Продолжаю серию антикризисных методов для руководителей. В первой главе мы разобрали смену каналов продаж, во второй – возврат потерянных клиентов, в третьей – методику «Сальса продаж» и холодные звонки с конверсией 20–30%.
Сегодня – четвёртый блок: поиск новой целевой аудитории. Один из самых недооценённых антикризисных инструментов, способный открыть для вашего бизнеса рынки, о которых вы даже не задумывались.
Большинство бизнесов формируют свою целевую аудиторию один раз – при старте. И потом годами работают с ней, не задаваясь вопросом: а кому ещё может быть полезен наш продукт?
Между тем, именно выход на неочевидную аудиторию часто даёт самый быстрый рост в кризис. И вот почему:
▪ На новых для вас рынках конкуренция за клиента может быть нулевой – туда просто никто не додумался зайти.
▪ Клиенты не «зашорены» предложениями ваших конкурентов и воспринимают вас с интересом, а не с усталостью.
▪ Ваш продукт решает их задачу, но они ещё не знают, что такое решение существует – и потому реагируют с энтузиазмом.
Подумайте: а можно ли ваш продукт предложить не той аудитории, с которой вы до сих пор работали?
Вот пример, который отлично иллюстрирует эту логику.
Компания из Великого Новгорода продаёт оборудование для грузовых автосервисов. Среди прочего – установка индукционного нагрева, которая используется для ремонта деформированных массивных металлических балок.
Как это работает? Грузовики попадают в аварии, и в место деформации прикладывается электрод. Участок нагревается, делается правильная развесовка, и за полтора-два часа массивнейшая металлическая балка распрямляется сама – без трещин и дополнительной деформации.
Звучит фантастически, но это реальная технология.
При том что во всей стране для таких работ обычно используют либо чугунные станины прошлого века, занимающие сто квадратных метров, либо, попросту, кувалду – что портит и дополнительно деформирует деталь.
Установка индукционного нагрева работает великолепно, но стоит полтора-два миллиона рублей. Продаётся тяжело, потому что всегда есть дешёвая альтернатива.
Мы задали вопрос: а есть ли другие компании, которым нужно выправлять деформированные металлические балки? Не грузовые автосервисы – а кто-то ещё?
Начали перебирать версии. Кому ещё в повседневной работе приходится иметь дело с массивными деформированными металлоконструкциями?
Оказалось, что возле каждого областного и даже районного центра есть цеха или целые заводы по ремонту башенных и прочих кранов. И у них – постоянная потребность в ремонте массивных деформированных балок. Причём потребность регулярная, в отличие от автосервисов, где такие заказы случаются эпизодически.
Первый же тестовый звонок. Я пробил секретаря, вышел на первое лицо и спросил:
«Слушайте, а вы слышали, что есть оборудование, которое позволяет легко и просто даже двутавровые балки такого-то сечения выправлять за три-четыре часа без деформации?»
Он отвечает:
«Что за оборудование? Расскажи!»
Обратите внимание на реакцию. Не «спасибо, не надо», не «у нас уже есть поставщик». А живой, искренний интерес человека, который впервые слышит о решении своей постоянной головной боли.
Вот так, самим выдвижением версии – кому ещё может быть полезен мой продукт? – ты находишь совершенно неожиданные рынки, на которых тебя никто не ждал, но и никто не конкурирует.
Принцип поиска новой целевой аудитории прост. Проведите мозговой штурм с командой, задав три вопроса:
1.Какую задачу решает наш продукт? Не «что мы продаём», а «какую проблему мы устраняем». Установка индукционного нагрева – это не «оборудование для автосервисов». Это «технология выправления деформированных массивных металлоконструкций».
2.У кого ещё есть эта проблема? Не в нашей привычной отрасли, а вообще – у кого в стране регулярно деформируются массивные металлические балки?
3.Где эти люди концентрируются? Крановые заводы – на Яндекс-картах. Судоремонтные верфи – в портовых городах. Железнодорожные депо – вдоль каждой магистрали.
Одно и то же оборудование. Четыре разных рынка. И на трёх из четырёх – нулевая конкуренция.
Может показаться, что описанный подход – экзотика, работающая только с промышленным оборудованием. На самом деле история бизнеса полна примеров, когда компании находили совершенно неожиданные рынки для своего продукта, применяя ровно ту же логику: переформулировать задачу и посмотреть, у кого ещё она есть.
WD-40: от ракетной смазки – к 2000 применений в быту
Компания Rocket Chemical Company из Сан-Диего создала антикоррозийное средство WD-40 исключительно для защиты обшивки баллистической ракеты Atlas. Узкий B2B-сегмент, один заказчик – корпорация Convair.
Но сотрудники завода начали тайком уносить баллончики домой и использовать для бытовых нужд: смазывали петли, откручивали ржавые болты, защищали инструменты от влаги. Основатель Норм Ларсен заметил это и задал себе ровно тот вопрос, который мы разбираем в этой статье: «Какую задачу решает наш продукт? И у кого ещё есть эта задача?»
Задача оказалась не «защита ракетной обшивки», а «вытеснение влаги и смазка любых механизмов». Компания вышла на потребительский рынок, переименовалась в WD-40 Company, и сегодня средство продаётся в 176 странах мира с годовым оборотом более 500 миллионов долларов. Пользователи обнаружили более 2000 применений.
Play-Doh: от средства для чистки обоев – к детской игрушке №1
Компания Kutol Products производила пластичную массу для очистки угольной сажи с обоев. С переходом на виниловые обои и газовое отопление спрос рухнул, компания оказалась на грани банкротства.
Невестка владельца, воспитатель детского сада Кей Зуфалл, заметила, что дети любят лепить из этой массы. Она предложила убрать чистящий компонент, добавить красители и ароматизаторы – и продавать как игрушку. Задача переформулировалась: не «чистить обои», а «давать тактильный материал для лепки». Новая аудитория – дети вместо домохозяек. К 2005 году продано более двух миллиардов банок, бренд принадлежит Hasbro.
Slack: от провалившейся онлайн-игры – к платформе за 27,7 миллиарда долларов
Компания Tiny Speck разрабатывала онлайн-игру Glitch. Игра провалилась. Но в процессе разработки команда создала внутренний мессенджер, который оказался удобнее любых альтернатив. Основатель Стюарт Баттерфилд применил метод «версий»: задача инструмента – не «общение внутри игровой студии», а «быстрая координация распределённой команды». У кого ещё есть эта задача? У любой компании с удалёнными сотрудниками. Результат: 12 миллионов ежедневных пользователей, продажа Salesforce за 27,7 миллиарда долларов.
Vox: от анонимного аудио – к голосовым знакомствам (Россия)
Российский стартап Vox запустился как платформа для анонимного самовыражения через голос. Идея не нашла отклика, проект «съедал» по миллиону рублей в месяц. Но, проанализировав поведение пользователей, команда обнаружила: люди используют платформу не для самовыражения, а чтобы знакомиться. Задача та же – голосовое общение. Аудитория другая – ищущие знакомства вместо самовыражающихся. Перепозиционировали сервис – продукт ожил.
Общий принцип во всех четырёх кейсах один и тот же: продукт не изменился – изменилась формулировка задачи, которую он решает. И вместе с ней – аудитория, готовая за него платить.
Этот подход работает в любой отрасли. Вот как начать:
▪ Соберите команду на 30-минутный мозговой штурм. Запишите на доске задачу, которую решает ваш продукт – не через его характеристики, а через проблему клиента.
▪ Перечислите все отрасли и типы компаний, у которых эта проблема существует. Не фильтруйте на этом этапе – записывайте всё, даже самые дикие идеи.
▪ Выберите 2–3 самых перспективных сегмента и сделайте по 10–15 тестовых звонков в каждый. Применяя методику «Сальса продаж»©, начинайте не с продукта, а с выгоды: «Вы слышали, что есть решение, которое позволяет…?»
▪ Замерьте конверсию. Если из 10 звонков 3–4 человека говорят «расскажите подробнее» – вы нашли рынок.
В кризис этот подход особенно ценен: пока конкуренты сжимаются и цепляются за старую аудиторию, вы выходите на рынки, о которых они даже не подозревают.
1.Переформулируйте свой продукт через задачу: не «что продаём», а «какую проблему решаем».
2.Проведите мозговой штурм: у кого ещё есть эта проблема за пределами вашей привычной отрасли?
3.Составьте список из 3–5 нестандартных сегментов.
4.Сделайте 30 тестовых звонков – по 10 на каждый сегмент.
5.Замерьте конверсию и сравните с основным каналом продаж.
Друзья, это четвёртый блок антикризисного чек-листа.
В следующей главе поговорим о том, как кризис помогает реформировать отдел продаж – внедрить CRM, новые KPI, обновить кадровый состав и сделать то, что в мирное время вызывало сопротивление команды.
Продолжить?
Алексей Урванцев — владелец проекта «Речевой акселератор», тренер-практик по авторитетному влиянию (продажи, выступления, переговоры, управление). Автор методики «Сальса продаж»©.
▪ ТОП-20 лучших спикеров по маркетингу и бизнесу России 2026 (BestSpeakers.ru)
▪ №1 в рейтинге «ТОП-100 лучших исполнителей» HRTime.ru в номинации «Обучение персонала»
▪ Четырёхкратный лауреат Деловой Премии «Капитаны российского бизнеса» в номинации «Лучший бизнес-тренер» (журнал «Управление персоналом»)
▪ ТОП-7 лучших российских тренеров по продажам (SalesPortal.ru)
▪ ТОП-20 лучших российских спикеров по ораторскому искусству (HUBSpeakers.ru)
▪ 25 лет опыта, более 500 успешных корпоративных проектов в 73 отраслях
▪ Тренер первых лиц федеральных компаний и финалистов «Лидеры России»
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение