Как начать управлять эффективностью сотрудников?

«Управлять можно только тем, что можно измерить» – эта доказанная теорема менеджмента знакома каждому. И управление эффективностью также нужно начинать с внедрения процесса измерения. Сейчас на слуху много понятий – и performance management  в целом,  и направления OKR и BSC&KPI. Но несмотря на то, что указывается  на различия этих направлений, все подходы можно свести к основным закономерностям построения системы измерения эффективности. И «лиха беда» - это начало построения этой системы. С чего же начать?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Итак, начать управлять эффективностью деятельности означает начать эффективность деятельности измерять.

Первое, что нужно для начала измерения – принять, что изобретать велосипед не будем и воспользуемся уже изобретенным – т е хорошо работающими технологиями. А особенность технологий менеджмента, как в прочем и  технологий физики, химии  - в том, чтобы очень четко эту технологию соблюдать. Иначе – взрыв ( чаще в химии и физике) или дает противоположный эффект (чаще в управлении).

 Второе – где взять эту хорошо работающую технологию? Здесь 2 пути.   Путь А:позвать сертифицированных консультантов, которые обучены конкретной технологии измерения эффективности (сейчас самая модная – OKR, ранее - BSC&KPI) и доверить им разработку и внедрение системы измерения эффективности. Путь  Б: Разработать и внедрить систему измерения эффективности у себя в компании на основе основных принципов таких систем. Ведь  несмотря на то, что маркетинг продвижения разных  систем состоит в том, чтобы указать на различия между ними - иногда якобы «принципиальные», все подходы имеют основополагающие принципы, при соблюдении которых можно построить систему измерения эффективности.

Плюсами способа действия А будет снижение риска неудачного внедрения и меньшие трудозатраты сотрудников компании. Минусами – необходимость вкладывать большие средства и опасность получить «черный ящик» системы, которую никто не знает как поддерживать. Кроме того, время идет, компания меняется, и вместе с ней должна менять система измерения эффективности. А консультанты выдали  рецепт на конкретную ситуацию. Это же верно и для применения конкретной системы, если она применяется без обобщения принципов. Например, BSC базируется на разработанной долгосрочной стратегии компании. Но сейчас времена изменились, и пока стратегию разрабатываешь – рынок уже полностью поменялся. И просто поменять BSC  на например OKR не получится, нужно обобщать технологии.

 Способ  действия Б кажется довольно очевидным. Но на этом пути 2 препятствия. Первое из них состоит в том, что основные принципы и технологии построения систем измерения эффективности в доступном виде не публикуются – ведь это коммерческая тайна консультантов). Обучение по этому вопросу также не очень развито. Но задачу доступа к информации и обучения при желании легко решить.  Второе препятствие более принципиальное. Состоит оно в том, что мы решаем стоить систему по наитию, как получается, а не как будет правильно. Либо потому, что информации не хватает, либо потому, что выполнение технологии более затратно по ресурсам, особенно временным. Но технология, выполненная на половину,  не работает! Поэтому все основные составляющие выполнить надо. Что конкретно? Постараюсь описать как следующие HR лайфхаки. Пока же первые два:

1. Начать управлять эффективностью деятельности сотрудников означает построить систему измерения эффективности деятельности сотрудников.

2.Вам удастся построить работающую систему измерения эффективности только при соблюдении основных обобщенных принципов технологии построения системы.