Как контроль сделать инструментом мотивации?

Что вы испытываете при слове «КОНТРОЛЬ»? Страх, ужас, панику? К сожалению, еще со школьных времен словосочетание КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ничего хорошего нам не сулила. Контроль в нашем понимании – это исключительно «кнут». А поскольку руководителями становятся люди, воспитанные в наших реалиях, то этот образ «кнута» они и продолжают гордо нести в массы своих сотрудников.

Так, когда же КОНТРОЛЬ может стать инструментом мотивацией для сотрудника?

Вот об этом мы сегодня и поговорим с вами.

Для начала давайте разберемся в понятиях.

 Контроль – (спасибо Wiki) это проверка, или наблюдение с целью проверки. Т.е. это определенное действие, которое направлено на получение ответа на вопрос «Достигнутый результат удовлетворяет поставленной цели/задачи?» причем тут мы не акцентируем внимание на том итоговая это цель или промежуточная, мы не про это. Мы про то, что контроль это такой СТОП, где мы замеряем результат – Да/Нет.

Исходя из этого и собственного опыта легко догадаться, что негативное отношение имеет не сам контроль, как таковой, а действия, которые за ним следуют. Это, к сожалению, устоявшийся паттерн.

Так как же КОНТРОЛЬ сделать инструментом мотивации?

1. Нужно правильно ставить задачи сотрудникам.

И тут выбирайте любые техники постановки задач SMART, ИКС и т.д. Что больше откликается в вашей душе. Но основное, что должно быть в этом пункте это:

- Задачи/цели должны быть ясными для сотрудника (он должен вам четко сказать, ЧТО должно быть в итоге, к какому сроку).

- У сотрудника должно быть понимание по наличию и достаточности ресурсов (что он может задействовать, в каких объемах, как часто и т.д.).

- Необходимо обговорить план достижения поставленной цели. Чтобы понимание последовательности работ было единым у вас и сотрудника.

Понятно, что глубина проработки каждого из этих пунктов зависит от квалификации/опыта сотрудника, сложности поставленной задачи и новизны её для сотрудника.

К сожалению, ситуация, когда «Бежим, туда не зная куда» часто встречающаяся в реалиях нашего бизнеса. Поэтому отсутствие четкого понимания результата – сильно демотивирует сотрудника.

2. Нужно правильно выбрать и обговорить с сотрудником вид контроля.

Сотрудник должен понимать, КОГДА будет осуществляться контроль и ЧТО должно быть достигнуто к каждому из точек контроля.

Существует несколько видов контроля. Выбор одного или иного вида контроля зависит от сложности задачи для сотрудника и его профессионализма и личных особенностей.

Вот примеры видов контроля:

ИТОГОВЫЙ (контроль по результату) 

Как вы уже догадались из названия, этот вид контроля происходит по итогу достижения срока реализации задачи/цели.

Данный вид контроля стоит выбирать если задача знакома (типичная) для сотрудника или его уровень профессионализма позволит с ней легко справится.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ

Этот вид предполагает 2 точки контроля:

Первая – за 1/3 до срока достижения.

Вторая – по сроку достижения.

Данный вид следует выбирать, когда задача для сотрудника является новый или объемной, чтобы по итогам первогй точки контроля иметь возможность внести коррективы, если это будет необходимо.

 Еще один вид контроля, который часто используется, но имеет самой большой демотивирующий эффект -

 СТИХИЙНЫЙ контроль или ПОЛЕВОЙ аудит.

В данном случае, руководитель не предупреждает о контроле заранее, а выбирает стихийные точки.

В чем демотивация, спросите вы? В том, что результаты сотрудника на именно этот момент могут не совпадать с ожиданиями руководителя, причем это не говорит о том, что сотрудник плохо выполняет задачу, совсем нет. У сотрудника может быть один план реализации в голове, а у руководителя – другой и несовпадение их в точке стихийного контроля повлечет к выговору, наказанию и всему тому, что так любит большинство горе-руководителей.

Поэтому согласование точек контроля и результатов работы в каждой из этих точек – залог спокойствия, как сотрудника, так и руководителя.

Данный вид контроля оправдан только в том случае, если деятельность сотрудника систематизирована, и он выполняет четкую последовательность работ, которые отработаны и легко прослеживаются. Например, рабочий на конвейерной ленте. Его алгоритм имеет четкую последовательность и время выполнения, таким образом, в любой момент времени можно просчитать, что именно он должен делать сейчас.

3. Использование Эффективной обратной связи для оценки результатов.

По итогу контроля мы приходим к результату – достиг сотрудник цели (итоговой или промежуточной) или нет. Если цели достигнуты, то нужно похвалить сотрудника, а если нет – скорректировать его действия и тут поможет эффективная обратная связь (про алгоритм данного вида обратной связи я писала ранее), которая поможет мотивировать сотрудника на исправление и корректировку его действий, тем самым увеличить шанс того, что цели будут достигнуты.

«Фишка» эффективной обратной связи в том, что вы так её выстраиваете, что говорите сотруднику о существующих недочетах, но рождаете в нем не желание все бросить и уйти, а наоборот начать корректировать и исправлять их.

Таким образом, исполнение этих трех перечисленных выше пунктов поможет вам сделать контроль не карающей процедурой, а ожидаемой сотрудником потому что:

- ему будет понятно, что и когда от него ждут.

- контроль он начнёт воспринимать как точку «сверки» результатов и действий,

- а использование эффективной обратной связи поможет создать атмосферу доброжелательности и направленности на помощь сотруднику в достижение цели, а не публичную казнь.

А как вы считаете, что еще поможет руководителю функцию «Контроль» сделать инструментом мотивации для сотрудника?