У сотрудников расписание забито встречами, чаты не умолкают, а проекты, рассчитанные на месяц, тянутся по полгода. Обычно собственник решает, что людей не хватает, и открывает новые вакансии. Но время, как правило, уходит в согласованиях, размытой ответственности и постоянной смене приоритетов. Расскажу на двух кейсах, как это обнаружить, и дам план диагностики на одну неделю.
Ко мне обратился коммерческий директор дистрибьюторской компании, в штате около 140 человек. Внедрение CRM планировали на два месяца, но через семь месяцев оно всё ещё не было закончено. Команда при этом работала с перегрузом: задерживалась по вечерам, отвечала в чатах в выходные. Директор хотел выяснить, кто тормозит.
Вместе мы проследили путь проекта с самого начала. Выяснилось, что его одобряли 11 раз, причём в трёх случаях подпись ставил человек, который на решение никак не влиял. Приоритеты за это время сменились четыре раза. Единого ответственного не было: каждый из трёх руководителей считал, что ведёт проект кто-то другой. Люди честно работали, но львиная доля их времени уходила на ожидание и обсуждения.
С этим я сталкиваюсь постоянно. Суета в компании видна сразу, а скорость не определишь, пока не посмотришь на результаты.
Почти всегда время уходит в четырёх местах:
У решения нет хозяина. Если за проект отвечают сразу трое, фактически не отвечает никто. Каждый делает свою часть и ждёт, когда соберут общую картину. Признак простой: спросите, кто ведёт проект, и в ответ услышите «мы» или несколько фамилий.
Неясно, где проходит порог согласования. Сотрудник не знает, какое решение он может принять самостоятельно, и на всякий случай отправляет на согласование всё подряд. Руководитель подписывает, хотя ничего не проверяет. Под каждой подписью несколько дней ожидания, а итог от неё не меняется.
Приоритеты меняются каждую неделю. Чаще всего это исходит от самого собственника: «а давайте ещё вот это». Команда бросает начатое, переключается на новое, через неделю опять переключается. Задачи оказываются начаты, но не завершены.
Встречи заканчиваются без решений. Люди собираются, обмениваются новостями и расходятся. Следующую встречу назначают, чтобы обсудить то же самое.
Когда работа стоит, кажется, что не хватает рук. Однако новые сотрудники попадают в ту же систему: те же согласования, та же размытая ответственность. Встреч становится больше, а скорость остаётся прежней.
Расскажу о втором кейсе. Производственная компания примерно на 260 человек решила взять трёх проектных менеджеров, потому что запуск новых изделий растянулся. Прежде чем открывать вакансии, мы за неделю проверили процесс. Каждый запуск проходил через семь согласований, и четыре из них можно было убрать без какого-либо риска. Мы закрепили за каждым проектом одного ответственного, а для финансовых решений ввели порог: до 300 тысяч рублей руководитель направления решает самостоятельно.
За три месяца средний срок запуска сократился с 54 до 23 дней. Нанимать менеджеров не пришлось, а фонд оплаты труда остался на прежнем уровне.
Многие HR-специалисты воспринимают это как вопрос операционного управления. Но именно к HR приходят с запросами вроде «люди выгорают», «нужен ещё один сотрудник» или «организуйте тренинг по тайм-менеджменту». Если не проверить, как работает процесс, компания оплатит найм или обучение, а настоящая проблема останется.
Лучшее, что HR может сделать в такой момент, это предложить неделю диагностики перед тем, как открывать вакансию. Это недорого, а пользы часто больше, чем от нового сотрудника.
Понедельник. Выберите три проекта, которые идут дольше запланированного. Для каждого восстановите путь от идеи до текущего дня: кто участвовал, кто подписывал, на каком этапе проект пролежал дольше всего.
Вторник. Посчитайте согласования: сколько человек видели каждое решение и сколько дней оно ждало подписи. Отдельно отметьте подписи, после которых ничего не изменилось.
Среда. Напишите рядом с каждым проектом одну фамилию. Если выбрать одного человека не получается, это уже ответ.
Четверг. Соберите все смены приоритетов за неделю: что отменили, что поставили вместо, кто сообщил. Собственные «а давайте ещё» руководителя тоже считаются.
Пятница. Пройдитесь по календарю и для каждой встречи отметьте, чем она закончилась: решением, переносом или обменом новостями.
На выходных сведите цифры. Если на ожидание и обсуждения ушло больше времени, чем на саму работу, дело не в людях, а в том, как устроен процесс. Обычно узкое место одно, и выглядит оно знакомо: люди боятся принять решение без чужой подписи. Начинать стоит с него.
Скорость растёт, когда у решения один хозяин, порог согласования понятен, приоритеты не скачут, а путь задачи короткий. Тогда люди меньше устают, а проекты закрываются быстрее. Посмотрите на компанию неделю глазами наблюдателя: часто оказывается, что потерянные часы скрыты там, где искали лишних людей.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение