Спорт и бизнес часто воспринимают как разные миры, хотя у них много общего: команда, конкуренция, давление, необходимость быстро принимать решения и развивать сильные стороны каждого участника. На примере футбола разбираю, почему важно «сканировать поле», уметь менять решение, не играть вместо сотрудника и почему гибкие навыки нужно не только изучать, но и тренировать.
Спорт и бизнес часто воспринимают как разные миры. Хотя общего между ними много: работа на результат, конкуренция, команда, принятие решений в условиях давления и постоянная необходимость адаптироваться.
Особенно хорошо это видно на примере футбола. Здесь результат зависит не только от мастерства отдельного игрока. Важно, насколько он видит поле, взаимодействует с командой, способен менять решение по ходу игры, выдерживать нагрузку и самостоятельно действовать в постоянно меняющейся ситуации.
То же самое происходит и в бизнесе. Поэтому собрала несколько принципов из футбола, которые вполне применимы к управлению командой и развитию сотрудников.
В футболе игрок ещё до приёма мяча должен понимать, что происходит вокруг: где партнёры, где соперники, какие есть варианты продолжения игры.
В бизнесе логика та же.
Прежде чем принимать решение, нужно увидеть своё поле:
* что изменилось;
* какие ограничения появились;
* какие ресурсы есть;
Запускать обучение, менять мотивацию, нанимать новых сотрудников или перестраивать процессы без диагностики всё равно что принимать мяч, не поднимая головы. Сначала диагностика. Потом решение.
В футболе ситуация на поле меняется постоянно. Решение, которое было правильным несколько секунд назад, может перестать работать.
В бизнесе происходит то же самое. Но руководителю бывает трудно отказаться от уже принятого решения, особенно если в него вложены деньги, время и усилия. При этом сам факт принятого решения не делает его правильным навсегда. Если изменились условия, нужно менять и действия.
Вопрос не в том, насколько последовательно руководитель придерживается первоначального плана. Вопрос в том, помогает ли этот план получить нужный результат сейчас.
Найти сильного игрока недостаточно. После отбора начинается адаптация, развитие, работа с ролью в команде, взаимодействием и результативностью.
В бизнесе всё так же. Нанять сильного продавца или руководителя только первый этап. Дальше начинается не менее важная работа: помочь человеку войти в роль, понять ожидания, получить обратную связь, постепенно наращивать самостоятельность и развиваться в системе, которой управляет руководитель.
Сильный кандидат на входе ещё не гарантирует сильный результат через несколько месяцев.
Даже сотрудники на одинаковых должностях отличаются по своим сильным и слабым сторонам.
* Один хорошо аргументирует, но плохо работает под давлением.
* Другой быстро выстраивает контакт, но слишком легко уступает.
* Третий знает продукт, но не умеет задавать вопросы.
* Четвёртый хорошо работает с клиентами, но избегает сложных разговоров.
Поэтому одинаковая программа обучения не означает одинаковый результат.
Сначала нужно понять, что именно требует развития у конкретного сотрудника. Именно поэтому в работе с командами использую диагностику через деловые игры.
Одинаковая ситуация и одинаковая задача быстро показывают разницу в поведении сотрудников и реальные точки развития. Тогда индивидуальный план развития перестаёт быть формальностью и становится рабочим инструментом.
Интегральный подход
В спорте результат нельзя объяснить одним параметром.
* Техническая подготовка связана с физическим состоянием.
* Физическое состояние — с восстановлением.
* Принятие решений — с психологической устойчивостью.
* Результат команды — с качеством взаимодействия.
В бизнесе сотрудники тоже не работают изолированными компетенциями.
* Можно знать технику переговоров и не применять её.
* Можно понимать принципы делегирования и продолжать контролировать каждый шаг.
* Можно знать, как задавать вопросы, и всё равно сразу переходить к презентации решения.
Поэтому важно смотреть не только на наличие навыка, но и на то, что мешает его применять.
В футболе нет мелочей
Состояние игрока, его восстановление, реакция на тренера, взаимодействие с командой — всё влияет на результат.
В бизнесе так же. На результат сотрудника влияют не только его знания, навыки или мотивация. Усталость, перегрузка, эмоциональное состояние, отношения внутри команды, взаимодействие с руководителем и личные обстоятельства тоже могут отражаться на работе.
Падение продаж редко объясняется одной причиной. Это может быть сочетание факторов:
* навыки продавцов;
* управление;
* мотивация;
* продукт;
* сервис;
* CRM;
* качество клиентской базы;
* взаимодействие подразделений;
* рабочая нагрузка;
* усталость и эмоциональное состояние сотрудников;
* ситуация внутри команды.
Поэтому формулировка «у нас проблема с продажами» ещё ничего не объясняет. Сначала нужно определить причину. Нет смысла развивать одну часть системы, если проблема находится в другой.
Тренер не может выйти на поле и сыграть вместо футболиста. Но руководители нередко делают именно это со своими сотрудниками: сами принимают решения, ведут сложные переговоры, исправляют ошибки, объясняют каждый следующий шаг.
Так действительно быстрее. Но если руководитель постоянно играет вместо сотрудника, самостоятельность не развивается. Сотрудник привыкает получать готовые решения. Команда привыкает, что в сложной ситуации ответственность всё равно перейдёт руководителю.
Развитие начинается там, где сотруднику дают возможность действовать самостоятельно, а затем разбирают вместе с ним результат.
Задача руководителя — не сыграть вместо него, а сделать так, чтобы в следующий раз он сыграл сильнее.
На примере футбола хорошо видно: одного знания техники недостаточно.
Игроку нужно быстро оценивать ситуацию, взаимодействовать с командой, принимать решения, перестраиваться, сохранять самообладание под давлением. И всё это постоянно тренируется.
В бизнесе такие умения принято относить к гибким навыкам — это коммуникация, эмоциональный интеллект, командная работа, адаптивность, решение проблем, управление временем, креативное мышление.
Но знать, как правильно вести переговоры, давать обратную связь, работать в команде или действовать в конфликтной ситуации, ещё не значит уметь это делать. Особенно когда ситуация меняется, появляется давление, возникает спор или решение нужно принимать при недостатке информации.
Поэтому в развитии гибких навыков я использую игровые форматы обучения. Здесь снова работает принцип, который хорошо виден в футболе: навык развивается не тогда, когда тебе рассказали, как нужно играть, а когда ты вышел на поле и начал действовать.
В деловой игре сотрудник тоже оказывается внутри ситуации: договаривается, принимает решения, взаимодействует с другими участниками, сталкивается с сопротивлением и неопределённостью, меняет стратегию и видит последствия своих действий. Здесь хорошо проявляется разница между «я знаю» и «я умею».
Становится видно, кто слышит собеседника, кто начинает давить, кто способен перестроиться, кто берёт на себя ответственность, кто ищет нестандартное решение, а кто ждёт готовой инструкции.
При этом игра позволяет получить этот опыт в безопасной среде: разобрать свои действия, получить обратную связь и попробовать другой способ поведения.
Поэтому деловая игра для меня — не развлечение и не способ просто повысить вовлечённость участников. Это инструмент диагностики и развития гибких навыков.
Спорт и бизнес во многом устроены по одинаковой логике. И там, и там результат зависит не только от сильных игроков.
Нужны:
* понимание ситуации;
* способность менять решения;
* качественный отбор и адаптация;
* индивидуальное развитие;
* системный взгляд;
* внимание к деталям;
* самостоятельность сотрудников;
* постоянная тренировка навыков.
Сильная команда появляется не там, где руководитель всё делает лучше остальных, а там, где он умеет развивать сотрудников так, чтобы команда могла давать результат без его постоянного вмешательства.
А если посмотреть на вашу команду как на футбольную: вы развиваете игроков или всё ещё слишком часто выходите на поле вместо них?
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение