Деструктивное лидерство

В данной статье я рассмотрю три основных типа лидерства, разберу аспекты управления лидерством в организации. Более подробно остановлюсь на деструктивном лидерстве, так как, на мой взгляд, это достаточно актуально и свойственно для организаций, которые несут непосредственный материальный и кадровый ущерб в условиях кризиса.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Настоящий лидер в организации – это человек, за которым люди хотят идти и, к мнению которого, они будут прислушиваться.  Помимо этого, лидер должен знать о человеческой натуре, разбираться в человеческой психологии, быть в состоянии направить людей и понизить уровень сомнения о достижении той или иной цели в коллективе. Некоторые люди полагают, что лидерами  рождаются и, даже практикуя или учась, невозможно воспитать себе настоящего лидера. На мой взгляд, это мнение ошибочное, потому что каждый человек способен воспитать в себе лидера. Лидер способен  повлиять и воодушевить людей к добровольному  выполнению определенных задач и целей.  

Лидер — это тот, кто осуществляет влияние, причем посредством положительной социальной мотивации. Такая мотивация направлена не на избегание, а на достижение.

Итак, проблема – борьба с деструктивным лидерством и вытекающие отсюда сложности, такие как неравномерное распределение нагрузки, снижение качества работы, увеличение объема работы и отсутствие материальных поощрений.

ЗНАЧИМОСТЬ ЛИДЕРСТВА ДЛЯ РУКОВОДСТВА

Эффективные лидеры уделяют достаточно внимания и задачам, и отношениям и могут исполнять множество различных ролей. В литературе повещённой этому вопросу, можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в этой области является теория ролей Роберта Квина, в которой он выделяет восемь ролей лидера: производитель, директор, координатор, контролер, стимулятор, наставник, инноватор и посредник. Изучая дополнительную литературу по психологии управления, мне удалось выделить для себя три основных типа лидерства: эмоциональный лидер, деловой и информационный. Мне хотелось бы остановиться именно на типах лидерства, так как именно данные качества и специфика поведения определяют лидерские особенности и все последующие классификации.

1. Деловое лидерство свойственно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. «Эмоциональный» лидер — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

3. К «информационному» все обращаются с вопросами, потому что он может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Поведение лидера очень индивидуальное и ситуативное, поэтому есть огромное разнообразие путей, по которыми происходит эффективное руководство. Кроме этого, хотелось бы отметить, что харизма и личные качества лидера играют большую роль и являются одной из основных черт проследования, люди идут за сильным и харизматичным лидером. Развитие хороших лидерских навыков занимает время, точно так же, как совершенствование. Без инвестиций времени у немногих людей получится приобрести навыки настоящего лидера.

Значимость лидерства для руководства, его положительное и отрицательное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Итак, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс? Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, можно говорить об управлении и о проблеме управления лидерством в организации. В ходе знакомства с модулем и дополнительной литературой я отметила пять основных аспектов:

1. Определение лиц с прирожденными и лидерскими качествами и привлечение таких людей к руководящим позициям. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного становления лидерами. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении в организации уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев[1]:

• Постоянное самосовершенствование;
• положительная энергия, доброжелательность и уклонение от конфликтов,
• вера в других;
• разумное распределение времен;
• оптимизм, свежий взгляд на вещи;
• самокритичность.

2. Развитие лидерства - формирование качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.

3. Интеграция индивидуальных целей и интересов членов команды с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание разных типов лидерства (формального и неформального) в деятельности руководителя. Подчиненные всегда предпочитают видеть в руководителе не только начальника, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

5. Обеспечение конструктивной направленности лидерской деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание хороших отношений и сотрудничества.

АНАЛИЗ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ

Деструктивный культ (субкультура) — любая авторитарная, иерархическая организация — религиозная, политическая, экстремистская, криминальная, коммерческая, фанатская и пр., которая использует манипулирование и контроль сознания[2].

Деструктивный характер группе придают не ее вера и идеология, а разрушение и деградация личности участников в процессе разнообразного и целенаправленного воздействия.

Признаки деструктивного культа:

1. Харизматическое лидерство. Артистические, ораторские способности и навыки главного «крысолова». В деструктивной группе лидер всегда харизматичен. Он остроумен и энергичен, загадочен, но в то же время прост и обаятелен в общении.Попытка подвергнуть слова и действия главаря обсуждению — крамола, грех, табу, так как иррациональное воздействие можно разрушить только четкими логическими выводами после рационального анализа последствий подобного влияния.Поэтому сомневаться — ненормально. Лидер настолько умен, что не все способны его понять — надо просто верить и подчиняться. Он самый справедливый, так как отстаивает общие интересы, общее дело, престиж группы и каждого ее члена. У такой харизматичной личности часто присутствует не только «комплекс Наполеона».

2. Уверенность членов группы в исключительности признаков своей организации, ее уклада, правил,атрибутов, достижений перед прочими, другими. Манипулирование фактами.

3. Манипулирование сознанием, личным опытом и памятью человека. Скрытая вербовка «клиентов», индивидуальный подход, словесная «анестезия», обман. Реальные цели организации не сообщаются. Каждый завербованный уверен, что в организации он достигнет индивидуальных целей.

4. Эксплуатация и использование участников в корыстных и личных целях.

5. Разделение на «мы» и «они». С «нашими» соблюдается определенный «закон чести», корпоративная этика.

