Премию обычно меняют быстро: собственник недоволен результатом, руководитель предлагает новую формулу, через месяц ее вводят. А еще через квартал выясняется, что сильные сотрудники потеряли в доходе, фонд вырос, а работа идет по-прежнему. Перед тем как трогать премирование, я прохожу с заказчиком семь вопросов: что компания хочет изменить, кто на самом деле влияет на результат, как считать и кто будет проверять. На них уходит одна-две встречи, и после них часть идей отпадает сама.
Формула была аккуратная, считалась без ошибок. Просто до ее запуска никто не задал несколько простых вопросов. Теперь я задаю их на первой же встрече, еще до разговора о процентах и коэффициентах. Их семь.
Что компания хочет изменить
1. Что люди должны начать делать по-другому?
Ответ "чтобы были мотивированы" не годится, под него подойдет любая схема. Нужно действие, которое можно увидеть: менеджеры перестают раздавать скидки, мастера сдают смену без недоделок, бригада укладывается в срок без переработок. Если руководитель не может назвать два-три таких изменения, менять премию рано. Сначала стоит договориться, чего он ждет от людей.
2. Точно ли дело в премии?
Продажи падают, и первой под подозрением оказывается мотивация. Но причина бывает в цене, в ассортименте, в том, что новичков никто не учит, или в руководителе отдела, который не разбирает сделки с менеджерами. Я обычно прошу показать, как различаются результаты внутри одного отдела. Если на одной и той же схеме трое стабильно делают план, а пятеро нет, схема, скорее всего, ни при чем. Тогда новая премия обойдется дорого и ничего не исправит.
Кто влияет на результат
3. Может ли сотрудник своими действиями сдвинуть показатель?
История с кладовщиками как раз об этом. Прибыль компании зависит от закупочных цен, курса, решений директора, поведения клиентов. Кладовщик влияет на скорость сборки, пересорт и сохранность товара. Когда премия зависит от того, чем человек не управляет, она превращается в лотерею: в хороший квартал воспринимается как подарок, в плохой - как наказание ни за что. Простая проверка: спросить самого сотрудника, что ему нужно сделать, чтобы получить максимум. Если он пожимает плечами, показатель выбран не для него.
4. От кого еще зависит этот показатель?
Менеджер продал, а отгрузку задержал склад. Производство выпустило план, а сырье пришло с опозданием на неделю. Почти любой результат делают несколько человек, и премия должна это учитывать. Иначе начинаются споры о том, чья сделка и кто виноват в срыве срока. Для таких цепочек я предлагаю общий показатель на всех участников (например, долю заказов, отгруженных вовремя) и рядом личный, за свой участок.
Как считать
5. Откуда возьмутся цифры?
У каждого показателя должен быть источник: отчет из учетной системы, CRM, акт, табель. И человек, который отвечает за то, что данные собраны к расчету. Показатели вроде "инициативность" или "качество работы по оценке руководителя" через пару месяцев заканчиваются обидами, потому что их нельзя проверить. Хороший признак - сотрудник способен сам посчитать свою премию до расчетного листка. Если формулу понимает только финансовый директор, на поведение людей она не повлияет.
6. Сколько получат конкретные люди и во что это обойдется компании?
Новую схему нужно прогнать на данных прошлых шести-двенадцати месяцев, по каждому сотруднику. В одной компании менеджерам решили платить процент с маржи вместо процента с выручки. Пересчитали - и у двоих доход падал на четверть. Это были те, кто вел крупных клиентов с низкой наценкой, причем наценку для этих клиентов утверждал сам директор. Без пересчета компания наказала бы людей за собственное решение.
Вторая часть того же расчета - бюджет. Я прошу посчитать фонд для трех случаев: план выполнен на 80%, на 100% и на 120%. Бывает, что при перевыполнении премиальный фонд растет почти вдвое, а валовая прибыль - на десятую часть. Такое лучше увидеть в таблице, чем в ведомости.
Как контролировать
7. Кто и когда проверит, что схема работает?
Нужен один ответственный и дата. Через три месяца после запуска он смотрит три вещи: изменилось ли то поведение, ради которого все затевали, уложились ли в фонд и не появилось ли побочных эффектов. Они появляются почти всегда. Платят за скорость - растет число ошибок, платят за объем - растут скидки. Поэтому в первые месяцы я советую следить еще за одним-двумя показателями, которые в премию не входят: возвраты, жалобы клиентов, текучесть в подразделении.
Сюда же относится оформление. Новые условия вносят в положение о премировании и знакомят с ним сотрудников под подпись. Если размер или условия премии прописаны в трудовом договоре, об изменении нужно предупредить письменно не позже чем за два месяца (статья 74 ТК РФ). Этот срок удобно использовать с пользой: вести параллельный расчет по старой и новой схеме и показывать людям обе цифры. К моменту запуска вопросов остается немного.
Что получается на выходе
Ответы помещаются на одну-две страницы, и это уже почти техническое задание на новую систему. Понятно, какое поведение она поддерживает, кому какой показатель, откуда данные, сколько это стоит и кто отвечает за проверку.
Иногда после второго вопроса руководитель сам говорит, что премию трогать не нужно, а нужно поменять начальника отдела или пересмотреть цены. Это тоже результат, причем недорогой.
А оптовая компания через полгода вернулась к этому разговору. Премию от прибыли оставили директору и руководителям направлений. Кладовщикам сделали два показателя: сборка заказов в срок и пересорт. Первый же квартал склад закрыл с полной премией, хотя прибыль компании еще не восстановилась.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение