Как и зачем проводить диагностику системы продаж?

Когда мы запускаем новый проект по построению отдела продаж, который обычно начинается с аудита, первым вопросом очень часто бывает: не получим ли мы то, что уже знаем?

Для начала разберемся, что такое диагностика. Мы наблюдаем и анализируем некие симптомы, проявления того, что не получается в работе отдела продаж. Задача диагноста заключается не в перечислении самих симптомов, так как в большинстве случаев они очевидны и понятны (но бывают и «слепые зоны», о них дальше), а в определении причин данных симптомов. Отсутствие клиентов и продаж сами по себе не являются проблемой, главное – понимать их причину. Набор симптомов у разных компаний может быть одинаковым, а причины этих симптомов – разные. Это можно сравнить с болезнью. Например, у вас температура, слабость, вас тошнит. Что это? Может быть, вы простудились, а может быть и отравились. Лечение зависит от причины. Если это не учитывать, может получиться как в анекдоте. Подходит врач к стажеру в аптеке и спрашивает: «Ну что? Приходил кто-нибудь, пока меня не было?» – «Да, приходила бабушка, на кашель жаловалась» – «И что ты ей выписал?» – «Слабительное. Теперь в углу сидит, кашлянуть боится!» Наборы симптомов в разных компаниях могут быть совпадать, задача – понять причины.

Часто я вижу, что собственники бизнеса сами знают симптомы, но выявить и объяснить причины – это задача профессионала. Если собственники пытаются самостоятельно определять причины «болезни», то, как правило, винят во всем «нерадивых продажников» и «нерасторопных РОПов». На самом деле бизнес – это продолжение вас самих, вашей личности, ваших привычек. Собственникам бизнеса стоит отдать должное: они готовы смотреть на себя в зеркало и принимать удар. Человек не универсален, кому-то дается хорошо одно, другим – другое. Это один из этапов диагностики, на котором анализируется жизненный цикл компании и психологические особенности собственника бизнеса и команды. Чаще всего руководители подбирают команду по своему образу и подобию, потому что так комфортней. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В диагностике я являюсь «спарринг-партнером». В боксе так называется партнер, который дерется с тобой бескорыстно и в ходе поединка указывает на слабые места. Это полезно, хоть и чувствительно для самолюбия. Так как когда об этом сообщит рынок, вас просто не станет.

Есть такое явление, как динамическая слепота. О нем знают все автомобилисты. Если долго ехать и внимательно следить за дорогой, то перестаешь замечать очевидные вещи. Появляются так называемые слепые зоны. Они могут быть и в бизнесе. 

Например, эффективность бизнес модели. Собственник бизнеса находит клиента класса «А», проводит с ним стратегические переговоры долгосрочного характера, заключает контракт, и начинается денежный поток. После этого случается следующее: собственник набирает менеджеров по типу «как я, но похуже» и заставляет их реализовывать совершенно другую модель, нежели та, которую провел он. В коучинге я предлагаю брать ту модель, по которой появился клиент и тиражировать ее. Это очевидная вещь, но почему-то ее никто не видит. 

Или, например, работа с клиентами. Собственник бизнеса думает, что менеджеры по продажам такие же, как он: заботятся о клиенте, не спят, если клиент не покупает. На самом деле это не так. Здесь я соглашусь, как бы это цинично не звучало, с Дэном Кеннеди, который сказал: «Зебрам в зоопарке все равно, сколько продано билетов. Они просто хотят есть». И поэтому если вы думаете, что все менеджеры очень заботятся о том, какой сервис оказывается клиенту, то вы заблуждаетесь. 

Следующая слепая зона в диагностике – это управление отделом продаж. Мы думаем, что все менеджеры «самомотивированные». Практика показывает, что это совсем не так. 

На эту тему приведу анекдот из категории «18+». Директор завода по производству презервативов захотел расширить свой ассортимент и заказал двум маркетинговым агентствам исследование рынка.

Менеджер первого агентства приходит через неделю и говорит: «Вам нужно сделать изделия длиной 22-24 сантиметра и 6-8 сантиметров в диаметре». Второго менеджера нет. Неделю нет, две нет, три нет. Через полтора месяца приходит и говорит: «Вам нужно сделать изделия длинной 14-16 сантиметров и 3-5 сантиметров в диаметре». Директор берет его отчет и говорит: «Слушай, дружище, что-то я не пойму. Во-первых, почему у вас результаты в два раза отличаются, а во-вторых, где ты шатался целый месяц?». Исследователь отвечает: «Все понятно. Они спрашивали, а мы мерили». 

Когда начинаем измерять, результаты очень сильно отличаются от того, что думает собственник. По этому поводу я говорю: «Ребята, правда ужасная и вы это знаете». Другие, бывает, говорят собственнику: «Слушай, ну это же ты сам построил».

В диагностике я добиваюсь трех основных результатов. Во-первых, дать 50 конкретных рекомендаций: кому, что, когда, в какие сроки нужно сделать. Эти действия обязательно должны увеличить продажи. Я считаю это самой важной частью. Количество рекомендаций может варьироваться. 50 – стартовое значение. Мы диагностируем в управлении отделом продаж следующие функции:

Планирование.
Оптимизация бизнес-процессов. 
Контроль.
Мотивация. 
Обучение.
Во-вторых, работаем с персоналом. В-третьих, составляем конкретный план действий – когда уже понятно, какие ресурсы есть в наличии. Алгоритм трансформации всегда одинаковый, но стартовые данные, ресурсы разные, и это нужно принимать во внимание. 

Помимо этого, в диагностике анализируется существующая модель продаж – тот способ, которым бизнес генерирует деньги. Смотрим, как осуществляется приток лидов – лидген. 

Как правило, диагностика делается в течение трех полных рабочих дней. Потом составляется отчет о диагностике. Мы используем три основных метода. Первый – это серия глубинных интервью, которая требует личного присутствия сотрудников. Второй – наблюдение за тем, что происходит в компании, просмотр фотографий рабочего дня. Третий – наблюдение за компанией глазами клиента. 

Иногда диагностика действительно показывает, что легче бизнес закрыть. Это случай печальный, как правило, я его вижу заранее. Но в большинстве случаев диагностика, конечно, выявляет недостатки, помогает составить план по их устранению и, собственно, начать действия по усовершенствованию бизнеса.

В малом и очень малом бизнесе диагностику можно не проводить, потому что там и диагностировать-то нечего. Отдела маркетинга нет, лидгена нет, системы управления нет.

Диагностика – это преференция для среднего бизнеса с оборотом от 250 миллионов рублей и штатом 20-50человек. 

Конечно, есть вероятность, что консультант тоже предвзято оценивает компанию и ищет проблемы там, где их на самом деле нет. Защитой от этого может быть только опыт диагноста. Чем шире у него кругозор, тем он ценнее. 

Возникает вопрос – когда нужно проводит диагностику? Я бы сравнил ее с профилактикой. Это как чистить зубы, чтобы кариес не появился, – один раз утром и один раз вечером. 

Постановка SMART-задач утром и корректировка их вечером – это и есть необходимая профилактика. Утренняя планерка и вечерние итоги – элементы той микродиагностики, которая и показывает, что происходит в компании. Плюс один раз в полгода «профессиональная чистка» у внешнего консультанта. Иначе вскрытие может показать, что «больной уже умер и давно разлагается»