Когда собственник просит "придумать систему мотивации", он почти всегда имеет в виду премию: больше сделал - больше получил. Для части работы это действительно подходит. Но на задачах, где нужно думать и искать решение, премия за показатель нередко дает обратный эффект. Книга Дэниела Пинка "Драйв" объясняет, почему так происходит и на что опираться вместо пряника: автономию, мастерство и смысл. В обзоре коротко о главных идеях книги, о том, где автор упрощает, и о том, что из нее можно применить в обычной российской компании без больших затрат.
Почти в каждой компании, где я разбирала систему премирования, находилась должность, на которой премия за показатель работала против дела. Аналитик, которому платили за количество отчетов. Технолог, получавший бонус за число внедренных рационализаторских предложений. Люди начинали работать на цифру, переставали предлагать то, что в цифру не попадает, а через год без доплаты не брались ни за что новое.
Хорошее объяснение этому эффекту есть в книге Дэниела Пинка "Драйв. Что на самом деле нас мотивирует". Ей больше пятнадцати лет, но я возвращаюсь к ней каждый раз, когда разговор о мотивации сводится к процентам.
Пинк делит историю мотивации на три версии, как у программ. Мотивация 1.0 - выживание. Мотивация 2.0 - кнут и пряник: награда за нужное поведение, наказание за ненужное. Она выросла из конвейерного производства и до сих пор лежит в основе большинства систем оплаты. Мотивация 3.0 - внутренняя: человек делает работу, потому что ему интересно, у него получается и он понимает, зачем это нужно.
Главный тезис книги: кнут и пряник хорошо работают на простых повторяющихся задачах с понятным алгоритмом и плохо там, где нужно искать решение. А доля таких задач в компаниях растет.
Книгу часто пересказывают как "деньги не мотивируют". Это неточно. Пинк пишет, что базовое вознаграждение - оклад, условия, справедливость относительно коллег и рынка - должно быть честным и достаточным. Пока человек считает, что ему недоплачивают, он думает о деньгах, и ни автономия, ни смысл не помогут. Задачу автор формулирует так: снять вопрос денег со стола, то есть платить столько, чтобы о деньгах можно было перестать думать.
Проблемы начинаются с наградами по принципу "если - то": сделаешь X, получишь Y. Пинк приводит несколько известных исследований. Психолог Эдвард Деси давал студентам собирать головоломки, и те, кому за это платили, в свободное время возвращались к головоломкам реже остальных. Игра превратилась в работу. В опытах с задачей Дункера про свечу группа, которой пообещали деньги за скорость, справлялась в среднем дольше. Дэн Ариели с коллегами проводил эксперименты в Индии, где премия могла равняться нескольким месячным доходам участников, и при самых крупных суммах результаты в задачах на внимание и сообразительность оказались хуже всего.
Из этих опытов Пинк выводит различие, которым я пользуюсь постоянно. Награда "если - то", объявленная заранее, сужает внимание: человек видит цель и самый короткий путь к ней. Для рутины это нормально, для творческой и аналитической работы вредно. Награда "теперь, когда", неожиданная и после результата ("теперь, когда проект сдан, хотим это отметить"), такого эффекта почти не дает.
Вместо пряника Пинк предлагает три опоры.
Автономию он раскладывает на четыре измерения: что делать, когда, как и с кем. Примеры в книге в основном из IT. Австралийская Atlassian раз в квартал давала разработчикам сутки на любую задачу с условием показать результат на следующий день, а 3M давно разрешает инженерам часть времени тратить на свои проекты. В российской компании среднего размера "день на что угодно" вряд ли введут, и это не обязательно. Почти везде доступна автономия в том, как делать работу: результат и срок задает руководитель, способ выбирает сотрудник.
Мастерство - желание становиться лучше в своем деле. Здесь Пинк опирается на идею "потока" Михая Чиксентмихайи: работа захватывает, когда задача чуть сложнее нынешнего уровня человека. Слишком легко - скучно, слишком сложно - тревожно. Руководителю отсюда следует простая вещь: время от времени давать задачи на вырост и говорить с человеком о его развитии чаще, чем раз в год на оценке.
Со смыслом проще, чем кажется. Речь не о миссии на стене переговорной. Кладовщику достаточно знать, что из-за пересорта клиент остановил линию, а оператору поддержки - услышать, чем закончилась история клиента, которому он помог.
Книга написана популярно, и в этом ее сила и слабость. Исследования подобраны под тезис, споры вокруг них остались за кадром. Есть работы, где денежные стимулы и внутренний интерес неплохо уживаются, особенно когда премию воспринимают как признание, а не как контроль.
Примеры в книге в основном из американских компаний, где много интеллектуальной работы. На производстве, в рознице, в логистике большая часть задач как раз алгоритмическая, и премия за выработку там уместна. Пинк это признает, но мимоходом, и после чтения легко решить, что премии пора отменить. Не пора.
Для наших компаний важнее всего третье. Снять деньги со стола получается не везде. Если оклад на треть ниже рынка, разговор об автономии сотрудник воспримет как попытку сэкономить. Сначала честная база, потом все остальное.
Должности делю на две группы: где работа идет по алгоритму и где нужно думать. В первой группе нормальная премия за показатель. Во второй оклад выше, переменная часть меньше и привязана к итогам периода, а не к отдельным действиям.
За творческие задачи заранее премию не обещаю. Если проект удался, его отмечают после, деньгами или публичным признанием.
С руководителями разбираем, где они вмешиваются в способ работы без необходимости.
И прошу хотя бы раз в квартал говорить с сотрудником о том, чему он научился и что хочет освоить дальше, а результаты его работы показывать ему самому: отзыв клиента, сданный объект, цифры по проекту.
Книга читается за два вечера. Я бы советовала ее собственникам, которые собираются вводить или менять премии, и HR, которым нужно объяснить руководителю, почему проценты решат не все.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение