Как я помогал настраивать бизнес в федеральном государственном унитарном предприятии

ФГУП необходимо было быстро найти причину неэффективности работы своих филиалов и предложить адекватное решение. Новый руководитель обозначил 2 месяца и дал понять, что он видит решение в изменении структуры компании. Мало того, что нужно было убедиться в том, что это именно так, но ещё и требовалось выбрать новую модель управления (новую структуру организации). Но это только дианостическая часть задачи.

Следующим блоком было соединить выбранную структуру с реальностью, то есть пошагово и подробно обозначить переход от одной структуры к другой. Но не только на схемах и таблицах, а как это связано с конкретными ключевыми фигурами. То есть нужно их оценить (профессиональные и личностные качества, мотивацию, лояльность, менеджерский потолок, точки роста и особенности эффективного труда) и дать обоснованные рекомендации по их нахождению в структуре компании по-новому, и план развития и обучения на соответствие новой позиции.
Нужно было так проявить себя в проекте, чтобы в течение года сотрудничество продолжалось.
Всё это удалось сделать.И сделать хорошо и отлично.

Предприятие очень крупное. Оно представлено во всех субъектах федерации. Колоссальные суммы проходят через счета этого ФГУП. На очередной год было увеличение финансирования в несколько десятков раз. Успешно прошло назначение нового генерального директора, который решил разобраться со структурой компании. До него это безуспешно и безутешно пытался сделать предыдущий ген.директор. Мы выяснили, что на выполнение этой задачи в году было уже заплачено разным подрядчикам свыше 7 миллионов рублей (по 800 тысяч  и по полтора миллиона рублей каждый контракт).  Но показатели эффективности не менялись).

Нашей группе, куда я вошёл как аналитик и специалист по настройке бизнес-процессов, нужно было поставить правильный диагноз предприятию и назначить адекватное решение.

Причём ген.директор ожидал решение, связанное именно с изменением структуры компании. Этот пункт пожеланий и ограничений был отдельно нам обозначен и акцентирован.

Кроме того, требовалось решить задачу в течение ближайших 3-4 месяцев «под ключ». После того, как уже было потрачено 7 млн., то на очень значительные цифры мы не могли претендовать, но два договора по 740 и 760 тысяч рублей мы подписали.

Причем, сам переломный момент в переговорах, который определил исход наших контрактов – это демонстрация на мониторе компьютера динамику показателей в графиках по филиалам (дивизионам). Ставя задачу, гендиректор пролистывал какой-то отчёт по экономическим показателям. У меня прекрасн7ая зрительная память, которая помогает мне замечать детали, которые могут ускользать от нетренированного эксперта. Здесь это свойство внимания помогло нам получить «жирный» заказ. Я отметил общие мотивы в графиках почти всех демонстрируемых филиалов (10 или 12), а вот у одного из них (Воронежского) график явно отличался. Всплеск был яркий. Я смело предположил, что экономические показатели именно в этом филиале напрямую связаны с эффективностью /неэффективностью руководителя. Это совпало с наблюдениями руководителя (карты, почему именно я пришёл к этому выводу, я не раскрывал) и укрепило его в доверии к нам как экспертам и определило исход переговоров в нашу пользу.

Сложность проекта заключалась еще в том, что параллельно с нами работала внутренняя группа экспертов (на зарплате). Она должна была доказать свой профессионализм. А мы, получается, им мешали и могли опередить. Последствия внутренней оценки их могла грозить увольнением или ещё просто немилостью, ведь новый руководитель мог принять разные меры к не вполне эффективным сотрудникам.

Заканчивала работу и другая группа, нанятая предыдущим руководителем. По их действиям мы понимали, что анализ ушёл в другую степь. Но у них были свои административные покровители, носители информации и регламентов. Так как мы были привязаны и к информации и к времени, то этот фактор серьёзно нам мешал. 

 Проанализировав существующую структуру компании, мы пришли к выводу, что это вариант дивизиональной структуры. Высокая иерархичность и дублирование функций, длительность прохождения сигнала, отсюда медлительность реагирования и исполнения – все эти недостатки были проявлены и собственно являлись основной причиной бед компании. 

Нужно было выбрать адекватный вариант организационной структуры. Мы опирались на выбор из типов органических структур управления. Выбор пал на один из вариантов матричной структуры. Но матрицы бывают разные. Нам нужно было подобрать адекватную. Само решение о том, что старая структура пережила себя, не строится на пустом месте. Здесь складываются несколько факторов – длительность работы, масштаб самой компании, территориальное присутствие, стратегия расширения и экспансии.

Подсказка того, что лучше походит, может происходить из разного. Например, нам помогли перечисления значимых проблем, которые накопились и стали явными в компании. Они чудесным образом совпали с недостатками дивизиональной структуры. Именно усиление, увеличение частоты недостатков и их связь с типичными недостатками структуры, помогаю связать эти два фактора между собой.

При выборе мы брали во внимание и ряд компаний со схожими признаками (масштабы, территориальное присутствие, ориентир на развитие и расширение). Это знание обычно происходит из опыта и знания рынка. 

Теперь задача была в разнесении функциональных обязанностей и зон ответственности. Когда всё распределилось удачно, то дальше требовался этап создания базовых регламентов – основы для Положений о подразделениях, функциональные обязанности ключевых фигур.

Сработал универсальный алгоритм работы с информацией: «Сбор информации»- «Анализ» - «Прогноз». 

Следующим этапом было прописать поэтапно и подробно план действий по переходу от дивизиональной структуры к матричной. Пошагово. Причём первый этап мы прописали чуть ли не по датам, разработав своеобразную «дорожную карту». Для Заказчика была предложена хорошая визуализация шагов. У нас в команде трудился IT-график, который обычно помогал в разработке иллюстраций и атрибутики для бизнес-симуляций и бизнес-игр. Это хорошо помогло потом на защите нашего варианта решения.

Очень помогал нам главный инженер компании, который являлся для нас хорошим внутренним экспертом ситуации. Наличие такого союзника при выполнении проекта, да ещё и со статусом второго лица в компании, многое значит. Коллегам, которым удается получить такой заказ, порекомендую постараться найти такого человека внутри компании-заказчика. Это упростит задачу и поможет качественно ее решить в срок. 

Несмотря на то, что «Тойота» при переходе к матричной системе затратила  на это 10 лет, мы понимали – в нашем случае это не пройдёт. Наш вариант – пятилетку за год. Всё расписали на 12 месяцев. Правда, чуть-чуть слукавили. Период до Нового года обозначили как «предпроект» или подготовительный  период. Это давало фору в 1,5-2 месяца, а 12 месяцев  отставляли на исполнение. 

Когда стала понятна блок-схема процесса предстоящего изменения и намечена «дорожная карта» первого этапа, мы приступили к важной части – человеческим ресурсам. 

Требовалось оценить деловые, личностные качества ключевых фигур (прежде всего, директоров филиалов и их замов), мотивацию и иерархию мотиваторов, лояльность и условия лояльности, умение работать автономно, «менеджерский потолок» и др. 

Конечно, если бы у нас не было временного ограничения, то мы бы выехали для оценки в каждый из филиалов и на месте увидели бы многое. Однако требовалось найти вариант, когда нужные нам люди прибывали бы  в одно место. По деньгам наши командировки могли бы быть даже меньше или равными  расходам по приезду оцениваемых. 

Предварительно мы запросили экономические показатели работы по филиалам, учёт претензионной работы, провели короткие интервью по телефону. 

Затем был проведен ассессмент-центр в один день, и потом мы распределили процедуру оценочных интервью по нескольким дням. Оценка производилась с каждым индивидуально. На каждого уходило 2-3 часа на встречу и потом 40-50 минут на написание отчёта по персоне. 

От этой оценки зависело очень многое. Ведь мы должны были найти нужное место в новой структуре наиболее профессиональным фигурам. Дать рекомендации по их развитию и обучению, сочетанию в командах, мотивационных программах, исходя из новой структуры. Понятен был и срок, когда это развитие должно пройти, чтобы человек мог работать по-новому максимально эффективно.

Заказчик очень положительно отозвался о результатах этой работы. 

Особо пристально мы должны были оценить директора и его зама в Воронежском филиале. По итогам этой оценки мы рекомендовали и того и другого распределить на позиции, не связанные с управлением людьми. 

Так как последний денежный транш был привязан к факту принятия работ, то окончательным была процедура защиты нашего варианта решения проблемы.

Здесь пригодился и универсальный алгоритм работы с информацией « сбор информации-анализ-прогноз», и видуализация, и этапность изменений, и подробность и понятность «дорожной карты» и конкретные рекомендуемые управленческие решения по ключевым фигурам.

Защита была более 4-х часов. Генеральный директор настолько глубоко погружался в обоснование того или иного нашего вывода, что мы порадовались его продвинутости и заинтересованности, а также похвалили самих себя за ответственное отношение к делу и профессионализм всех участников проекта. 

Может быть благодаря такой въедливости на приёмке результатов реализованного проекта, к назначенному нами сроку на 90% удалось добиться исполнения предложенного нами плана. 10% пришлись на управленческие решения, связанные с личными симпатиями и антипатиями внутри компании. Но эти 10% серьезно на эффективность работы компании не повлияли. 

Так как мы зарекомендовали себя «отличными ребятами», то в течение года мы получали еще небольшие заказы по проведению оценки персонала и обучающих тренингов и семинаров. Так что итоговый чек вырос на четверть от первоначальной суммы. 

Приятно осознавать связь результативности твоего труда и адекватностью его оплаты.