Многие специалисты и HR агентства, занимающиеся подбором персонала, сталкивались с ситуацией, когда по запросу клиента подбираешь кандидатов, предлагаешь их клиенту, а клиент отказывается оплачивать оказанные услуги под разными предлогами. Или пост-фактум меняет условия. В результате HR тратит свои деньги и время на поиск кандидатов, передает их клиенту, а клиент отказывается платить. Почему так происходит? Всем кадровым агентствам и специалистам HR, занимающимся наймом персонала, посвящается.
Процесс подбора персонала прост. От клиента поступает заказ на поиск кандидатов. Это может быть внутренний клиент, если HR работает в компании, и заказ поступил от руководителей подразделений внутри компании. Или внешний клиент, когда HR получил заказ от сторонней компании. Рассмотрим в упрощенном виде второй вариант, как более полный и содержащий в себя первый вариант.
И так, ситуация для HR развивается по следующему сценарию:
В теории все красиво, знай себе работай и зарабатывай деньги. Но жизнь вносит свои коррективы. И часто приходится слышать, что кто-то из коллег HR выполнил свою часть договора, а клиент отказывается платить под различными предлогами. Почему так происходит? Причины могут быть совершенно разные:
Вариантов здесь может быть огромное количество. Но не это главное. Нас больше интересует, как организовать подбор кандидатов, чтобы все стороны были довольны и HR не работал бесплатно.
Чтобы решить эту задачу обратимся к современным научным методам организации труда и оценим, какой из них мог бы нам подойти. Для этого сформулируем условие задачи: необходимо найти определенное количество кандидатов за ограниченное время (чем скорее, тем лучше) и получить за это заранее оговоренную сумму денег.
Подобные задачи лучше всего решать методами проектного управления. Описанный выше сценарий в проектном бизнесе называется «классическая модель» и полностью соответствует требованиям.
Несколько слов скажем про классическую модель проектного управления, которую еще называют каскадной или водопадной. Связано это с использованием в проектном управлении диаграммы Гантта, дающей наглядное представление плана проекта. Визуально последовательность фаз и задач проекта на диаграмме выглядит как каскад или водопад.
В нашей стране наибольшее распространение получил «A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)» от PMI (Project Management Institute), который сегодня считается признанной классикой проектного управления.
К сожалению, при использовании данного подхода многие (не только HR специалисты) не раз сталкивались с тем, что большинство таких проектов заканчиваются неудачей. Да, мировая статистика приводит неутешительные цифры. При использовании классической модели положительно завершается менее 30 % проектов из 100. А более 70 % проектов так и остаются не завершенными. Эти неудачи многие специалисты связывают с недостатками самой методологии.
Что бы устранить недостатки классической модели, передовые умы активно работают над созданием иных подходов к выполнению проектов.
Одним из таких подходов можно смело считать Scram, который, в отличии от PMBOK® Guide, не является методологией. Авторы определяют Scram как framework (от англ. рамки, структура, каркас, среда) или набор принципов для управления работами. Скажем несколько слов об истории появления Scram.
Название Scrum первые прозвучало в докладе «SCRAM Development Process» на конференции OOPSLA 95 в 1995 году. Затем в 2001 году Ken Schwaber выпустил в свет книгу Agile Software Development with Scrum. А в 2014 году Jeff Sutherland опубликовал книгу Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time, которая стала бестселлером, и с ее выходом широкие массы по всему миру узнали про Scrum.
Так в чем же разница между двумя этими подходами и в чем преимущества? Чтобы это понять, необходимо рассмотреть, предпосылки для их появления на свет.
Предпосылки для классической модели управления проектами сформировались в начале 20-го века. В то время считалось, что для правильной работы компании необходимо все подробно и качественно описать, чтобы потом пользоваться разработанными материалами. И весь прошлый век большинство шло именно по этому пути. Описывались процессы, разрабатывались методологии, инструкции, регламенты. Проекты разбивались фазы, которые выполнялись последовательно. Но все чаще и чаще такой подход подвергался критике со стороны бизнеса.
Научная мысль того времени не стояла на месте, разрабатывались различные новые подходы, методы и инструменты для развития компаний. Так в 1946 году американский ученый и консультант по менеджменту (управлению) Уильям Деминг был приглашен в Японию для восстановления разрушенной войной промышленности. Он не был приверженцем классической школы и пропагандировал свои научные разработки: цикл улучшения PDCA, известный сегодня как цикл Шухарта-Деминга; теорию глубинных знаний и построенную не ее основе теорию менеджмента; методы статистического контроля качества. Его влияние на японское производство было огромно. И именно он считается основоположником японского экономического чуда. С его подачи на японских заводах были построены и внедрены системы улучшения качества и бережливого производства. Кроме того, его подходы легли в основу создания Scrum, гибкой технологии для разработки программного обеспечения.
Scrum - это управленческий фреймворк, который в последнее время получает все большее распространение в различных отраслях производства. Например, Scrum можно использовать на проектах по подбору персонала.
Несколько слов о том, как организовать работу при подборе персонала по Scrum:
В завершение хочется сказать несколько слов об обоих подходах к управлению проектами. Классическая модель очень важна для обучения команды и руководителей проектов. Она дает единые понятия, термины и определения, учит пользоваться различными методами и инструментами для выполнения сложных задач.
Scrum это подход ориентированный на клиента, на удовлетворение его потребностей и тесное взаимодействие с ним. Кроме того он нацелен на постоянное улучшение работы вашей команды. Это не заскорузлая система, которая требует от вас жить и действовать строго по ее правилам. Нет, это набор принципов и правил, позволяющий вам идти в нужном именно вам направлении и оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения.
Юрий, вот соглашусь с Еленой, действительно, наш клиент в подборе не готов платить за процесс. Только за результат. Есть такое понятие, как традиции, вот они крайне сильны на нашем рынке. Даже аванс клиент попытается забрать, если он передумал. В моем договоре, например, аванс остается у исполнителя, только если я показала критическую массу кандидатов. И это выстраданный пункт, только в таком формате клиент готов на аванс. Как решаю сейчас? Очень по-разному. Была вопиющая ситуация, когда клиент пытался вернуть аванс через суд, когда был большой объем вакансий более 20-ти, был показан полный объем кандидатов, все велось в электронной системе, остановка проекта произошла по инициативе клиента - ему проект перестал быть интересным. Именно с такой формулировкой он пришел в суд! И что вы думаете! Суд попросил вернуть аванс, так как результат не был получен клиентом! И даже известная статья про оказанные услуги и понесенные фактические затраты / расходы не помогла.Так что не знаю, что и сказать. С наскоку и просто привнеся современные методики эту непростую задачу не решить. Клиент мыслит категориями - есть у него сотрудник или нет. Точка.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение