Допускать ли рядовых сотрудников компании до стратегической сессии?

Добрый день, Елена.
Из моего опыта, привлечение рядовых сотрудников к стратегическим сессиям может быть полезным инструментом, если правильно организовать этот процесс. Во-первых, такие сессии позволяют получить ценные инсайты с операционного уровня, где часто скрыты детали, которые ТОП-менеджмент может не учитывать. Во-вторых, участие сотрудников увеличивает их вовлечённость и мотивацию, так как они чувствуют свою причастность к развитию компании.

Однако важно, чтобы это участие было структурированным. Например, можно организовать несколько разноуровневых сессий, где каждый уровень решает свои задачи. Рядовые сотрудники могут участвовать в первых этапах, предоставляя данные и идеи, которые затем будут переданы на анализ руководству. Это позволяет учесть мнение всех уровней компании, но не перегружает саму стратегическую сессию.

Поощрение за участие можно сделать через публичное признание или бонусы, особенно если предложения сотрудников окажутся полезными. Это создаст дополнительную мотивацию и позволит сотрудникам почувствовать себя важной частью процесса.

Немножко странный термин "рядовой сотрудник". Рядовой - это не нужный, не имеющий ответственности на своем рабочем месте? Без "звания"? Я стараюсь относиться к сотрудникам к ключевым сотрудникам на своих должностях, со своим функционалом, уровнем ответственности, компетенциям и конечно, имеющим право на знания целей, на которые он направляет свои усилия. А нужен или не нужен такой сотрудник именно на конкретной стратегической сессии, это вопрос целесообразности. Я в обязательном порядке приглашаю таких сотрудников в ситуациях:
1. в которых специалист является экспертом. Не обязательно на всю стратегическую сессию, а в тот момент, когда обсуждаются направления развития по вопросам, в котором специалист имеет конкретные компетенции (по профессии, по включенным бизнес-процессам и .п.). Не каждый ТОП-менеджер знает тонкости всех вопросов по теме;
2. когда при децентрализации стратегических целей на задачи и программы мероприятий, руководство проектом будет выбран конкретный сотрудник; считаю, если он будет присутствовать в моменте создания стратегической цели и будет участвовать при разработке плана мероприятий - это будет наиболее продуктивно (и информированность уже есть - не надо объяснять, и включенность - сам участвовал при решении, и учтены нюансы конкретных шагов (мы все знаем поговорку "гладко было на бумаге, да забыли про овраги")
3. Специалисты смежных бизнес-процессов (таже поговорка к месту): как возможные стратегические цели могут повлиять на смежные области;
4. Приглашение на стратегические сессии можно использовать и как внутренние процедуры работы с персоналом: например, повышения лояльности (пригласили, значит ценят), проводить оценку (посмотреть поведенческие и профессиональные характеристики), формировать преемственность (работа с кадровым резервом), приглашать неформальных лидеров (для снижения противодействия нововведениям) и т.п.

Таким образом, участники Стратегической сессией комплектуются с учетом целесообразности и гипотез, какая именно роль отводиться специалистам. Там точно, не должно быть случайно приглашённых.

Коллеги добрый день,
Соглашусь что это вопрос очень индивидуальный для каждой компании. Однако, привлечение рядовых сотрудников к стратегической сессии безусловно положительно сказывается на лояльность и ощущении "открытости " бизнеса.
Например некая условная Маша может 5 лет с 9 до 18 "перекладывать бумажки", мечтая пораньше уйти домой. Либо та же самая Маша, может ощущать себя участником общего механизма, а свою роль значимой для большого дела. И "бумажки" будут быстрее перекладываться и количество ошибок снизится.

Нет. Рядовые сотрудники не способны мыслить стратегически

Елена, коллеги, здравствуйте!
Это интересная тема для обсуждения в HR-клубе. Решение о допуске рядовых сотрудников до стратегической сессии зависит от конкретных целей и контекста организации. В нашем опыте, ведущий стратсессии допускает для для проверки понимания исполнения стратегии.

Елена, интересный вопрос с неоднозначным ответом. Все зависит от целей самой стратсессии, которые ставят перед собой ТОПы.
Иногда расширение круга участников имеет смысл, если будет способствовать увеличению количества идей, повысит мотивацию персонала и даст новые нетипичные решения, основанные на практическом опыте.

Как определить участников в Компании для проведения страт сессии.

1. Страт-сессия – это не развлекательное мероприятие. Звать всех, чтобы замотивировать их присутствием на таком важном событии – нельзя. На страт-сессию приглашаются ТОЛЬКО ЛПР из компании и внешние представители (борд, наблюдатели).
2. Как определить из всей группы ЛПР в Компании, кого приглашать?
- приглашается менеджмент 1-ой линии (генеральный, финансовый, операционный менеджеры, дир по продажам).
* даже если они на стадии увольнения или наоборот еще на испытательном периоде
- акционеры и борд
- партнеры (топ или акционеры). Это очень полезный кейс. Не обязательно из Вашей ниши.
ВСЕ.

Больше никого на страт-сессию приглашать не нужно!

Но есть еще один ключевой вопрос. Кто ее должен провести, модерировать?
Кто-то из Компании, или внешние спецы?
Наша рекомендация – однозначно внешние эксперты.

У внешних экспертов должен быть:
а) свой действующий бизнес
б) действующий супер ТОП
в) компания эксперт по проведению страт-сессий.

И еще один совет.

Создавайте на страт-сессии только стратегический план. Не нужно уходить в детали и создавать тактический план или экшн план. Создавая все сразу (винигрет) не создадите в результате ничего толкового. Тактический/экшн план, это совсем другая работа, которая проводится без участия внешних модераторов и в другом составе.

Здравствуйте, Елена!

В 90% случаях участниками страт сессий является только ТОП персонал. в 9,9% случаев это ТОП минус 1 уровень, и в 0,1% это рядовые сотрудники. Вот такая статистика, которая, как известно, знает все.
На обьеме дикуссий о пользе и вреде привлечения рядовых сотрудников к страт сессиям можно защищать диссертации. Поскольку аргументов в обе стороны можно привести с избытком. В итоге, на мой взгляд руководство каждой компании решает это для себя в индивидуальном порядке. И решение сильно зависит от уровня развития менеджмента в компании, зрелости процессов, развития корп культуры, сферы деятельности, возраста компании и тп

ALLA, здравствуйте.
Благодарю за то, что нашли возможность поделиться практическим опытом в привлечении рядовых сотрудников к организации и проведению стратегических сессий.
Мы с коллегами ранее обсуждали роль корпоративной культуры на принятие решения "быть или не быть" рядовым сотрудникам участниками страт.сессий.
Мне интересно сейчас даже собрать некую статистику "за" и "против" на основе мнений тех, кто дал комментарии на мой вопрос.

Елена, добрый день.
Благодарю вас за интересный комментарий.
Привлечь рядовых сотрудников к созданию стратегии и сделать из них впоследствии амбассадоров, реализующих эту стратегию- может кому-то показаться интересной идеей.
Ваши критерии отбора таких сотрудников для участия в стратегической сессии, как минимум, стоит обдумать.
Благодарю!

Юлия, добрый день.
Благодарю за Ваш комментарий.
Вы правы в том, что очень важно "получить мнение эксперта, который день за днем работает с клиентами, с процессами, с коллегами - это даст реальный взгляд на идеи топов, которые иногда очень сильно отрываются и от команды, и от клиентов".
Для сотрудников, находящихся в кадровом резерве важно получать опыт работы на уровне стратегирования, иначе, где они этому научатся? Работа с ТОПами, обмен идеями может дать мощный мотивирующий эффект для них.
Да и ТОПам такое сотрудничество не позволит "забронзоветь".

Екатерина, приветствую Вас!
Благодарю за Ваш подход к ответу на обсуждаемую тему.
Действительно, в приглашении к участию рядовых сотрудников есть как плюсы, так и минусы.
И Вы очень четко их обозначили.
Если в каждой компании подойти к ответу на поставленные вопросы с точки зрения Вашего подхода, то, решая вопрос о допуске рядовых сотрудников до стратегической сессии, будут учтены и плюсы, и минусы, и их роль в определении цели мероприятия, и уровень подготовки участников, а также методы обеспечения конфиденциальности информации.

Александр, добрый день.
Признательна за Ваш развернутый комментарий с использованием опыта и приведением примеров на тему обсуждения.
Наше обсуждение ценно тем, что мы видим разные мнения опытных коллег, которые "подсвечивают" очень важные вещи, исходя из своего практического опыта. И часто обращают внимание на те критерии и условия, которые могут в совокупности дать нам всем синхронизацию в понятиях, форматах, условиях реализации такого важного для компаний-наших заказчиков инструмента, как стратегическая сессия.

Валентин, здравствуйте.
Благодарю Вас за очень подробный и аргументированный комментарий.
Вы "подсветили" очень важный момент о том, что состав участников стратегической сессии может формироваться по ролевому принципу, а не функциональному или иерархическому.
Абсолютно с Вами согласна, что в формат стратегической сессии часто пытаются вложить не очень актуальные задачи, размывающие фокус и "удешевляющее" в глазах участников значение таких стратегических сессий. Страт. сессия как формат сплочения команды, по моему мнения. неверно подобранный для этого инструмент.
По поводу поощрения и мотивации сотрудников - надо обдумывать это в каждой конкретной компании, исходя из наличия той же корпоративной культуры, принятых в компании систем поощрения/мотивации. Мне так это видится. Но буду еще думать. Благодарю!

Инесса, приветствую Вас!
Благодарю за развернутые ответы на вопросы.
Действительно, размер компании, численность сотрудников, организация бизнес-процессов - это все факторы, на которые компания опирается в выработке решения о необходимости и сути стратегической сессии.

Мария, добрый день. Благодарю Вас за комментарий.
Действительно многие вопросы находят простое решение, если их не усложнять.
Вы правы в том, что важную роль играет корпоративная культура и те организационные процессы, которые с ней тесно взаимосвязаны.
А если задавать вопросы сотрудникам о том, что и насколько им интересно с точки зрения участия в решении стратегических вопросов развития компании и вознаграждения за это участие, то это может снять возможные негативные последствия.
На самом деле, однозначных ответов нет.

Ирина Юрьевна, добрый день! Очень признательна за аргументированную позицию по обсуждаемому вопросу.
Действительно, в ходе стратегической сессии участники-ТОПы могу обсуждать очень конфиденциальную информацию, которая должна иметь ограниченный круг информирования и обсуждения.
И очень важным является понимание формата и содержания того, что сегодня можно назвать стратегической сессией.

Елена, коллеги!
Здравствуйте!
Очень важный вопрос и комментарии коллег показывают, что однозначного ответа нет.
Стратегическая сессия как формат групповой работы стала настолько распространенным явлением, что в ряде случаев этот вопрос (приглашать или нет) даже не стоит.
Легко приглашают называя совещание в отделе стратегической сессией.

Давайте возьмем другой вариант, о котором написали коллеги- стратегическая сессия как формат разработки стратегии или формат обсуждения значимых задач компании.

В случае стратегии всегда возникает 2 этапа: разработка и реализация.
На этапе разработки участвуют топ-менеджеры и, может быть, часть менеджеров среднего звена. Во всяком случае численность была в пределах 20-25 человек.
Когда возникает переход к обсуждению реализации, то в моей практике проводились стратегические сессии в которых участвовали многие десятки и несколько раз 120-140 человек.
Задачи:
- погрузить ключевых сотрудников в содержание стратегии
- сформировать ощущение личного участия в создании стратегии компании.
- повысить заинтересованность в реализации стратегии

Коллеги, добрый день,

Присоединяюсь к экспертному мнению о том, что этот вопрос очень интересен и актуален.
Конечное решение о том, нужно ли приглашать обычных сотрудников на стратегические совещания, зависит от разных вещей.

Необходимо учитывать, какой должен быть ценный конечный результат, будет ли польза от такого участия. Иногда обычные сотрудники могут придумать полезные идеи или дать свое мнение на стратегических совещаниях, что может быть очень полезно.

Здесь в комментариях выше уже обсуждался вопрос конфиденциальности. Если на совещании будут обсуждаться вещи не для распространения, то нужно быть осторожным и выбирать участников внимательно.

Не нужно забывать о том, что сессия, где слишком много приглашенных, может превратиться в "базар" с комментариями "ну вот опять потратили столько времени зря...". Иногда слишком много участников может запутать процесс принятия решений. Некоторые решения лучше принимать руководителям, чем всем сразу. Но это опять зависит от того, что мы хотим от такой стратсессии.

Коммуникация, как мы все знаем, это наше все. Любое решение или обсуждение на стратсессии может быть интерпретировано по-разному. В случае привлечения большего круга обычных сотрудников мы можем помочь лучше общаться и находить общие решения, а можем получить и "сломанный телефон".

Итак, все зависит от того, что именно ваша компания хочет достичь на совещаниях.

Елена, благодарю за вопрос!
Однозначного ответа на вопрос: стоит ли привлекать рядовых сотрудников к СС конечно же нет.
Сама уже много лет занимаюсь организацией и проведением СС.
В моей практике в 80% в СС принимали участие Владельцы и Топы. Те кто реально влияют на результаты и готовы системно работать по своим направлениям бизнеса.
Однако опыт привлечения "рядовых" сотрудников имеет ряд преимуществ - это свежие идеи с "низов", видение ПЗ (проблемных зон), так как не всегда Топ-менеджмент знает все нюансы, да и часто в Компаниях имеет место быть культура замалчивания ПЗ, когда говорят о хорошем а сложности или не интересуют или просто "задвигаются".
Относительно мотивации рядовых сотрудников, считаю что если есть культура открытости и доведения до результатов, то мотивация у сотрудников внутренняя и они горят желанием сами донести и предложить свои инициативы.

Елена, спасибо, что открыли очень интересную и важную тему!
Рядовые сотрудники в стратегии? Да! Почему? Потому что у них есть что сказать. Они видят, что на самом деле происходит с бизнесом каждый день. Их идеи могут быть очень ценными.
Но возникает проблема: каких сотрудников приглашать, чтобы сессия прошла эффективно. Иначе может возникнуть ситуация, как описала Наталья Кретова.
Поэтому приглашать нужно тех, кто действительно заинтересован. И кто может предложить что-то полезное.
Я бы предложила такие критерии для выбора критерии:
1. Интерес к общему делу. Кто-то действительно хочет помочь компании расти.
2. Умение думать критически. Не только критиковать, но и предлагать решения.
3. Разнообразие мнений. Хорошо, когда участники видят ситуацию с разных сторон.

Был опыт в двух компаниях с участием в сессиях рядовых сотрудников. Конечно, их было немного, но они активно участвовали в обсуждениях, выдвигали идеи. А после сессии стали амбассадорами этой стратегии.

Елена, коллеги, приветствую!

Рядовые сотрудники могут принять участие в стратсессии, если необходимо:

- получить мнение эксперта, который день за днем работает с клиентами, с процессами, с коллегами - это даст реальный взгляд на идеи топов, которые иногда очень сильно отрываются и от команды, и от клиентов.

- если речь идет о так называемых HiPo сотрудниках ("кадровый резерв") - это возможность ярким сотрудникам, будущим лидерам компании, поработать с ТОПами, поделиться идеями, пообсуждать. Синергия "энергетика молодых" + "опытность" оказывает потрясающий эффект. Причем, на обе стороны :-)

Ну и, естественно, во всех случаях мы получаем гигантский заряд мотивации!

Понятно, что участие сотрудников в страт сессиях должно иметь смысл, ожидаемый результат и профессионально управляться модератором сессии. Пробуйте, не пожалеете!

Приветствую, Елена, коллеги.
Привлечение партнеров и контрагентов к стратегической сессии может быть полезным для понимания широкого контекста и влияющих факторов в отрасли, а также для построения стратегических партнерств. Участие ТОП-менеджмента в процессе разработки стратегии - стандартная практика, поскольку именно они несут ответственность за реализацию стратегии и принятие ключевых решений.
Однако, вовлечение среднего и даже рядового персонала в стратегические сессии также имеет свои преимущества. Рядовые сотрудники могут принести новые идеи, свежий взгляд и знания в процесс принятия стратегических решений. Что способствует повышению мотивации сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании и пониманию стратегических целей.
В целом, каждый из вариантов проведения стратегических сессий имеет право на жизнь и может быть эффективным, в зависимости от специфики компании, ее целей и корпоративной культуры. Важно найти баланс между вовлечением различных уровней сотрудников и выработкой стратегии, которая лучше отражает интересы и потребности компании.

Елена, здравствуйте!
Допуск рядовых сотрудников компании до стратегической сессии может иметь как плюсы, так и минусы, и решение об этом должно быть тщательно взвешено.

Плюсы включают в себя:
1. Повышение уровня осведомленности: Рядовые сотрудники получат лучшее понимание стратегической цели и направлений развития компании, что может повысить их мотивацию и приверженность.
2. Инновационные идеи: Участие сотрудников, работающих на разных уровнях и в различных функциях, может привнести новые идеи и решения, которые могут быть полезными для разработки стратегии.
3. Обучение и развитие: Включение рядовых сотрудников в стратегические обсуждения может способствовать их профессиональному развитию и помочь им лучше понять работу компании в целом.

Минусы включают:
1. Отвлечение от операционных задач: Участие рядовых сотрудников, особенно если это массовое мероприятие, может отвлечь от текущих задач и повседневных обязанностей.
2. Недостаточная экспертиза: Рядовые сотрудники могут не иметь достаточного опыта или знаний для конструктивного участия в стратегическом обсуждении.
3. Конфиденциальность: На стратегических сессиях могут обсуждаться конфиденциальные данные и информация, доступ к которым необходимо ограничить.

Поэтому, решая вопрос о допуске рядовых сотрудников до стратегической сессии, важно учитывать цели мероприятия, специфику компании, роль и уровень подготовки участников, а также методы обеспечения конфиденциальности информации.

Елена, здравствуйте.
Сейчас стратегической сессией что только не назовут, но если мы говорим конкретно про цикл групповой работы, направленный на разработку стратегии, то состав участников (без вариантов) формируется по ролевому принципу, а не функциональному или иерархическому. В зависимости от потенциала влияния на качество результата, а не позиции в «пищевой цепочке».

В каких-то компаниях не все топы способны оказывать стратегическое влияние и обладают навыком сценарного мышления. В каких-то – уровень экспертности и масштаб мышления отдельных линейных сотрудников вполне позволяет рассматривать их как участников стратегических процессов.
Поэтому я всегда рекомендую формировать состав именно таким образом. В предложенных Вами вариантах это будет примерно так:

1. Партнеры и контрагенты. Да - если имеют критическое влияние в цепочке поставок и от кого-то из них, допустим, зависит, сможет ли компания выпустить на рынок новый продукт в горизонте стратегии. Или если стратегические изменения в компании потребуют стратегических изменений на стороне контрагента.

2. Писать стратегию и ее реализовывать – совсем не одно и то же. Если ТОП намерен и способен быть лидером изменений – добро пожаловать. Если нет – в попытках сохранить статус-кво будет создавать в сессии проблемы и деструктивные конфликты. То же касается и среднего менеджмента – если их роль в стратеги исключительно исполнительная, то делать им в сессии нечего. Если же от них ожидается активное участие в реализации и они имеют для этого полномочия – их участие необходимо, поскольку соучастие в разработке всегда (при грамотной организации сессии) работает на соучастие в исполнении.

3. Линейный персонал в ролевой модели может иметь несколько значений. Не буду сейчас приводить все модели сильных сторон, по которым работаю, но, допустим, пригласить в сессию уникального эксперта или лидера мнений в коллективе – вполне разумный шаг.

Здесь важно понимать, что стратегическая сессия – это стратегическая сессия. Сегодня в этот формат часто пытаются вложить вторичные задачи, размывающие фокус. Например, в последнее время стратсессию стали регулярно предлагать как формат сплочения команды. Это катастрофическая ошибка, поскольку если команда выходит на сессию не сплоченной – из разработки стратегии сессия превращается в два дня пережевывания внутренних конфликтов, предъявления эмоциональных счетов и попыток «отжать» ресурсы.

Соответственно, при правильном подходе к отбору формой поощрения становится участие в системообразующих процессах и возможность получить от этого участия реальный профит - в деньгах, статусе, влиянии, ресурсах и т.п. Из перечисленного Вами % от прибыли и/или опцион - возможно, но как часть результатов сессии, а не как мотивация к участию в ней. Формат прямого поощрения контрпродуктивен - фокус внимания смещается от будущего в настоящее, а это (научный факт), условно говоря, два разных сознания, сосуществующих у каждого в голове. Если человек не готов участвовать в процессах конструирования будущего добровольно - расходовать ресурсы на его привлечение это ровно противоположное действие тому, что будет действительно полезным.

Здравствуйте, Елена!
Готова ответить на вопросы ко мне). Я с радостью поделюсь опытом и знаниями в этой области:
1.--Рядовые сотрудники приминимают участие на этапе подготовки к финальной Стратегической сессии (ТОПы)--- на "министратегических сессиях каждого структурного подразделения" компании (отделы). Каждый сотрудник участвует в рамках своего подразделения. На этом этапе все ряядовые сотрудники имеют возможность участвия в обсуждении целей и задач подразделения, сотрудниками которого они являются.
2.---Проведение стратегических сессий в крупных компаниях и маленьких отличается в первую очередь тем, что в маленьких компаниях все сотрудники могут являться Владельцами бизнес-процесса. И соответственно у них нет рядовых сотрудников, а значит и не с кем проводить подготовительный этап к финальной Стратегической сессии.
Не с кем вырабатывать предложения для финальной Стратегической сессии.
С уважением, Инесса Шелест

Елена, здравствуйте.
Вопрос о допуске рядовых сотрудников к стратегической сессии компании тесно связан с корпоративной культурой, структурой управления и целями самой стратегической сессии. Но существует несколько подходов в зависимости от специфики и потребностей организации можно использовать тот, который больше подходит.

1. Участие только топ-менеджмента
Этот подход традиционен для многих компаний, где стратегические решения принимаются на уровне высшего руководства. Он позволяет быстро принимать решения и поддерживает чёткую иерархию в компании. Однако такой подход может упустить ценные идеи и предложения от сотрудников, находящихся на "передовой".

2. Участие топ-менеджмента и среднего управленческого звена
Этот вариант предполагает более широкое вовлечение персонала в процесс стратегического планирования, позволяя учитывать мнения и предложения менеджеров среднего звена, которые часто ближе к операционной деятельности и могут предложить практические решения для стратегических задач.

3. Многоэтапное вовлечение всего персонала
Подход, при котором в стратегическом планировании участвуют сотрудники всех уровней, поддерживает культуру открытости и инклюзивности. Он способствует формированию общего видения будущего компании и повышает мотивацию и лояльность персонала, поскольку каждый чувствует свой вклад в общее дело. Такой подход может быть особенно эффективным для инновационных и быстрорастущих компаний, где гибкость и способность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды являются ключевыми. Однако для эффективности такого подхода необходимо тщательно спланировать процесс вовлечения.

Всех приветствую, коллеги, Елена.
Отличный вопрос!

Могут ли рядовые сотрудники компании принимать участие в стратегических сессиях компании и вносить таким образом свой вклад в развитие компании?

Могут.
Если фаундер заинтересован в развитии и имеет развитое критическое мышление, то прекрасно осознаёт, что рядовые процессы, в которые не вовлечены ТОПы, напрямую влияют на атмосферу, прибыль и прогресс компании.

Если да, то нужно ли их поощрять за это и как это сделать?

Нужно. Спросить у них, какое поощрение они хотят видеть и в случае каких результатов.
Давно известные методы: % от прибыли, опционы, оплачиваемый отпуск all inclusive от компании, либо доп. дни отпуска - минимальная фантазия.

Всё легко и просто, если не усложнять.

С уважением и наилучшими пожеланиями, Мари.

Добрый день, Елена, коллеги!
Присутствие на стратегической сессии среднего и тем более линейного персонала - не лучшее решение. И дело не только в том, что они могут получить доступ к данным не своего уровня.

На сессии идет обсуждение проблемы, которое не должно быть достоянием всей компании, так называемая "кухня". Кроме того, ТОПы в присутствии подчиненных вынуждены "держать лицо", соблюдая имиджевые моменты.

Все серьезные совещания и обсуждения проводятся с выключенными камерами и диктофонами. Даже при самом демократичном подходе к управлению и соглашениями о конфиденциальности.

Сотрудники могут участвовать в подготовке сессии, например, готовить те же презентации, доклады, проекты решений, организовывать мероприятие, предлагать какие-то свои идеи, а по завершению сессии их ознакомят с принятыми решениями, в некоторых случаях формализовано. Это дает им возможность почувствовать свою сопричастность, но и ограждает от лишней информации.

Другой важный момент - что понимать под стратегической сессией, вернее, ее предметом. Это может быть и собственно стратегия развития, то есть долгосрочный период, и, что сегодня бывает гораздо чаще, обычный годовой план, и даже некоторые сложные вопросы в отдельных проектах. Достаточно посмотреть заявки заказчиков на платформе.

Андрей, приветствую.
Вы всегда подаете информацию в нестандартном виде.
Относительно участия новичков - в описанной Вами ситуации оно вполне обоснованно.

Марина, приветствую.
Благодарю Вас за участие в дискуссии.
Согласна с тем, что Вы определили порядок и принципы включенности персонала в процесс подготовки проведения стратсессии.
Я работаю, практически в том же ключе.
согласна с тем, что каждый сотрудник компании должен ощущать причастность к решениям и деятельности компании.

Галина, добрый день.
Благодарю Вас, что нашли возможность поделиться своим опытом.
Согласна, что привлечение персонала к процессам разработки стратегии, или иного формата участия в проработке материалов, необходимых в ходе стратсессии, мотивирует персонал и позволяет повысить его включенность в процессы реализации стратегии.

Инесса, добрый день.
Благодарю за комментарий.
Каким образом рядовые сотрудники могу принимать участие в стратегической сессии, на ваш взгляд?
Что им можно поручить?
Чем, по вашему мнению, может отличаться подход к участию в стратсессии сотрудников в маленьких компаниях по сравнению с крупными фирмами?
Почему в маленьких фирмах участие сотрудников возможно, а в больших нет?

Наталья, добрый день. Благодарю за высказанное мнение.

Здравствуйте, Елена.
Я в своей практике делала так: сначала проводила стратегическую сессию с топами, мы определяли глобально вектор, направление и цели годовые. Все это фиксировали и спускали вниз. А дальше я проводила фасилитационную сессию для линейных руководителей и ключевых сотрудников. Мы презентовали им результаты стратегической сессии, объясняли как пришли к этому результату и предлагали самостоятельно составлять план действий. ТО есть по сути разрабатывать тактику. Это помогало не только вовлечь сотрудников и снизить сопротивление поставленным целям.
Я убеждена, что почти каждый сотрудник должен ощущать свою причастность к тем выборам, которые делает компания, но конечно каждый на своем уровне

Добрый день, Елена и коллеги.
На моей практике в статегических сессиях участвовали только ТОП-менеджеры, владельцы бизнес-процессов. Слишком много закрытой информации обсуждается на таких мероприятиях.
Но существует многоуровневый вариант, в котором на своем уровне все сотрудники участвуют в стратегических сессиях.
1) ТОП-менеджемент разрабатывает стратегический курс
2) Менеджеры среднего управленческого персонала, которые ближе к оперативной деятельности и лучше понимают ее специфику, участвуют на своем уровне. Такой подход способствует более глубокому анализу и разработке реализуемых стратегий.
3) Персонал компании так же вовлекается в процесс стратегического планирования через многоэтапные сессии. Всегда полезно для бизнеса выслушать и использовать некоторые идеи и предложения сотрудников.

Здравствуйте, Елена, коллеги.
Если кратко, то рядовых сотрудников участвовать в стратегической сессии допускать нельзя.
+++Целесообразно привлекать к участию в стратегической сессии только "владельцев бизнес-процессов, от 1-го и более".
Но свой вклад в этот процесс может внести каждый рядовой сотрудник
"Стратегическая сессия - это многоэтапный процесс, в котором принимают участие все сотрудники компании - от рядовых до ТОПов.
Проходит несколько разноуровневых сессий, каждая из которых решает свои задачи и выступает в качестве подготовительных этапов к финальной стратсессии."
Важным фактором выбора формата стратегической сессии является и сама компания---на каком уровне развития она находится. Если это компания новая, только вышла на рынок, с маленькой численностью, то участниками могут быть все сотрудники.
С уважением, Инесса Шелест