Если у тебя убрали часть функций, понизили в статусе, а потом «новатор» ушёл — стоит ли возвращаться в игру?

Добрый день! Не смогла мимо пройти, зацепил вопрос.

Мне кажется, что здесь ключевым будет ответ HR на вопрос: «Зачем?» (ради чего?). Если есть какие-то цели, которые реализовать можно в этой компании, то оставаться и действовать из целей. Если смысла нет, то другой вариан т.

Спасибо за вопрос! Полезно было поразмышлять!

Добрый день! Не смогла мимо пройти, зацепил вопрос.

Мне кажется, что здесь ключевым будет ответ HR на вопрос: «Зачем?» (ради чего?). Если есть какие-то цели, которые реализовать можно в этой компании, то оставаться и действовать из целей. Если смысла нет, то другой вариан т.

Спасибо за вопрос! Полезно было поразмышлять!

Вообще, этот кейс не так прост, как кажется на первый взгляд. Размышляю над ним второй день)

Большая часть участников дискуссии сами связаны со сферой HR, поэтому первой реакцией становится корпоративное единство - наших обижают.
Но если посмотреть на ситуацию с позиции управленческого или владельческого консалтинга, то все выглядит совсем иначе.

Владелец бизнеса заметил/интуитивно почувствовал какие-то проблемы в работе своего HR. Для их выявления и описания под видом "подруги" был приглашен профессиональный консультант.
Это частая практика в консалтинге, направленная на то, чтобы другие сотрудники не нервничали и легче шли на контакт с консультантом.

Буквально в течение месяца, а этого достаточно опытному консультанту в проектах с небольшими компаниями, был проведен аудит, в том числе посредством бесед один на один (классический инструмент), выявлены и представлены директору узкие места в работе HR, возможно, и каких-то других направлений.

По завершению проекта "подруга", которой директор вполне мог заплатить и из других средств, не оформляя ее в штат, со "скандалом" ушла. Бинго!

Претензии были озвучены HR, чья деятельность по всей видимости сводилась к кадровому производству, а внутренние коммуникации были ... ну пусть будет, не выстроены, и теперь от нее ждут каких-то предложений. Героиня же продолжает вести себя по-прежнему, чем только усиливает напряженность в компании, показывая, что в коммуникациях-то она таки не сильна.

Отличный кейс, спасибо автору.

Добрый день, Мария, коллеги!

Действительно, романтическая история.
Мы не знаем предыстории, возможно, действующая HR тоже была "подругой директора", но ее привели ранее. Потому что в микропредприятии директор по персоналу такая же декоративная должность, как и директор по развитию.
Нам что-то не договаривают?) И тогда предложение открыть глаза супруге собственника может дать ход шекспировской трагедии, ну или Санта-Барбаре. А уж если шеф узнает, кто его слил... А он узнает)

Если рассматривать кейс серьезно, то есть вопросы.

Почему доверие к HR подорвано, ее маргинализируют и ей нужно снова подтверждать свой статус? Опытный, не означает высококвалифицированный. Похоже на то, что в работе HR действительно были слабые места, которые и выявил аудит новой сотрудницы, или консультанта, которого привели под такой вывеской.

Встречи One-to-one - один из наиболее работающих инструментов внутренней коммуникации, именно так, со вниманием к каждому сотруднику персонально, можно получить реальную оперативную информацию о состоянии дел в компании, включая узкие места и признаки проблем, предложения по развитию, а также повысить лояльность персонала. Как и инструмент работы консультанта.

Принимать решение - уходить или остаться, мне кажется, нужно с учетом реальной рыночной стоимости героини, может ли она найти себе сопоставимую работу.

Если есть решение остаться, то начинать нужно с работы над собственными ошибками, а они явно были, и выстраивать коммуникации с шефом в первую очередь.
Вообще, не очень понятна ситуация, HR в норме - это правая рука генерального директора. Возможно, героиня действительно работала на уровне "кадровички", занимаясь в основном кадровым делопроизводством, несмотря на название должности. На что тогда обижаться.

Здравствуйте Мария,

Компании, в которой работает всего 30 человек, HR в принципе не нужен. Поэтому независимо от появления друзей и подруг, делать там нечего и лучше подыскать вашей знакомой себе место компании размером побольше и где есть-что-поделать. А если ей хочется продолжать трудиться в такой профессионально

Александр Крымов!!!! Как я люблю живые и реальные ответы!!!! Согласна с Вами и респект!

Добрый день, Мария, коллеги!
Да, ситуция очень неприятная(
К сожален, в малом бизнесеэто обычная история, когда границы ролей размыты, а решения принимаются «по ощущениям».
Что касается вопроса — стоит ли «возвращаться в игру» и бороться за своё место, -
трудно рекомендовать что-то конкретное, не зная всех обстоятельств. Всё зависит от конкретных обстоятельств и личных целей сотрудника HR.
Я бы начала с разговора с собественником /ГД, постарась бы прийти хотябы к взаимопониманию и определиться с ролями и полномочиями, в после чего принимала бы решение. Возможно, что этот разговор расставил бы все по своим местам.

Мария, есть ощущение, что Вы постоянно рассказываете не реальные истории, а просто тестируете сообщество на кейсах. Вы что, материал на книжку набираете?
Если угадал, поставьте лайк. Могу помочь с изданием, сейчас 13-ю книжку готовлю :)))
Мой ответ прост: если это про маленькую компанию, то это - семья. Все всё про всех в курсе. Тем более, про личную жизнь Шефа.
Всё по сценарию.
Ключевая цитата: " А потом — неожиданный поворот: подруга собственника уходит со скандалом. Не договорились по деньгам."
Есть у мужика подруга. А может, и супруга... А он нашёл другую... И пристроил в фирму. Не для работы, есстесственно...
Мне, девочки, вас учить, как работать в таких случаях???
Надо с самого начала, почуяв, к чему дело, обработать ситуацию. У него постоянная женщина есть? Вы её знаете? Если нет - Вы дилетант, а не HR маленькой компании. Сливаем инфу. Встретимся в кафешке. Даме всегда интересно узнать про приключения Любимого на работе.
И всё тихо-мирно. Ваш собственник получает люлей по месту прописки, инцидент исперчен.
У меня есть тренинг по управлению женским коллективом.
Но кто я такой (дважды женатый), чтобы вас, милые мои девоньки, учить таким примитивным вещам?
ЗЫ
А если ваша героиня (подозреваю, вымышленная, уж больно много художественных деталей) не разобралась сразу, - так гнать её сразу из профессии. Или подумать о переходе в Главбухи.
Хотя там таких тёрок тоже хватает.
Всем удачи, и да прибудет с нами HR-силушка!

Мария, спасибо за интересный и сложный вопрос. Очень интересное обсуждение получается в комментариях. Я тут согласен с большинством: определяемся насколько вообще после такого хочется работать в такой компании, насколько напряженные отношения в коллективе, насколько адекватен хозяин бизнеса (если честно к этому есть вопросы, учитывая, что был нанят буквально человек "с улицы" просто по дружбе) и если хочется продолжать сотрудничество, то смотрим как лучше выстроить коммуникацию с собственником и коллективом. Я бы лично не стал потому что подобное формирование должностей не под потребность бизнеса, а под человека уже что-то говорит о руководстве.

Добрый день, Мария!

Ситуация сложная, но не безнадежная. Если есть желание и энергия, можно попробовать восстановить позиции: предложить инициативы, взять на себя проекты, которые покажут вашу ценность. Однако важно оценить, готовы ли собственники к диалогу и изменениям. Если доверие к вам подорвано окончательно, стоит задуматься о поиске новой компании, где ваш профессионализм будет по-настоящему цениться.

Добрый день!
Ситуация знакомая и, к сожалению, типичная для малого бизнеса. Когда решения принимаются «по дружбе», никакие регламенты не спасают. Если после ухода «подруги» с вами не восстановили контакт, не извинились и не обозначили новый вектор — «возвращаться в игру» смысла нет.

Доказывать, что вы незаменимы, — изматывающий путь. Здесь вопрос не в эффективности, а в доверии, и оно уже подорвано. Если с вами не ведут прямой диалог — это тревожный звоночек.

Лучшее, что можно сделать: спокойно доработать, минимизировать эмоциональные вложения, собрать портфолио и начать искать среду, где ваша экспертиза будет востребована, а вы — уважаемы. Иногда уход — это не поражение, а шаг к профессиональному взрослению.

Тема актуальная для малого бизнеса и бизнеса в процессе перехода из малого в средний.
Сначала хочется обозначить причины подобного - зная причины легче понять что делать. выводы делаю на основе того, что HR в компании в единственном лице (возможно не считая специалиста по кадрам)
.1. Полное отсутствие коммуникации между HR и собственником.
2. Не полное понимания процессов в сфере HR собственником.
3. Недоверие HRу со стороны собственника.
Все три проблемы стандартны. И сталкивалась я с ними не раз.
Теперь к истокам.
Я не вполне согласна с тем, что многие тут начинают искать виноватого - и находят его))) Причем цеховая солидарность берет верх над профессинализмом (как же так, коллеги). 70 процентов вины в данном инциденте лежит на HR. Остальные 30 процентов - в принципе неготовность собственников малого и среднего бизнеса, к тому, что в компании необходим отдельный специлист на подбор и адаптацию. Каждая компания сейчас так или иначе находится в состоянии глубокой потребности такого сотрудника. Но собственники не готовы платить. С их точки зрения, мы с вами все те же самые "кадровички", которые параллельно гутарят по телефону и ищут сотрудников. Да, на нас пытаются экономить. Да, нас пытаются за те же деньги, нагружать двойной или тройной нагрузкой. Тут конечно только время. Как только с рынка уйдут собственники и руководители поколения бумеров и частично меллиниалов, я думаю наша с вами жизнь частично наладится в этом отношении)))
По остальным 70 процентам. Ну ребят - отсутствие совместных совещаний, отсутствие плана четкого плана работ HRа или факт того, что собственник с ним не знаком. Отсутствие обоснования мероприятий из этого плана - со сроками, результатами и перимуществами. Ну этот факт никак не в зоне ответсвенности собственника. А судя по ситуации, эти факты имели место быть. Собственник просто не понимал ценности HR. Не четко понимал, чем он занимается. Не понимал суть адаптации персонала. Вот и все.
А вот знакомая его при встрече смогла объяснить свою точку зрения и доказать свою нужность.
Эта история конечно отдельная тема, поэтому по результатам. Действия
1. Перестать искать виноватых и взять ответсвенность за собственное унижение на себя - это сложно, но дальше будет легче с этим работать.
2. Определить для себя цель - есть ли желание работать в этой компании и зачем. Прям по пунктам - я хочу остаться тут, потому что.
3. Если Вы понимаете, что Вам нужно и выгодно оставаться с компанией, налаживаем собственное спокойствие и коммуникацию. Назначаем встречу с собственником, готовим к встрече план работ на месяц и до конца года. Хотя бы наметки стратегического плана развития персонала (апотому что я так понимаю его нет) и общаемся. Общаемся с точки зрения "Иван иванович, я поняла, что ранее нам с Вми не хватало коммуникаций. Я хтела бы рассказать Вам о своих планах и мероприятиях, чтобы Вы понимали, основные ключевые процессы, которые я выполняю. Соответсвенно споконйно, полностью взяв вину на себя, как на прфи, который и должен отвечать за его осведомленность. Не падать на 4 кости, а именно профессиональный разговор собственника с одним из ключевых лиц компании.
Вы пишите что у Вас забрали функции внутренних коммуникаций и развития, так судя по всему вы не развивали самое главное - свои отношения с собственником. То есть вели себя как раз как тот специалист, которым Вас в итоге чуть не сделали.
И последнее. если решите, что дальнейшие отношения с компанией Вам не нужны (не сточки зрения обид, а с точки зрения целей), уходите максимально экологично без претензий и разговоров.
И еще момент - подобная ситуация может говорить о том, что собственник уже недоволен Вами. Просто молчит. Собственники они такие. Не просто так ведь где то как то начались обсуждения корпоративной политики с его знакомой. И если Вам нужно не просто топнуть ножкой, а научиться чему то в этой ситуации, подумайте об этом

Коллеги, ситуация сложная, но не безнадёжная. Давайте разберёмся.
Что произошло?
1. Внедрение «серой кардиналки» — ошибка малого бизнеса, где личные связи ставят выше процессов.
2. Потеря авторитета HR из-за политических игр.
3. Токсичный осадок — подорванное доверие и скрытые конфликты.

Стоит ли бороться?
Зависит от двух факторов:
1. Готовность собственника к диалогу.
2. Ресурсы HR.
Если решено остаться:
1. Вернуть контроль через цифры:показать влияние ухода «подруги» на текучку, вовлечённость, закрытие вакансий.
2.Инициировать «рестарт»: предложить новый проект, взять на себя часть функций развития.
3. Перезапустить коммуникацию с руководством:чётко обозначить необходимость поддержки, попросить формализовать зоны ответственности.
Если решено уходить:
1. Не сжигать мосты: подготовить аналитику по работе, предложить помощь в поиске замены.
2. Использовать кейс в резюме: описать, как выдержали кризис управления.
3. Уходить до эмоционального выгорания.

Проведите анонимный опрос сотрудников о критически важных HR-процессах и улучшении коммуникации с руководством.
Если собственник не готов признать ошибку — это тупик. Но если есть шанс перезагрузить отношения, стоит попробовать.

Добрый день!

HR-специалисту нужно решить для себя: если бы не эта ситуация, насколько всё устраивало.

Если коллеги, задачи и атмосфера в порядке, есть потенциал для развития — можно первой вступить в диалог с собственником и обозначить вектор дальнейшего сотрудничества.

Если же, в принципе, вы уже взяли от компании всё возможное, задачи не вдохновляют, а окружение напрягает — «гори всё огнём». Кумовство и игнорирование экспертизы редко меняются.

Немаловажно получить обратную связь по своей работе. Возможно, есть необходимость поработать над собой — как по хард-скилам, так и по софт-навыкам. Ведь собственники просто так не ищут замену. Это, конечно, не оправдывает собственника в том, как он поступил, и не отменяет токсичности ситуации.

Добрый день, Мария, кейс очень точный, жизненный и, к сожалению, довольно типовой — особенно для малого бизнеса с неформализованным управлением.

Отвечу как карьерный стратег, а не просто наблюдатель:

💬 Коротко: возвращаться в игру — можно. Но только если правила изменились.
Если не изменились — это путь к выгоранию и самообману.

📍Что показывает ситуация?
HR лишили функций без объяснений — значит, в компании нет культуры обратной связи и прозрачности.

Подруга собственника влияла на стратегию без полномочий — признак токсичной корпоративной среды.

HR не уволили, но «подвесили» — удобная позиция для бизнеса: пусть работает, пока не найдём замену или сам не уйдёт.

После ухода «новатора» ничего не исправили — нет даже попытки восстановить статус-кво. Это ключевой индикатор.

🤔 Что делать?
Вернуться в игру стоит, если:

Собственник откровенно признал ошибку и готов обсуждать восстановление доверия и функций.

Появилась возможность формализовать зону ответственности (новый контракт, KPI, цели).

Есть доступ к принятию решений и возможность выстраивать систему заново.

Если этого нет — не возвращаться, а выстраивать выход.

Тактичный, без сжигания мостов.

С фиксацией результатов, кейсов, заслуг.

С фокусом на компании, где уважают рамки и вклад.

📌 Важное уточнение:
Возвращение ради доказательства своей ценности — опасная ловушка.
Пока тебя оценивают «по ощущениям», а не по результату — никакое доказательство не сработает.

🧭 Итог:
Уход «подруги» не отменяет системной проблемы — в этой компании HR-функция не защищена. Если хочешь остаться, ставь условия. Если их игнорируют — значит, ты не в игре. Ты в ожидании замены.

Мария, здравствуйте.
Стоит ли возвращаться в игру? Это зависит от нескольких факторов:
1. Поддержка команды и руководства:если есть хоть немного поддержки среди ключевых сотрудников, руководство готово вас слушать, это может быть точкой опоры для возвращения в игру. Если отношения с руководством натянуты и поддержка минимальна, лучше поискать место, где вас оценят по заслугам без теневых «новаторов» в коллективе.
2. Возможность перемен: оцените, насколько руководство готово к изменениям и пересмотру подходов после ухода "новатора". Если компания хочет учиться на ошибках — у вас есть шанс.
3. Перевести дух и оценить позицию: прежде чем рвать седло, можно поразмыслить. Почему бы не спросить себя: "Что для меня важнее всего?". Бывает, осознание ключевых ценностей помогает решить сложную дилемму.
4. Личное желание и энергия: готовы ли вы эмоционально и морально заново доказывать свою значимость? Это может быть трудный путь, и тут важно учитывать свой ресурс.
5. План Б готов? хорошо иметь план на случай, если ситуация дальше качнется в нежелательную сторону.
Если вы решите оставить компанию, полезно будет, уходя, оставить конструктивные замечания для руководства. Это может помочь им учесть ваши уроки в будущем (конечно, если они заинтересованы в развитии).
В любом случае, слушайте свою интуицию и знайте: в жизни всегда есть место для новой главы, если старая больше не радует.

Здравствуйте, Мария!
Спасибо за интересный кейс.
В такой ситуации я рекомендую поступить следующим образом:
+ должно быть от собственника озвученное предложение о "возврате"
+ необходимо обсудить на перспективу отсутствие повторного действия со стороны собственника...... потому как может у него 100 подобных подруг, которые хотят поупражняться в новой роли..... а места подобным экспериментам нет и быть не может
+ важно обсудить что даже просто "возврат" требует дополнительных усилий.
Построить дом, потом его разрушить и снова на том е месте построить снова такой же дом.... требует усилий в 2 раза больше, хотя по результату есть только 1 дом.
+ важно обсудить что репутация подорвана в глазах сотрудников... и Вам необходима помощь собственника, поддержка и понимание того, что восстановление будет сопровождаться возможными сложностями
+ хороший момент для обсуждения повышения ЗП
+ хороший момент для оценки в цифрах результативности/ оценки потерь от присутствия "директора по развитию"
+ и "забирать" отобранные функции--надо забирать. И ем быстрее, тем лучше, но с выше перечисленными условиями.

