Безокладная оплата труда: самая справедливая или перекладывание рисков?

Когда я увидела очередной анонс «самой справедливой системы оплаты труда», где обещали избавить бизнес от высоких окладов и сделать каждого сотрудника максимально заинтересованным в прибыли компании, я поняла, что надо сходить и послушать. Тем более реклама компании давно мелькала везде, и профессиональное любопытство взяло верх.

Вебинар был автоматический, задать вопросы было невозможно, поэтому часть вопросов так и осталась без ответов. Но я шла туда не за диалогом. Хотела, во-первых,  понять, что сейчас продают малому и среднему бизнесу, а во-вторых, для себя разобраться, насколько это вообще ново, эффективно и, что для меня принципиально важно, юридически безопасно.

Сразу небольшой спойлер. Безокладная система оказалась вовсе не безокладной. Но давайте не забегать вперёд. Разберём всё по порядку, потому что сама идея, логика и упаковка этой системы заслуживают отдельного разговора.

Популярное по теме

Вы уверены, что она работает, а не вредит? Чек-лист самооценки системы оплаты труда

1395

2

Посмотреть чек-лист

Если убрать лозунги, перед нами - обновлённая версия советской бестарифной системы, которая широкого распространения так и не получила.

Логика такая: компания формирует выручку, из неё через норматив выделяется фонд оплаты труда, а дальше этот «пирог» распределяется между сотрудниками по коэффициентам и процентам. Хорошо заработали – «пирог» большой, плохо – «пирог» маленький. И делим, что получилось.

В финансовой части всё достаточно стройно. Сначала считается финансовая модель бизнеса с желаемой маржинальностью (в примере 25%), затем выручка распределяется на фонды с разной степенью приоритета:

1 уровень - фонды, которыми компания фактически не управляет: фонд поставщиков, логистики, проценты с продаж - всё, что уходит внешним контрагентам.

Фонды 2 уровня: дивиденды, фонд оплаты труда, налоги, аренда, резервы, реклама.

Фонды 3 уровня, необязательные: корпоративные расходы, подарки клиентам, бонусы, PR-активности и прочее.

Далее общий ФОТ распределяется в следующей логике: продажи получают процент от личного и командного результата, производство - от выработки, офис - процент от общей выручки.

В системе заложены минимальные и максимальные границы дохода.

Минимальная граница дохода - наверняка и есть оклад, закрепленный в трудовом договоре. То есть формально система «без окладов», а фактически гарантированная часть есть всегда, просто названа иначе. С точки зрения трудового права никакой магии не происходит.

Разброс минимума и максимума значительный. В представленном примере бригадир при плане 100 тысяч рублей имеет гарантированный минимум 30 тысяч и максимум 250 тысяч. С одной стороны, оклады откровенно нерыночные, но и возможность заработать в 2,5 раза больше весьма привлекательна.

Теперь о сильных сторонах. Их нельзя игнорировать, иначе анализ будет нечестным.

1. Система заставляет бизнес впервые по-настоящему считать экономику.  Консультант неоднократно подчеркнула, что отдельно СОТ не продается, только вкупе с прочими мероприятиями, что я, безусловно, одобряю. Маржинальность, структура затрат, норматив фонда оплаты труда - всё становится прозрачным. Многие компании приходят к такой модели не из желания «порезать зарплаты», а потому что до этого вообще не понимали, сколько и на чём зарабатывают. Это мощный дисциплинирующий эффект.

Дополнительно даны реальные инструменты операционного управления, повышающие эффективность планирования и контроля ключевых бизнес-процессов.

2. Модель быстро очищает структуру от балласта. Сразу видно, какие подразделения создают добавленную стоимость, а какие живут по исторической инерции. Раздутые оклады, лишние управленческие прослойки, «священные коровы» становятся заметны. Иногда это больно, но стратегически полезно.

3. В зрелых партнёрских командах модель усиливает предпринимательскую культуру. Люди начинают понимать unit-экономику, видеть связь между выручкой и своим доходом. Там, где сотрудники действительно влияют на результат, это может работать.

И, конечно, система практически идеальна для собственника. Фонд оплаты труда становится гибким, автоматически подстраивается под выручку и снижает риск кассовых разрывов. С точки зрения финансовой устойчивости - красиво.

Но вот здесь и возникает тот самый управленческий конфликт, который в маркетинговой подаче аккуратно обходится - то, что хорошо для собственника, не всегда хорошо для наёмной команды.

Отсюда вытекают не всегда очевидные риски безокладной системы.

1. Основной - безокладная система по своей сути распределяет предпринимательский риск на коллектив. Если рынок просел, если стратегия дала сбой, если случился форс-мажор, доход сотрудников уменьшается вместе с выручкой. Для собственника риск - естественная среда, для топ-менеджмента - часть контракта. А вот для офисного специалиста или бухгалтера, который влияет на выручку крайне косвенно, это абсолютно неуправляемый фактор, который, тем не менее, сильно влияет на доход.

2. Есть и риск для качества продукта. Если фонд оплаты привязан к обороту, сотрудники начинают качать выручку любой ценой. Маржинальность, стандарты, долгосрочная репутация, проекты развития отходят на второй план. Без корректирующих ограничителей система перекосится очень быстро.

3. Отдельный пласт - социальная устойчивость. Два-три провальных месяца подряд - и сотрудники начинают искать подработку, брать кредиты или мониторить рынок. Даже если потом показатели выравниваются, доверие к системе уже пошатнулось. Деньги - это не только мотивация, это базовое чувство безопасности. Многие руководители и HR - подписчики моего телеграм-канала,  которым «посчастливилось» работать в таких компаниях, отмечают высокую текучесть как норму.

Теперь правовая сторона вопроса, к которой у меня осталось много вопросов. Очевидно, что вся плавающая часть оформляется как премия. Требуется высокий уровень экспертизы, чтобы упаковать идущую в разрез с духом социальной справедливости систему в юридически корректную упаковку. Если формула расчёта непрозрачна или показатели не связаны с трудовой функцией, возникают серьёзные правовые риски. 

И ещё один нюанс, который меня смутил. В презентации чувствовался лёгкий запах Хаббарда: жёсткие регламенты, баллы за действия, подробные инструкции «кто, что и во сколько делает». При этом не до конца понятно, как весь этот массив KPI и баллов интегрирован в расчёт оплаты труда. Возникает ощущение, что часть инструментов остаётся управленческим контролем, но не имеет прямой связи с формулой вознаграждения. Это создаёт дополнительную зону неопределённости.

Главное же - система представляется как альтернатива: либо фиксированные оклады, либо безокладность. На практике самые сильные модели всегда гибридные:

Гарантированная часть защищает социальную устойчивость и удерживает ключевых сотрудников.

Переменная часть управляет результатом и усиливает ответственность.

Норматив фонда оплаты труда выступает управленческим ограничителем, защищающим маржинальность.

Буферный фонд сглаживает турбулентность рынка и не даёт бизнесу транслировать каждое колебание выручки прямо в доход команды.

Без буфера и архитектуры - это действительно перекладывание рисков.

С архитектурой - это инструмент.

Поэтому вопрос не в том, «самая ли это справедливая система», а в том, соответствует ли она стадии бизнеса, уровню управленческой зрелости и готовности команды принимать финансовую волатильность.

Если вы задумываетесь о перестройке системы оплаты труда, рекомендую не идти за маркетинговыми лозунгами, а выстраивать систему, которая одновременно повышает прибыльность бизнеса и минимизирует правовые риски. Это сложная инженерия, требующая стратегического взгляда, финансовой точности и юридической аккуратности.

Я проектирую именно такие решения - системные, гибридные и экономически обоснованные. Пишите – обсудим ваш проект.