Усиление B2B-продаж в 2025 году: кейсы и антикризисные шаги

Кризис — не время ждать «лучших времён». Главная ошибка компаний сегодня — пытаться продавать те же продукты тем же клиентам и надеяться, что спрос вернётся. Он не вернётся.

В 2025-м выигрывают те, кто умеет быстро меняться: переупаковывать ассортимент под новые сегменты, искать дополнительные каналы и действовать быстрее конкурентов. В этой статье я собрал реальные кейсы компаний, которые уже перестроили продажи:

• производитель присадок начал выпускать СТМ-бренды под дистрибьюторов и вышел напрямую к крупным клиентам (+18% к обороту),
• поставщик сухих смесей протестировал малые фасовки на маркетплейсах и получил рост продаж на 12%,
• дистрибьютор стройматериалов запустил партнёрские кросс-продажи и увеличил средний чек на 18%,
• производитель кровли внедрил цифровой калькулятор смет и поднял конверсию лидов на 25%.

Эти решения просты, но стратегичны: они дают рост оборота без новых мощностей, диверсифицируют риски и помогают обогнать конкурентов. В статье — примеры, шаги директора по продажам и инструменты для HRD, чтобы команда быстрее перестраивалась.

В кризис самая опасная иллюзия — ждать «возврата в прошлое». Продолжать толкать тот же продукт тем же клиентам — всё равно что ехать на зимней резине по жаркому асфальту: вроде держится, но на повороте точно сорвёт.

В 2025-м выигрывают не те, кто терпеливо ждёт лучших времён, а те, кто умеет перестраиваться на ходу: переупаковывать продукт под новые сегменты, пробовать новые каналы, настраивать продажи под изменившийся рынок. Такой манёвр позволяет не просто выжить, а ещё и откусить долю у конкурентов, пока те стоят в стороне и надеются, что «шторм пройдёт сам».

В этой статье я расскажу о реальных проектах, которые мы делали в 2025 году в стройке, производстве и B2B-сегменте. Это не теоретические советы, а конкретные шаги: какие решения нашли компании вместе с нами — и какие результаты это принесло.

Кейс 1. Производитель присадок (B2B → B2B + quasi-B2C)

Когда мы впервые приехали на завод, директор показал на склады: сырье, присадки есть любые.
— «Продукт у нас сильный, рецептуры отработаны, качество на уровне Биг 4, Китай даже близко не стоит. Но рынок — 300 брендов, конкуренция бешеная. Мы бьёмся за каждый контракт. Дистрибьюторы не горят продвигать нас: конкуренция, нужно продвигать, а у них мотивации ноль».

Команда в отчаянии: производство есть, потенциальных клиентов хватает, но роста нет.

Что сделали:

• СТМ под дистрибьюторов.
  Вместо того чтобы умолять их продавать наш бренд, предложили им их собственный. Те получили «своё имя» на канистре и возможность зарабатывать до +80% маржи. У нас — загрузка мощностей и стабильный оборот.
• Корпоративные линейки «под ключ».
  Мы стали собирать для крупных клиентов полный пакет: рецептура + упаковка + готовые маркетинговые материалы. «Всё в одном» — и им удобно, и мы стали незаменимыми.
• Прямые продажи крупным конечникам.
  Впервые пошли напрямую к транспортным компаниям и агрохолдингам под их брендами, минуя лишних посредников. Для них это эксклюзив и лучшая цена, для нас — выход на стабильный канал.

Результат не заставил себя ждать: +18% к обороту за полгода. Но важнее другое: дистрибьюторы сами начали «проталкивать» свой СТМ, а ключевые клиенты впервые сказали:
— «С вами работать проще: мы получаем продукт, бренд и сервис в одном пакете».

Вывод:

В высококонкурентных рынках бессмысленно ждать, что дистрибьютор «сам догадается» продвигать твой бренд. Нужно дать ему то, что выгодно именно ему. СТМ превратился из «маркетинговой игрушки» в стратегический инструмент роста.

Кейс 2. Маркетплейсы (B2C + quasi-B2B)

Когда речь зашла о выходе на Ozon, один из собственников сказал фразу, которую я запомнил:
— «Маркетплейсы? Это же для носков и игрушек. Наш строительный продукт туда не пойдёт».

Но рискнули. Выбрали топ-10 SKU и выложили их на Ozon, Wildberries и Яндекс.Маркет. Параллельно протестировали B2B-маркетплейсы вроде Allbiz и Alibaba.

Что вышло:

• В B2C продукт «малые фасовки» разлетался быстрее, чем ожидали. Люди покупали сухие смеси «для ремонта своими руками».
• В B2B маркетплейс стал не столько каналом продаж, сколько рентгеном рынка: мы увидели реальные отзывы конечников, сравнили цены конкурентов, проверили, какие SKU «улетают» сразу.

Самое интересное: эти данные вернули в отдел продаж. И оказалось, что часть ассортимента в опте была «мертвым грузом», а в рознице — наоборот, взлетела. После корректировки продуктовой линейки переговоры с сетями пошли проще:
— «Мы знаем, что именно покупают люди, и можем это подтвердить цифрами».

Результат: +12% к обороту через маркетплейсы и заметный рост узнаваемости бренда. Но ещё важнее — маркетплейсы перестали быть «страшной игрушкой из B2C» и стали лабораторией, где можно быстро тестировать гипотезы.

Вывод

Для B2B-компании маркетплейс — это не только канал продаж, но и бесплатная аналитика рынка. Иногда дешевле выложить продукт на Ozon и посмотреть, что происходит, чем заказывать исследование у консалтинговой фирмы.

Кейс 3. Партнёрства и кросс-продажи

Вместо того чтобы воевать за клиента в одиночку, мы предложили дистрибьютору стройматериалов сыграть в альянсы. Он скептически спросил:
— «С кем именно? Мы же конкуренты».

И тут сработала простая логика: искать союз не с соперником, а с тем, кто закрывает соседнюю потребность клиента.

Так появилась идея совместной витрины с локальной сетью DIY-магазинов. На стенде «Дом под ключ» клиент видел сразу: цемент, плитку, утеплитель, сантехнику. Всё в одном месте.

Картинка простая, но эффект сильный: человек заходит за цементом и уходит с полным пакетом материалов. Средний чек вырос на 18%. А затраты на продвижение снизились, потому что бюджет на рекламу делили с партнёром.

Вывод

Клиенту удобнее покупать решение, а не отдельные кирпичики. Союзы с не соперничающими игроками превращают конкуренцию в синергию: вместе вырастает и чек, и лояльность.

Кейс 4. Цифровые площадки и лидогенерация

Обычно отделы продаж жалуются: «У нас холодные лиды, клиенты ничего не знают, всё приходится вытаскивать на встречах».
Мы пошли наоборот — сделали так, чтобы клиент приходил уже «разогретым».

Что сделали:

• сегментировали базу в CRM по типам: застройщики, ремонтники, частники;
• настроили таргет под каждый сегмент — разная боль, разная аргументация;
• запустили онлайн-инструменты: калькуляторы расхода материалов, быстрые сметы, чек-листы.

Пример: производитель кровли сделал калькулятор для застройщиков. За 2 минуты клиент получает смету прямо на сайте. В этот же момент менеджер видит лид с точными параметрами объекта.

Один из клиентов сказал фразу, которую мы потом цитировали на совещаниях:
— «Я сэкономил три дня переговоров. Наконец-то кто-то думает о времени заказчика!»

Результат: +25% тёплых лидов в отдел продаж и рост конверсии встреч в заказы.

вывод

Мы привыкли считать, что продажи делает только менеджер. Но в 2025-м часть этой роли уходит к цифре: калькулятор, смета онлайн, цепочка писем. Эти «невидимые продавцы» работают тише, но надёжнее — снимают вопросы, дают цифры и ускоряют решение клиента.

Кейс 5. Региональные каналы и дилерские сети

Когда мы приехали к партнёру в Бурятию, он показал на стопку заказов и сказал:
— «Клиенты рвут телефоны. А мы обещаем поставку через две недели. Для стройки это смерть — объект стоит, техника простаивает».

Цена уже не решала — решала скорость.

Что сделали:

• Вместо открытия филиала (дорого и долго) — запустили мини-склад прямо у дилера.
• Для «первой линии» дилеров ввели спецусловия: быстрый кредит, обучение продавцов, совместная маркетинговая поддержка.
• Подключили регион к общей цифровой системе: CRM-доступ, совместный дашборд по отгрузкам.

Через месяц сроки сократились с 2 недель до 2–3 дней. Для клиентов это стало переломным моментом:
— «Мы теперь уверены, что материал будет завтра, а не “как получится”».

Результат: продажи в регионе выросли на +40%, и всё это — без затрат на открытие нового филиала.

вывод

Есть ниши и ситуации когда рынок выигрывает не ценой, а скоростью. Мини-склад у дилера иногда ценнее, чем новый завод. Это быстрый способ увеличить долю рынка и укрепить лояльность.

Кейс 6. Прямые продажи крупным клиентам (Key Accounts)

Когда мы начали работать с топ-5 девелоперов региона, сразу стало ясно: им не нужны мешки цемента или плитка поштучно.
Один из директоров прямо сказал:
— «Ребята, я не покупаю у вас материал. Я покупаю гарантию, что ЖК будет сдан вовремя».

И это полностью перевернуло подход к продажам.

Что сделали:

• Сформировали команду KAM (key account managers) — людей, которые понимают бизнес девелопера, а не только цену мешка.
• Собрали пакетные предложения под объекты: плитка + сухие смеси + клей + логистика + сервис. Всё в одной сделке, выявили боли и ценовые маркеры.
• Добавили опцию white label и СТМ для сетевых клиентов: они могли ставить свой бренд на продукцию, сохраняя эксклюзивность.

В итоге с одним из девелоперов заключили долгосрочный контракт. Оборот по нему вырос на +30% за счёт кросс-продаж и комплексных поставок.

вывод

Крупному клиенту не нужен товар — ему нужно решение «под ключ». Когда компания выходит из роли «поставщика материалов» в роль партнёра проекта, тогда и рождается настоящий рост.

Что должен сделать директор по продажам

Когда рынок штормит, директор по продажам становится не только «главным продавцом», а штурманом: именно он задаёт курс, куда повернуть корабль. И здесь важно не тонуть в Excel-таблицах, а быстро принимать решения.

Шаг 1. Аудит ассортимента и спроса

Взять лупу и посмотреть: какие продукты «тонут», а какие «держат на плаву».

• Отметить позиции с падающим оборотом.
• Найти товары с потенциалом роста.
• Услышать рынок: опросить 10–15 ключевых клиентов, чтобы понять, что реально нужно прямо сейчас.

Шаг 2. Сценарное планирование

Представить несколько дорог: куда можно развернуть продукт.

• В B2C? В новые B2B-ниши? В ко-брендинг с партнёрами?
• Выбрать канал с самым коротким стартом: маркетплейсы, сети или прямые продажи.

Шаг 3. Пилот за 60 дней

Не нужно сразу строить новый завод. Достаточно собрать 1–2 продуктовые линейки из уже имеющегося.

• Упаковать под новый сегмент.
• Вывести на тестовый рынок.
• Проверить реакцию: зашло — масштабируем, нет — меняем.

Шаг 4. Масштабирование

Закрепить то, что работает, и «отрубить» то, что тянет вниз.

• Внести успешные решения в прайс-лист.
• Вывести их во все каналы.
• Отказаться от неэффективных попыток.

Итог для компании

Такой подход даёт три вещи:

• Рост оборота за счёт новых каналов без дополнительных мощностей.
• Диверсификацию рисков: если B2C просел — держим B2B, и наоборот.
• Устойчивую бизнес-модель, которая не рушится при каждом рыночном качке.

Здесь важно: директор по продажам перестаёт быть «пожарным» и становится стратегом, который управляет изменениями, а не догоняет их.

Что должен сделать HRD, чтобы усилить B2B-продажи

В турбулентном рынке HRD перестаёт быть «администратором по кадрам». Его настоящая роль — инженер, который перенастраивает команду под новые условия, как оркестр под новую партитуру.

1. Диагностика компетенций

Сначала нужно понять, кто у нас «играет мимо ноты».

• Экспресс-оценка: кто умеет работать с возражениями, кто считает выгоду для клиента, а кто «плавает» даже в цифрах.
• Результат — карта компетенций: видно, где дырки. Например, менеджеры не умеют разговаривать с закупом или боятся звонить в новые сегменты.

2. Обучение под новые сегменты

Если компания выходит из B2B в B2C или наоборот — менеджеры должны говорить на другом языке.

• Для B2C: сервис, эмоции, бытовые боли.
• Для B2B: экономика сделки, ROI для клиента, работа с несколькими ЛПР.
  HRD превращает обучение в «тренажёр реальных переговоров», а не лекции «для галочки».

3. Трекинг вместо «разового тренинга»

Один семинар не меняет поведение. Работает цикл: короткий модуль → практика «в полях» → обратная связь.
Добавьте простые отчёты: «что сделал, что сработало, что нет». Это дисциплинирует и фиксирует новые навыки.

4. Поддержка изменений и мотивация

Чтобы менеджеры не «отсиделись на старом», HRD должен связать KPI и мотивацию с новыми сегментами.

• % выручки из новых каналов.
• Быстрые бонусы за первые успехи (контракт с новым сегментом, запуск STM-проекта).
• Обновление системы мотивации, чтобы выгоднее было двигаться вперёд, а не держаться за прошлое.

5. Кадровый резерв и адаптация

Гибкость — это и про людей.

• Сформировать пул сотрудников, которых можно быстро перебросить под новый проект.
• Для B2C — обучить сервису и коммуникации с конечником.
• Для B2B — навыкам работы с экономикой клиента и многослойными переговорами.

Итог для HRD

HR в продажах часто воспринимают как «сервисную функцию»: оформить, нанять, подсчитать. Но на самом деле именно HRD может стать тем, кто задаёт темп перестройки.

Когда HRD не ждёт указаний, а включается в работу вместе с коммерсантами, команда начинает меняться быстрее. Люди перестают сопротивляться, пробуют новое, и первые результаты появляются не через год — а через пару месяцев.

HR — это не костыль, который подставляют, когда хромает бизнес. Это катализатор, который разгоняет изменения. Если вы в роли HRD взялись за руль, компания поворачивает туда, куда требует рынок, без долгих пробуксовок.