Мария, коллеги, добрый день,
По-моему, тут подорвана репутация Собственника, а не HR. Это его решение привести человека, встроить его в команду, дать полномочия и не смочь со своим же человеком договориться.

Его задача - вырулить ситуацию. А если он не возьмет на себя эту ответственность, то я, на месте HR, пошла бы к нему на личный разговор, прояснить что это было, действительно ли он видит в моей работе возможности для изменений.

По-хорошему, нужна коммуникация от Собственника всем - живем, как жили - все остаются на своих местах, я всем по-прежнему доверяю. Или же идеи были хорошие, берем их в проработку, но управляет этими идеями наш сотрудник, к которому у меня полное доверие.

Добрый день, Мария! Прежде чем бросаться возвращать утраченные функции, я бы провела откровенный разговор с собственником: спросила, как он видит мою роль теперь и какие задачи действительно важны. Если после этого чувствуется поддержка и есть конкретные проекты, стоит включиться и показать результат. Но если атмосфера остаётся холодной, а ключевые полномочия не вернут — лучше не тратить на это энергию. В таких условиях я бы начала тихо готовить почву для перехода в другую компанию, где мой опыт и вклад будут по-настоящему ценить.

Мария, здравствуйте.

Если честно, то мне не совсем понятно вот что: а в чем или с чьей стороны отношение и доверие подорвано уже после скандала и ухода? Со стороны руководства к внутреннему HR или со стороны самого этого HR к этому руководству?

Если второе, то тут лично я вижу задетое чувство собственной важности этого HR, с чем работать нужно лично ей самой. Ведь если она опытный HR, то предположительно, по идее, понимает в каком уровне компании работает (средний и малый бизнес) и что такое свойственно компаниям на таком уровне развития и почему.

Если доверие подорвано со стороны директора, после того, как ему показали на «узкие горлышки» в той системе которую либо она создала, либо пришла в готовую и вела ее, то тут снова вопрос к HR: а что реально было сделано ею или делалось, чтобы эти узкие места были устранены или скорректированы?
Тут вопрос: а делала ли она это? Видела ли она эти узкие места?

Если она уже делала что-то для этого, то я не вижу сложностей в том, чтобы подойти к руководству и показать это на фактах: вот я делала раз два три, вот такие были промежуточные результаты и граааамотно подвести еще и под скандал, что компания как раз таки находится на таком уровне развития, где, к сожалению, невозможно быстро, напором это было устранить (провести аналогию скандала-напора по зп и реалиями), тем самым вывести диалог в конструктив, показать в зеркало ситуацию. Другими словами: решать вопрос, уметь видеть ситуацию с двух сторон.

А бежать / искать / бросить — самый легкий способ, которым, к сожалению, пользуются большинство руководителей / управленце и для меня лично это странно.

Пора уходить. Доверие подорвано, руководство не ценит HR, атмосфера токсичная. Лучше сохранить репутацию и найти место, где ваши навыки будут востребованы.

Мария приветствую!
Дилемма вопроса "возвращения в игру" не столь важна, сколько перспектива дальнейшего сотрудничества. Здесь каждый решает для себя сам, что я ХОЧУ сделать с этой командой или что я ХОЧУ получить от нового места работы?
Эмоционально да, задета гордость и профессиональные компетенции, хотя тоже вопрос, возможно наш HR-специалист тормозил и не видел горизонтов, закопался в рутине, а пришлый консультант обнажил недоработки...
То что с руководством напряг, так это дело поправимое.
Беседа тет-а-тет может расставить всё по местам, либо снимет напряжение, либо прояснит обстановку. Боязнь руководителя и его мнения ещё одно препятствие специалиста. А если предложить альтернативный план развития отдела, даже если его не примут, можно уходить с высоко поднятой головой (есть личный опыт).
И после встречи-беседы принимать взвешенное решение, "уйти нельзя остаться".
Запятая сама найдет свое место, а специалист получит прямые данные, а не домыслы и эмоциональные качели.
Уходить не страшно, страшно пребывать в неведении относительно своего статуса в компании.