2000 рублей в зарплате как водораздел

Работодатели повально жалуются на переманивание сотрудников конкурентами за счет поднятия зарплат. Мол, когда рядом приходит ОЗОН или Пятерочка и предлагают на 2000 руб больше - наши люди встают и уходят. Почему эта проблема надумана? Какой важный вопрос не задают себе работодатели? Есть ли вообще противоядие от раздувания зарплат? Есть фундаментальные истины, которые помогают найти решение.

На круглом столе, посвященном премии Human centricitymanagement, несколько спикеров признались, что когда на соседнем предприятии рядовым сотрудникам предлагают на 2000 руб. больше, сотрудники встают и уходят. Компании видят в этом только гонку заработных плат, которая развращает сотрудника.

Честно говоря, это неуникальная проблема. Уже больше 20 лет в компании сталкиваются в продажах с похожим эффектом: конкуренты предлагают товар дешевле и клиенты уходят. Но там нашли способ борьбы с этим. Компании накачивают ценность продукта, чтобы она превышала цену.  Дают лучший товар, более высокий сервис, качество, более широкий функционал, большую надежность, удобство. Этот подход почему-то пока не пришел в работу с персоналом. Накачивать привлекательность рабочего места, усиливать его контекст, повышать комфорт, создавать ценность работы - всё это пока не стало фокусом внимания для компаний, испытывающих кадровый голод.

Кейсы компаний, которые работают со смыслами, развивают контекст рабочего места, создают такую среду, в которой сотрудники хотят быть и становится счастливыми пока не расценивается как MustHave. На круглых столах РБК прозвучало несколько очень обстоятельных примеров, когда компания заботится о сотрудниках, и сотрудники, в ответ, заботятся и о компании её клиентах. Как преподаватель и консультант, я обогатил свою копилку уникальными примерами работы компаний по привлечению и удержанию персонала. Но массового интереса я к этому не вижу.

В кулуарах круглого стола мы обменялись мнениями с главой Института «Новые возможности» Евгением Креславским на эту тему. Евгений Соломонович предположил, что тема персонала именно потому воспринимается как набившая оскомину, что очевидного решения ее нет, а то что могло бы стать решением, выглядит весьма сложно и браться за него не хочется. Это дорого, сложно и энергетически затратно. Проще сделать вид, что задача не имеет решения. Самое интересное, что бизнес накопил способность решать весьма сложные задачи всякий раз, когда без решения этих задач экономика компаний не сходится. Но увидеть то, что экономика не сходится можно только тогда, когда вы планируете свою деятельность.

Когда вы проводите стратегическую сессию, составляете бюджет доходов и расходов, ставите цели и задачи и отслеживаете исполнение, динамику, конверсию. Чтобы дракона победить, надо назвать его по имени. Так и здесь, надо признать проблему, выбрать стратегический вектор на её решение. И вот с этим пока слабо. Компании планируют капитальные затраты, инвестиции, продажи. Но редко планируют ресурсы (не только деньги – время, человеческие, технологические и интеллектуальные ресурсы). Бизнес-план нового завода чаще всего содержит информацию про строения, оборудование, логистику, подъездные пути, но редко отвечает на вопрос – откуда возьмутся сотрудники и почему они захотят прийти работать на этот завод.

Пришло время уделять особое внимание теме персонала при проведении стратегических сессий, при создании продуктов и разработке проектов. Иначе продукты «не взлетят», проекты «не выстрелят», компании не воспарят, а восторжествует проблематика подхода management by surprise Надо сказать, что социология и экономика труда знают ответ на вопрос. Дело в том, что не все люди идут работать за деньги. Иначе никто не работал бы на почте, в охране, на складе. Люди очень разные и у них разные мотиваторы. Некоторых из них надо очень сильно достать, чтобы они ушли, польстившись на деньги. Да и не деньги будут драйвером. 

Говорят, что приходят люди в компанию, а уходят от начальника. В этом случае прибавка к зарплате выглядит приятным бонусом, а не поводом покинуть рабочее место.  Для людей важен некий безопасный минимум и если на работе хорошо, то они будут работать и за небольшую зарплату. Не все, но определённая группа людей. Кстати, весьма многочисленная. Стабильность важнее размера оплаты труда для таких сотрудников.  А вот если на работе нет условий и люди не чувствуют стабильности - тогда они легко уйдут. 

Например, когда начальник создает нервную, буквально вытесняющую и нездоровую атмосферу. Подрывается эта самая основа – безопасность и стабильность. Если люди пришли за этим – это нужно дать. В противном случае, они уйдут.

Этот тезис подтверждает и данные по мобильности трудовых ресурсов. Эта мобильность невысока. Да, Москва, как насос выкачивает самые подвижные кадры из регионов, но доля таких легких на подъем людей невелика. Большинство остается там, где есть. «Где родился – там и пригодился» - до сих пор рабочая поговорка. Люди взвешивают потенциальный рост доходов и сравнивают с расходами и усилиями, которые требуются на совершение рывка. И, в итоге, остаются там, где есть.

Иначе все города в радиусе 100 км от Москвы и Петербурга опустели бы. В Выборге средняя зарплата в 2 раза ниже, чем в Санкт-Петербурге, но это не заставляет большинство переехать на 120 км южнее. Да, денег больше, но и больше суеты, пробок, расходов и соблазнов. Меньше спокойствия, друзей, родных и привычного окружения. Поэтому и с работы, где все устраивает и при невысокой зарплате люди не уйдут, если нет повода. Если не нарушен базовый принцип, подтолкнувший их согласиться на не самую высокую зарплату.

Вывод прост: руководителям стоит чаще спрашивать себя – что мы сделали для того, чтобы людям у нас было хорошо? Что хотят наши люди и что мы им даем? Насколько эти две области совпадают? Почему у нас хорошо работать? Что у нас есть такого, что нет у конкурентов? Ответите на эти вопросы и большинство сотрудников никуда не уйдет. Еще и других приведут. Проверено на опыте 3 региональных заводов, которые я консультировал.