Управление компетенциями - основа для порядка в управлении персоналом

Неважно насколько талантливы отдельные

футболисты, - выигрывает именно команда,

коллектив как единое целое.

Свен Йоран Эрикссон

Наиболее остро с такой проблемой сталкиваются компании, предлагающие различные бизнес-сервисы (в первую очередь, комплексный консалтинг, например, компании — системные интеграторы, аудиторы, организационные консультанты), а также узкоспециализированные проектно-ориентированные компании — конструкторские бюро, крупные рекламные и PR- агентства, крупные рекрутёры, т.е. в основном те компании, в которых общая результативность и эффективность деятельности выражается вкладом отдельных ключевых специалистов, а не общим вкладом всей команды организации. С другой стороны, внедрение управления по компетенциям довольно серьёзный шаг для любой организации, которая ориентирована на долгосрочные цели и стремится создать устойчивый конкурентоспособный бизнес. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Термины и определения

Ключевой специалист — сотрудник, обладающий глубокими знаниями и опытом в определенной профессиональной области, применяемой в значительной доле (или большинстве), проектов компании. Без такого специалиста проект не может быть успешным. Примеры: специалист по конфигурированию и настройке серверов, ведущий инженер, консультант по подбору, менеджер клиентских проектов (например, проектов создания рекламы).

Компетенция — совокупность знаний, навыков и личностных качеств, позволяющая решать определенную задачу (или совокупность задач). Компетенции описываются в виде набора требований к знаниям, навыкам и качествам сотрудника для функции, должностной позиции или роли в проекте. Если профессиональные навыки, знания и личностные качества специалиста совпадают с требованиями к компетенции для определенной должности, или задачи, то соответствующая работа, при прочих благоприятных обстоятельствах, может выполняться таким специалистом качественно и эффективно.

Квалификация (синоним - компетентность) — степень развитости у специалиста определенных компетенций (в первую очередь — в части знаний и навыков). Чем выше квалификация, т.е. чем более компетентен сотрудник, тем более быстро и качественно выполняет он работу в рамках своих компетенций.

В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?

Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

- Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность. (Мы говорим, что при всех прочих равных этот специалист более компетентен в выполнении задач)

- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, при решении рабочих задач определяется как компетенция.

Высокие требования к набору компетенций у ключевых специалистов

Одна из особенностей многих компаний заключается в повышенных требованиях к набору компетенций ключевых сотрудников. Связано это, в первую очередь, со сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются путём реализации проектов.

Так специалист, хорошо разбирающийся, например, в настройке каких-либо компьютерных приложений или систем для клиентов компании, ценится вдвое дороже, если при этом владеет развитыми навыками делового общения, способен обучать пользователей, работать в команде и обладает так называемой клиентоориентированностью, т.е. уважением к клиенту и стремлением учитывать его потребности. Все приведённые в качестве примера навыки и качества — отдельные компетенции, наличие которых хоть и не обязательно специалисту по настройке серверов, но крайне желательны для некой организации.

Хотя такое на практике достижимо крайне редко, любая компания стремится минимизировать свои издержки, нанимая и удерживая минимально возможное количество максимально разносторонних специалистов (имеется в виду сложный квалифицированный труд). В организациях успех такого подхода (в особенности в части компетенций, связанных с работой с клиентом) имеет подчас решающее значение. 

Каждая компетенция — это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объёма компетенции.

Компетенции без уровней

Как правило, это корпоративные компетенции, которые распространяются на всех. Фактически — это аналог корпоративной культуры, которую мы рассматривали в предыдущем пункте.  Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. 

Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трёх лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании.

Единый перечень индикаторов поведения — это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням

Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Качества хорошей модели компетенций

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества. 

Стандарты качества для модели компетенций:

- ясность и лёгкость для понимания

- полезность для всего персонала, к которому относится модель

- учёт ожидаемых изменений

- включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим)

- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечён в использование модели. 

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.

Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при чётких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.

Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:

- разнообразная информация

- ясно и чётко организованный процесс деятельности

- опытные пользователи.

Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.

Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность её применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:

-       чёткой структурой;

-       фразеологией, используемой в компании.

Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:

- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель;

- к современным и перспективным интересам компании.

Следование этим требованиям приведёт (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:

- справедливость

- релевантность

- ясность

- разделение по элементам

- длительный срок применения конкретной модели компетенций.

Откуда берутся модели компетенций?

Компетенции автоматически вытекают и отражаются же в:

- критериях оценки должности;

- ценности рабочего места в рамках основного (делового, горизонтального) бизнес-процесса;

- профессионально-важных качеств должности, содержащихся в профессиограмме.

Критерии оценки должности

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Ценность Рабочего Места в Бизнес-Процессе организации

Оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность. Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.

Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости должностей. Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, уровню коммуникаций и т.п.

Пример факторов, определяющих место должности в структуре компании

Профессионально-важные качества из Профессиограммы должности

Требования, предъявляемые действительностью к формированию максимально действенной системы функционирования персонала в организации, вынуждают руководителей создавать высокопрофессиональные кадровые службы на предприятии (при этом с включением в их состав профессиональных психологов), либо обращаться к рекрутинговым агентствам. И это стало реальным путём достижения высоких позиций в своей отрасли и усиление конкурентоспособности на рынке.

Вполне закономерен вопрос со стороны руководителей: "По каким принципам и какими методами производится отбор кандидатов на вакантные позиции? Что лежит в основе показателей, определяющих потенциал эффективной деятельности неофита на предприятии? В конце концов каким инструментарием оперируют специалисты по подбору персонала?”

На все эти и многие другие родственные вопросы есть ответ — это создание профессиограммы, под конкретную профессию, под конкретные требования заказчика к кандидату на вакантное место, под организацию и её корпоративную среду.

В самом общем виде профессиограмма определяется как «описательно-технологическая характеристика различных видов профессиональной деятельности», сделанная по определенной схеме и для решения определенных задач.

Важным понятием в психологии труда является психограмма, понимаемая как выделение и описание качеств человека, необходимых для успешного выполнения данной трудовой деятельности. Данные качества называются профессионально важными качествами (ПВК).

А как собрать компетенции в организации изнутри, а не основываясь на чужих моделях, я расскажу в следующем материале!

Источник: https://www.litres.ru/pavel-bormotov-22835/kak-upravlyat-personalom-malenkie-hitrosti-vysokoy-ef/