"Эхо-камера" - ловушка для руководителя

Дмитрий, здравствуйте. У меня есть пример, когда команда, несмотря , на все трудности бизнеса, работает вместе уже более 5 лет. И, вот , мне жалуется рекрутер компании - про доход новых сотрудников - нет желания вообще думать, требования выше некуда, вакансии висят , план подбора никто не меняет и то, что неконкурентны в зарплате - слышать не хотят.
Специалист по подбору, уже не грани увольнения, потому, что такое отношение только ко "входному" потоку. Про себя - команда не забывает и основной мотив низкой зарплаты для новых работников = низкая производительность труда. А про то, что и они участники этого провала - не, не слышали.

Дмитрий, здравствуйте!
Да, такая ситуация широко распространена во многих коллективах и, на мой взгляд, известна ещё со времён зарождения первых иерархических структур в социальном обществе. С попаданием в «эхо-камеру» может столкнуться любой высокопоставленный человек, даже несмотря на то, что у такого лидера может быть достаточно развита компетенция «открытость» и он демократично общается со всеми сотрудниками - нет 100% гарантии, что это не позволит ему оказаться в такой ситуации.
Все сотрудники хотят получить внимание и благосклонность со стороны руководителя, у каждого из них собственные карьерные задачи, и, «волей-неволей», они начинают приносить руководителю только «добрые вести».
В моей практике было немало примеров с такой проблемой. И решение её существует, кроме того, оно давно известно для тех, кто осознает эту проблему и хочет её решить.
При попадании руководителя в «эхо-камеру», в первую очередь, ему нужен свежий взгляд со стороны, человек, который может быть с ним откровенен и говорить прямо о ситуации. Сейчас это могут быть трекеры, менторы, коучи и т.п. В этом случае, задача лидера будет заключаться только в периодической смене таких консультантов, так как они сами, работая долго с одним руководителем и получая от него деньги за консультации, через некоторое время, также начинают мыслить с ним одинаково, особенно если лидер достаточно сильная личность.
Ещё одна практика, которой пользуются лидеры для решения такой проблемы - это вступление в различные бизнес-клубы, где можно общаться с равными себе, услышать мнение, отличное от собственного, о том или ином вопросе и посмотреть на проблему под другим углом.
Если же руководитель хочет попытаться решить проблему «эхо-камеры» без привлечения внешних сторон, в этом может помочь метод «оценка 360°» для лидера, но только в том случае, если такая оценка будет проведена внешним провайдером и анонимна, а значит безопасна для отвечающих.
И, конечно, самое главное в этой ситуации - успеть увидеть проблему и сделать первый шаг на пути к её решению, до того как она приобретёт широкий масштаб. Лидеру необходимо на первых порах не пропустить эти «звоночки» и понять, что-то идет не так, что количество критики от коллег уменьшилось и все вдруг стали соглашаться с его позицией. Важно уметь отличить попадание в «эхо-камеру» от сработанности и слаженной работы команды.

Добрый день коллеги. Хочу рассказать о практике одного руководителя по решению данной ситуации. Может кому то она и подойдет. Но в любом случае все зависит от характера руководителя, от того, насколько он готов воспринимать правду. В компании назначили нового директора. Естественно, что он не зная коллектив, общался с каждым в отдельности и выслушивал точку зрения каждого на тот или иной вопрос. Как правило, мнения приглашаемых им руководителей были очень схожи, поскольку сферы влияния были давно поделены. И вот приглашает начинающего специалиста с тем же вопросом. И специалист его спрашивает: "Вам как ответить? Как нужно? Или правду?". Понятно, что его правда не сразу была принята, руководитель собрал мнения, информацию про этого специалиста. Не трудно догадаться, что те, кто говорили шефу то, что им нужно, не были в восторге от того, кем интересовался директор. Но была и другая сторона медали-обычный рабочий коллектив, который с уважением относился к человеку. В дальнейшем, благодаря именно правде, которую доводил молодой руководитель до директора, удалось избежать очень много негативных ситуаций-от необоснованных увольнений, до ошибочных решений. Выводы из этого примера можно сделать разные, но безусловно, что такой человек необходим.

Дмитрий, здравствуйте!
Редкий вопрос на портале вызывает настолько глубокий отклик. Да, встречается подобная ситуация очень часто.
Чтобы я посоветовал руководителю в таком положении? Вспомнить, как было принято в казачье кругу обсуждать проблемы... сначала говорил самый младший, а в конце, услышав всех, заключение давал атаман :)
А что можно порекомендовать команде? Так же "казачий круг" и один из самых эффективных и свежих методов - Кейп Код модель в гештальт-подходе, который я практикую 2 года в своей работе! Осознанность повышает очень быстро, в команде растет на глазах "трезвый оптимизм", вместо "розовой слизи" в уши руководителя члена команды начинают передавать качественную обратную связь и предложения, меняется культура. Обращайтесь, помогу +79031091519

Доброго дня!
Я также сталкиваюсь часто с такими ситуациями в бизнесе.
Когда провожу аудиты бизнес процессов или нормирование труда, многое вижу со стороны.
Как я поступаю в таких случаях: еще на этапе переговоров я заказчику проговариваю эту ситуацию, предлагаю как дополнительную опцию дать четкие рекомендации причин возникновения данных ситуаций и как их исправить. Даю четкий пошаговый план действий и, при необходимости, помогаю внедрить управленческие изменения.
Итог: бизнес прорабатывается, набирает новые обороты, персонал вовлекается в изменения, в новый формат работы. И прибыль растет.

Дмитрий, спасибо за поднятую тему!

В моём опыте есть проект, в котором я работал с руководителем, погруженным в "эхо-камеру". Причиной этому была его позиция по отношению к людям и его стиль управления.

Он собрал вокруг себя "свиту", которой было выгодно поддерживать "босса" в его заблуждениях -- благодаря этому они имели возможность "ловить свою рыбу в мутной воде".

Возможные варианты решения:

1. Профилактика.
Лидеру стоит позаботиться о том, чтобы сформировать в команде ясное представление об угрозах/возможностях внешней среды, имеющих к ним непосредственное отношение, и помочь команде выбрать достойную цель, которая заставит фокусировать на ней все ресурсы команды.
"Тот, у кого есть хороший жизненный план, вряд ли будет думать о чём-то другом...")))

2. Поддержка.
В команде стоит договориться о стандартах взаимодействия, в том числе ввести правила "Нет плохих новостей - есть свежая информация о реальном положении дел" и "Лакировать действительность - означает искажать связь с реальностью".

3. Лечение
В команде Лидеру стоит выделить контрольные функции и делегировать их, распределив командные роли контролёров времени, качества и поведения.

О Контролёре поведения особый разговор: это человек, который имеет легитимное право давать прямую честную обратную связь Лидеру по его поведению.

Лидер обращается к Контролёру поведения как к адекватному зеркалу, которое беспристрастно может показать, есть ли расхождения между тем, что Лидер заявляет, и тем, что он проявляет в поведении.

К сожалению, мой клиент не был готов отказаться от привилегий "Босса" и стать Лидером. Как только его команда перестала ему поддакивать и стала задавать трезвые вопросы о будущем компании и долгосрочных планах, он свернул проект.

Дмитрий, здравствуйте!
По моим наблюдениям, в такое положение попадают только те руководители, которые хотят в него попасть. Потому что для этого нужно планомерно выполнять тот набор действий, который Вы описали: набирать с похожими взглядами (и удобных), одобрять только близкие к своим мнения, не брать тех, кто отстаивает свою, отличную точку зрения.
И да, им комфортно в этом положении, потому что они достигают своей цели, которой является вовсе не личностное развитие.

Лидер, не собирает вокруг себя никого! Напротив, все сами тянутся к лидеру и собираются вокруг него, если он лидер конечно. Конечно, кроме сильных личностей могут "заехать" и всякие тревожные личности разного порядка, но по сути они тоже тянутся к лидеру, сильной личности. Ну в природе же где лев, там будут и гиены, они доедают за ним, на старого льва могут и толпой напасть. Поэтому тут еще большой вопрос лидер ли лидер или нет! А как победить эхо-камеру, то она в голове у этого "лидера", в моей практике были и те и эти, но приходилось быть как Кий) в бильярде.. Свояк, пошел на хрен лузу! А на самом деле Лидер - это состояние, ни больше ни меньше. На обучении про это рассказываю тоже.

Добрый день, Дмитрий! Я работала с руководителем, который целенаправленно собирал вокруг себя команду соглашателей и конформистов... Очень любил проводить собрания, планерки, онлайн конференции и рассказывать про эффективность работы. Все его слушали, кивали, соглашались ровно до следующих посиделок. Потом все по кругу.
Мое мнение, что руководитель сам все видит и понимает. Не впускает новые идеи потому что сам не желает. Уверена, что внутри себя он все прекрасно осознает, но поступает так потому что удобно и не рискованно. Отсюда вывод, что работать нужно непосредственно с руководителем, когда поменяются установки в голове у него, коллектив поменяется волшебным образом. Спасибо за внимание.

Кейс моих коллег, с которыми работала в одной консалтинговой компании: ритейл западной компании luxury товаров. Там не только Вашими словами "эхо-камера" была, но было тотальное соглашательство, поручительство за "косяки", и даже одобрение молчаливое подворовывания (презентационных экземпляров, подарочных вариантов, пробников и т.д.).
Вместе с тем, персонал набирался, продолжал набираться, менялись и продавцы - консультанты, и продавцы - кассиры, и руководители смен, руководители подразделений, т.к. и ездить было далеко, и смены были длинными при длительном круглосуточном рабочем дне.
Тогда мои коллеги вместе с психологом обратили внимание при отборе ВСЕХ кандидатов на ВСЕ позиции на шкалу конформизм - нонкомформизм (по опроснику известному). И начали отбирать тех, у кого балл по нонконформизму (с мнением большинства по многим вопросам, да по любым. практически) был высок, при соответствии другим профессиональным параметрам.
Через 10 месяцев, по-видимому, число новых нонконформистов стало превалировать, это выразилось в том, что сотрудники не "покрывали" косяки, а разбирались спокойно с ними, "бой" и "некондиция" товара (как руководители писали в отчетах про воровство) приблизилось к десятым значениям 0,07..., а к руководству потянулись с идеями и предложениями, самого руководителя стали критиковать, да и сами новые руководители стали предлагать идеи модернизации и обслуживания, и улучшения подсобных помещений, раздевалок, выкладки, т.е. всем стало не все равно. На этом подбор нонкоформистов закончился, и начали подбирать конформистов (опять же с учетом и профессиональных навыков).
Вот такая зарисовка из реального кейса. Коллеги очень гордились.