Какие проблемы могут возникнуть при реализации запроса, если его понимать буквально

В продолжение предыдущей публикации на эту тему, я хочу описать еще один кейс.
Сразу отмечу, что для меня он  послужил хорошим уроком на будущее. Наверно потому, что на ошибках мы учимся быстрее.

Запрос поступил от HR-директора холдинга. Собственник захотел провести сессию по развитию лидерства для топ-команды.

Она организовала мне встречу с собственником - Президентом холдинга. Он подтвердил этот запрос. Я попросил его объяснить  причины этого запроса.
Он дал короткий ответ, суть которого свелась к тому, что у него много идей по развитию новых проектов. Это перспективные проекты по его мнению.  Сам он уже не успевает следить за развитием тех проектов, которые уже есть.

Ему было нужно, чтобы  топ-менеджеры взяли на себя ответственность  за результаты новых проектов. До сих пор они работали с ним вместе и отвечали за операционные задачи.

В новых проектах он готов дать им больше свободы и поэтому хочет провести сессию/тренинг,  в рамках которого этот момент можно было подробно разобрать и поменять их отношение к своим обязанностям.

Были согласованы основные темы, сценарий  и результаты тренинга.
До этого момента все шло ожидаемым образом.

Тренинг по лидерству прошел успешно. Собственник был доволен результатами и он принял решение о развитии топ-команды в целом. 

Я подготовил проект, который состоял из ряда сессий, он утвердил и мы начали работать.
Уже потом я  вспомнил, что первые звонки прозвучали  на первой сессии по лидерству. 
Мы начали проект с диагностики стратегии, корпоративной культуры  и организационной структуры холдинга. По ее итогам были уточнено содержание следующих сессий.
Были разработаны Миссия, Видение и ценности холдинга.

Определена роль управляющей компании - в чем смысл ее деятельности и основные задачи;
Сформулдированы стратегические цели по основным направлениям деятельности холдинга.

В общем проект активно развивался и вдруг в какой-то момент времени он прекратился по желанию собственника без объяснения причин.
HR-директор сказала, что у нее нет объяснений и мы расстались.
Через год  уже от другого HR-директора из этого холдинга раздался звонок и она предложила встретится.
Собственник попросил ее найти меня. 
Я с ним  встретился и он сказал, что были и другие консультанты, с которыми он работал за это время. Он решил  снова обратится ко мне. Проект был продолжен.

Все время меня мучила мысль о том, что  было много сделано, однако главная задача - изменить отношение топ-менеджмента в плане повышения их ответственности практически не решалась.
Я предложил собственнику провести очередную сессии без его участия. Только топ-команда. 

Он долго сопротивлялся и в конце концов дал согласие. Была выбрана задача для которой нужно было найти решение. Решение они ищут без него.

Он приходит  только в конце на обсуждение возможных вариантов решения.

Согласованный итог сессии: выбранное решение, которое топ-команда будет реализовывать.

Формально  так все и получилось. Топ-команда собралась, удалось ее включить в процесс диагностики и выбора возможных решений. Были найдены два варианта, которые они были готовы представить  собственнику.

Сразу скажу, что он еле-еле дождался этого момента. Топ-менеджеры были на подъеме, потому что смогли это сделать сами без его контроля.

Итог:

Собственник разнес "вдребезги" предложенные решения и самих участников.
По итогам сессии у меня было ощущение, что добиваясь  самостоятельной работы для топ-менеджеров я на самом деле  их "подставил".

Я завершил этот проект и больше я с этим собственником не встречался. 

Однако вопрос:

Почему так завершился проект с очевидным и понятным запросом, который прекрасно развивался и так печально закончился ?

Выводы.

• Анализируя поведение, отдельные фразы собственника я подумал, чтопо ролевой модели ему ближе всего роль Отца.
• Его топ-менеджеры были для него как дети. Значительная часть команд работала с ним уже больше 10 лет. Часть команды были дети его друзей. Внутри существовали очень теплые отношения
• Как "Отец" ,с одной стороны, он хотел от них самостоятельности и ответственности. С другой стороны, он все время их страховал. Тем более, что он был очень талантливым человеком. Быстро думал, системно мыслил, четко выражал свои мысли.  На сессиях они все время отставали и он не давал времени им самим подумать.  Он был жестким "Отцом"
• Вот такая была двойственная ситуация.

Главный вывод по итогам этого проекта у меня сформировался в виде вопроса..
Кто формулировал для меня запрос на работу:  Президент или Отец?

Мой ответ.
Конечно, Президент.
Как Президент он совершенно искренне хотел роста Холдинга и без топ-команды он уже не мог это сделать.
Трудность возникла в том, что запрос от имени Президента реализовывал "Отец".
В своих последующих проектах этот опыт я старался учитывать и  использовать.

Наиболее успешные проекты по развитию топ-команды складывались в тех компаниях, в которых ролевые модели собственников и гендиректоров были связаны с выращиванием. Например, садовник.

Надеюсь, что мой опыт кому-то окажется полезным.