не важно, чего, обычно ведёт к сокращениям. А оно людям надо?
Любые системы планирования, контроля и прочих KPI осложняют жизнь работникам. Например, воровать труднее статен, могу привести массу примеров из практики.
И не надо старика Фройда вспоминать с его страхом смерти etc. Простые, естественный шкурные интересы.
Я единственно, чего рекомендовал бы: затевая инновации, надо заранее предусмотреть в проекте сопротивление работников. Даже целую методику придумал: матрицу расстановки сил. Для каждого реального Актора в компании (т.е., человека на что-то влияющего) прописать 2 координаты: отношение к переменам (отрицательно - нейтрально - положительно) пересечь с потенциальной влиятельностью (низкая - средняя - сильная). Тех, кто попадает в квадрант "положительно - сильно", надо использовать по максимуму. Тех, кто "отрицательно - сильно", надо увольнять, нейтрализовывать, или привлекать на свою сторону.
Кому интересно, могу поделиться.

Добрый день, Елена. Спасибо большое за тему.
Я часто спрашивала разных руководителей, почему они боятся изменений и сравнивала это потом с разной литературой на эту тему. В итоге пришла примерно к таки выводам (коротко):
- изменения заставят делать что-то по-другому, значит придется испытывать неудобство, а зачем это нужно, если и так все хорошо. Поэтому инерция на сохранение текущего статус-кво будет провоцировать страхи. Мне напрямую так и говорили сотрудники:" а зачем что-то менять, к новому еще привыкнуть надо".
- если придет что-то новое, а в старом человек считал себя уверенным и компетентным, то он может потерять статус профессионала и плюс придется войти в статус учащегося, изучать что-то новое, идти неизвестным ранее путем. Тут всегда важно помочь человеку показать, как именно он будет пошагово двигаться в новой ситуации. Тогда путь перестанет быть темным и можно будет с сотрудником перейти в конструктивное русло.
- сотруднику придется принять еще тот факт, что принятая тобой система не единственно правильная. То есть, придется насильным способом расширить картину мира и принять тот факт, что нет единственно правильного (конечно же именно Твоего) решения, а есть другие варианты и они имеют право на существование. На почве доказания правильности своей позиции сотрудник может сломать множество копий и если его не убедить, что новое не противоречит, а прибавляет ему профессионализма, компетентности, силы, то последствия могут быть очень печальными.
- при условии, что текущее положение не очень удовлетворяет сотрудника, ему часто все равно спокойнее думать, что текущее - это лучшее из возможного, потому что если окажется, что можно лучше, то ответственность за то, в каком положении находишься придется принять на себя, а это самое тяжелое. Поэтому сотруднику часто проще направить усилия на доказательства того, что надо все оставить как есть.
Задача руководителя все это прояснять, превращая неизвестность в понятный план. Тогда напряженность будет спадать ,а усилия сотрудников будут перенаправляться с состояния "сижу, боюсь, сопротивляюсь" на "это понятно, вроде и не сложно, можно и попробовать".

Елена и друзья!
Среди причин страха изменений психология чаще называет следующие:
- родители, которые чрезмерно предостерегали об опасностях мира,
- заякоренность на прошлом негативном опыте, не до конца пережитые негативные события прошлого,
- гормональный дисбаланс,
- длительный стрессовый период.
Но это руководители практически не учитывают:) ведь сотрудник работать пришел, а не в себе копаться за счет работодателя!
Не желающий меняться, придумывает бесконечное множество оправданий, только чтобы от него не требовали этих изменений. Неизвестность страшит.
Потому первым делом вспомним о причинах и правилах работы с сопротивлением.
• Информационная закрытость (никто не знает: что происходит и к чему это все приведет), непонимание: зачем нужны перемены, игнорирование руководством и инициаторами изменений мнения сотрудников. Способ преодоления: обеспечение понимания сотрудниками проводимых изменений через разъяснительные беседы, расширенное обсуждение, дискуссии, различные способы вовлечения: конкурсы, мозговые штурмы, завтраки инноваторов, предоставление максимальной самостоятельности
• Некомпетентность среднего менеджмента в области управления, например, делегирование воспринимается как простое перекладывание работы на подчиненных с целью освободить руководителя.
Способ преодоления: развитие профессионализма сотрудников, обучение менеджеров, интенсификация общения и коммуникаций, вовлечение сотрудников в принятие решений, подготовка внутренних функциональных тренеров из числа наиболее опытных специалистов, разработка учебных тренинговых программ.
• Высокие показатели и успех организации в прошлом, хорошие показатели в настоящем по сравнению с другими – «раз все хорошо, то зачем что‐то менять?»
Способ преодоления: пояснение коварности момента и возможности изменения тенденций. «Открытие глаз» на реальную картину перемен. Аргументы: «если все хорошо, то это не значит, что не может быть еще лучше». Описание реального положение дел, рассказ о рисках пассивности и отсутствия изменений.
• Сопротивление из‐за страха – не было бы хуже. Способ преодоления: Работа по минимизации рисков, большая информационная открытость, привлечение мнения экспертов, нейтрализация воздействия сотрудников, сопротивляющихся изменениям.
• Лидер организации не является лидером изменений, не инициирует их. Сопротивление из‐за невключенности ключевых руководящих фигур: «им не надо, а
мне тогда зачем?»
Способ преодоления: привлечение руководства к изменениям, поддержка и признание работы агентов изменений, личный пример лояльности и заинтересованности в изменениях.

К базовым 4 страхам можно смело плюсовать детские страхи конкретной личности, страхи, раздутые пропагандой в критические времена, а так же страхи за преступление Закона.
Вообще здоровый страх - бояться нарушить Закон. Причем данный страх останавливает даже отпетых маньяков и преступников- рецидивистов.
На рабочем месте все эти страхи имеют место быть, тем более в критические времена, выстоит сильнейший и более уравновешенный сотрудник.

Коллеги, полностью согласна с Павлом в отношении "производности" всех страхов от "базовой четверки. Но не могу не добавить, что эта схема релевантна для условно здоровых личностей. Пандемия, политико-экономическая ситуация, кризис мировой экономики стали столь травмирующими событиями, что постепенное ухудшение психического здоровья достаточного количества людей очень меняет классические оценки и подходы. И тут - как раз тот случай: на фоне изменений "выстреливают" не страхи, а реальные когнитивные изменения - вялотекущая перманентная депрессия, латентная агрессивность, начинающийся Алцгеймер (да-да, эта болезнь очень помолодела) и прочие. И тогда HR - пусть и хороший организатор подготовки изменений - попадает в ловушку: самые лучшие методы не работают, потому что рассчитаны на здоровую психику. И как бы мы ни упаковывали, ни разъясняли, не снимали обратную связь и индекс удовлетворенности / коллективной тревожности и пр., ситуацией становится невозможно управлять.
Хотелось бы завершить комментарий как-то позитивно, но если смотреть реальности в глаза, тут мы абсолютно бессильны, но должны принимать это обременение во внимание.

Здравствуйте! Смотря о каких изменениях мы говорим)))))))))Если о положительных,может быть руководиткль плохо продал им идею нововведений и не обьяснил зачем и к чему , и почеему,не рассказал о преимуществах. Мне кажется люди просто становятся менее гибкими, а как бы костенеют и не любят приспосабливаться,конечно проще , вариться в одном и том же соку. А если выходишь из зоны комфорта - везде стресс

Елена! Страх потери авторитета - это одновременно Страх Смерти и Страх ответственности! Бывает соединён со Страхом Одиночества. То есть - эти 4 страха они глубинные. Все остальные страхи - это производные от этих четырёх. Например, Страх не умения сказать нет - это страх одиночества и страх ответственности: Сейчас скажу нет другому человеку и вся ответственность свалится на меня, и что я с этим буду делать???
Здесь же и страх начальства (одиночество и неизвестность + ответственность). И страх публичных выступлений и оказаться в центре внимания и т.д.
Всё-всё-всё производные этих 4!
Ролло Мэй - Основы психоконсультирования!
Успехов!!!

Павел, спасибо) я бы еще добавила страх потери авторитета. Да, классная штука держать коллектив в понимании ситуации и здорово, если в открытом доступе есть, что почитать. Это снижает сопротивление и страхи, или хотя бы помогает их вскрыть.

Елена, Коллеги, доброго дня!
Хорошая тема про страхи! Если мы не учитываем элементарные вещи в управлении, то мы никогда не добьёмся высокой результативности.
2. В жизни любого человека присутствуют четыре основных страха: страх смерти, страх неизвестности, страх одиночества и страх ответственности. И если человек, устраиваясь на работу, в качестве собственного приоритетного интереса ставит покупку квартиры в ипотеку, то ему, естественно, необходимо быть абсолютно уверенным, что ближайшие 5-15 лет он сможет эту ипотеку выплачивать. Разумеется, что у него будет наиболее обострён страх неизвестности, если нет уверенности, что, во-первых, компания, в которую он устраивается, просуществует такое количество лет; во-вторых, что у него есть перспектива определённое количество лет проработать в компании, а возможно, и сделать некую карьеру, которая поможет сократить срок кабалы. Здесь как нельзя кстати становится актуальной роль HR-организатора. А именно, внутренний PR результатов. Даже если в компании не прописаны и чётко не определены долгосрочные перспективные цели, то наверняка какие-то задумки есть у первого лица организации. Эти мысли и задумки должны быть транслированы всему коллективу с помощью той самой пробковой доски 1х2 метра в самом проходном месте. Это вселяет уверенность в завтрашнем дне.
Всем успехов!