6. Деиндивидуализация членов группы. Человек начинает думать как вся группа, не воспринимает себя отдельно. Самооценка полностью зависит от лидера и группы. Формируется общий застревающий тип мышления с навязчивыми убеждениями, выгодными главному манипулятору. Неприятие любых индивидуальных проявлений личности и взглядов, отличных от общегрупповых.

С моей точки зрения, деструктивные лидеры способны нанести большой ущерб деятельности организации, например лидеры групп сотрудников, которые против нововведений, взяточников и т.д. Для устранения такого рода лидерства существуют различные способы действий.  Далее я опишу каждый способ отдельно:

• Административные меры, т.е разрушение системы «лидер - последователи». Могут быть использованы разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния такого лидера может так же поспособствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, за счет перемещения лидера в другое помещение, загрузки его работой  и т.д.
• Индивидуальные беседы, т.е изменение авторитета лидера с пользой для организации. Это может поспособствовать «приближению» не вызывает отрицательной реакции у сотрудников. Однако он эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свое отношение и направить свою активность целям организации.
• Переход основополагающих функций деструктивного лидера к руководителю, реализация им управления группой, которое осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному информированию сотрудников, рассеиванию опасений относительно их будущего и т.д.
• Изменение репутации лидера в глазах его последователей, всего коллектива путем вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.д.

Возьмем международную аутсорсинговую компанию и  два абсолютно одинаковых отдела по предоставлению услуг по кадровому администрированию клиентам, назовем их Команда А ( 6 человек) и Команда Б (6 человек), у каждой команды есть непосредственный лидер-менеджер. В Команде А присутствуют два ярко выраженных лидера, которые друг друга дополняют, работа построена слажено.  В Команде Б – один лидер, рабочий процесс скрыт от чужих глаз, постоянно закрытая дверь ( в компании присутствует политика открытых дверей), отсутствует обмен опытом и кейсами с коллегами из Команды А, полная изоляция членов группы . Что происходит дальше? В ввиду кризиса начинается череда увольнений, Команда А расформировывается, в том числе увольняются лидеры. Две Команды объединяются в одну, под руководством лидера из Команды Б. В результате, нагрузка членов Команды А увеличилась в два раза, сотрудники Команды Б не изменили своего отношения и, как такого слияния коллектива не произошло. Лидер нынешней команды не корректно распределил задачи между подчиненными  и снял с себя ответственность, путем передачи дел сотрудникам из бывшей команды А.  Исходя из описанных мной мер борьбы с деструктивным лидерством, рядовой сотрудник не может непосредственно повлиять на  такого лидера, но существуют методы борьбы и пути решения.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

• повышение эффективности;
• постепенное падение эффективности;
• утрата лидером способности к выполнению собственных функций.

Таким образом, существенные причины – увеличение объема работы, в связи с увольнениями и отсутствие мотивации. Исходя их данных причин и обозначенных проблем, вопрос деструктивного лидерства может быть решен  путем замены лидера группы или путем перевоспитания (использования инструмента «индивидульные беседы»), чему может поспособствовать высшее руководство компании. К сожалению, маловероятно, что рядовые сотрудники/подчиненные смогут повлиять на процесс управления, но всегда можно обратиться в соответствующие внутренние структурные подразделения с предложением внедрить различные курсы, коллективное обсуждение проблем и совместное принятие решений на уровне локального коллектива. Таким образом, у действующего лидера будет возможность показать себя вне рабочего процесса и продемонстрировать руководству  свое отношение и подход и, в свою очередь, у потенциального претендента на лидерство будет такая же возможность. Также, одним из способов борьбы с деструктивным лидерством может быть организация еженедельных собраний, на которых важной частью будет постановка целей для каждого сотрудника. Предложение объединить всех сотрудников в одно помещение будет также эффективным, таким образом можно будет определить нагрузку и внести предложения по взаимодействию и поддержке.

Чтобы удержать клиентов, необходимо повысить качество предоставляемых услуг, что может быть  достигнуто путем общения менеджера/лидера с представителями клиентских компаний и составление, своего рода листа опроса. Данный процесс может быть проконтролирован со стороны ответственного сотрудника путем неформального диалога с лидером о рабочем процессе с определенной компанией.

Зачастую, труд сотрудников недооценивается, но такой факт, как кризис должен не разрушать коллектив, а объединять. Лидеру необходимо как можно чаще обращаться к сотрудникам с посвящением в текущую ситуация в компании. Путем совместных усилий можно сформировывать план на месяц или год методами, описанными в курсе лекций Тайм-менеджмента. Важный момент, с случае конкретной компанией необходима совместная работа, совместная постановка целей, путем использования критерий SMART.

Следующий важный аспект, вытекающий из всего перечисленного -  это мотивация (вся совокупность стойких мотивов, побуждений, определяющих содержание, направленность и характер деятельности личности, ее поведения). Отсутствие мотивации к работе и достижению общих целей  порождает деструктивный менеджмент.  Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация отсутствует, увеличивается уровень  напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определённые разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. Экспериментально установлено, что существует определённый оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведёт не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. На мой взгляд, в данной ситуации Контроль руководства будет хорошим средством повышения мотивации как сотрудников, так и менеджера.

Подводя итоги, мне хотелось бы отметить, что профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, необходимо постоянно самосовершенствоваться, развивать собственную компетентность, и самокритичность, развивать командный дух в организации.

Помимо личных нравственных качеств, которые лидеру необходимо развивать самостоятельно, непосредственному руководству следует уделять огромное внимание не только бизнесу организации, но и локальным управленцам, так как можно упустить момент, как эффективный лидер станет деструктивным. И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.