Как оптимизировать бизнес-процесс продажи услуг для увеличения выручки

В школах управления нас учат анализировать и оптимизировать бизнес-процессы по разным параметрам, например, по полноте функции управления: планирование, организация, мотивация, анализ, контроль. В реальном бизнесе оценка бизнес-процессов происходит из-за какой-то проблемы или, когда отдел "уперся в потолок", то есть не понятно почему, но показатели улучшаются вне зависимости от мотивации. Именно о таком случае мой кейс.
Кейс будет полезен управленцам любого уровня, экспертам hr, экспертам управленческого консалтинга.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Исходные данные:

Компания занимается публикацией специализированных статей на иностранном языке.

Существовал отработанный временем (более 1,5 лет) бизнес-процесс по привлечению клиентов и продажам: приходили заявки с сайта, менеджеры прозванивали их, отмечали в таблице результаты, назначали даты следующих звонков, переписывались с клиентами, заключали договора, доводили до оплаты, передавали заказы в исполнение, координировали общение отдела исполнения и заказчиков, поскольку заказчики уже имели налаженный контакт с менеджерами.

Проблема:

По выручке компания вышла стабильно на несколько миллионов, но дальше не удавалось увеличить выручку, нанимали новых менеджеров, усовершенствовали скрипты, меняли систему мотивации, вводили бонусы и премии, повышали лидогенерацию – ничего не срабатывало, выручка оставалась на прежнем уровне. Хотя все процессы работали.

Исходная проблема заключалась в том, что маркетинговый отдел поставлял исправно качественные лиды, процесс был отлажен, и в течение 3-6 месяцев продажи росли, скрипты были уже отработаны, менеджеры  с опытом и мотивацией. Но потом произошла стагнация, уперлись в определенную сумму выручки и никак больше она не поднималась. Конверсия сохранялась из лида в покупку 10-30% в зависимости от пакета услуг, количество лидов увеличивалось, все известные методы повышения роста выручки были испробованы, требовалась оптимизация бизнес-процесса продаж. 

Вывод – необходимо оптимизировать бизнес-процесс.

Была проведена фотография рабочего дня каждого менеджера, измерили время на каждую операцию, вывели средние показатели. Оказалось, что спустя 3-6 месяцев работы с постоянным объемом лидов, менеджер сталкивался с накопительным эффектом, лиды, не купившие в первый-второй-третий месяц покупали в четвыерты-пятый-шестой, а количество ежедневных лидов оставалось прежним. При этом фотография рабочего дня показала, что более 50% времени в день менеджер тратил на переписку и организацию документов к сделкам, даже когда у него висели горячие заявки, приоритет, конечно, отдавался уже прогретым клиентам. Кроме этого, как оказалось, клиенты и после оплаты постоянно обращались к своим менеджерам с вопросами о ходе исполнения заказа, их количество со временем работы менеджера увеличивалось.

Что было сделано:

Проведен анализ рабочего дня по графику, распределению работ в течение недели, фотография рабочего дня каждого специалиста, разложен процесс на этапы и подэтапы, получены средние значения времени на каждом этапе, проведены собеседования с менеджерами на всех этапах на предмет того – что является результативным действием, а что наоборот отнимает время.

По итогам:

• Определено результативное действие менеджера по продажам – продажа! То есть закрытие клиента на договор и на оплату. Все остальное – операционные действия. 
• Выявлены те менеджеры, которые звезды в закрытии на продажу, и те – кто хорошо выполняет оперативные, поддерживающие действия; Менеджеры поставлены в пару. 
• Введен специалист отдела, который отделен от всех других функций кроме работы с документами, договорами, счетами. Соответственно ни менеджеры, ни операторы не должны больше тратить время на нерезультативные действия – оформления договоров; введен менеджер сопровождения – тот, который централизованно общается со всеми клиентами после оплаты, и теперь продающим менеджерам не нужно тратить время на контроль и координацию исполнения договоров.
• У закрывающих, продающих менеджеров высвободилось 2/3 времени рабочего дня; введен норматив по закрытию договоров и количеству звонков с премиальной и штрафной мотивацией.
• Введены автозадачи со сроками в срм системе, алгоритм передачи договора внесен в срм.

Результат оптимизации бизнес-процесса продажи:

Увеличение выручки в 4,5 раза за счет разделения менеджеров отдела продаж на младших (короткие звонки, но много) и старших (длинные, но качественные дожимы), введение должности координатора (обеспечение договоров, счетов, актов, расчетов стоимости), менеджера по сопровождению (общение с клиентами после первой оплаты).