Сужение горизонта стратегического планирования в новой реальности. Каковы причины?

Здравствуйте. Постараюсь дать исчерпыващий ответ.
Причины необходимо искать в том, от чего зависит горизонт планирования
В первую очередь, дальность горизонта планирования зависит от продукта или услуг, которые предоставляет компания. Тем не менее, даже конкуренты в узкой нише могут иметь разные горизонты планирования, ведь это зависит еще и от компетенции сотрудников и от своевременности принятия решений руководства.

Факторы, которые влияют на горизонт планирования, можно объединить в две группы — организационные и управленческие.
1. Организационные факторы
Организационные факторы определяют, насколько далеко стоит планировать бизнес-процессы, чтобы сохранить рост прибыли.
Они включают
--цели компании и время, которое требуется для их достижения;
--жизненный цикл товара или услуги;
--анализ темпов роста компании, прогнозирование развития, учет жизненного цикла компании;
--скорость развития технологий и потребности в модернизации оборудования, необходимого для производства продукции;
--потенциальное расширение штата, которое влечет за собой дополнительные траты на зарплаты и необходимость ----аренды или покупки дополнительной офисной и складской площади;
--сезонность продукции и ее ценность для целевого рынка.

2. Управленческие факторы
Управленческие факторы определяют, насколько далеко компания способна планировать, учитывая потенциал доступного человеческого ресурса.
К таким факторам относятся:
--компетентность и профессионализм персонала на всех уровнях;
--то, насколько компания готова рисковать, чтобы обойти конкурентов в нише;
--факторы внутренней и внешней маркетинговой среды;
--качество и глубина маркетинговых исследований, на которые полагается компания, чтобы определить свое положение на рынке, точки роста и риски.

В целом горизонт планирования может быть долгосрочным только в странах со стабильной политической и экономической ситуацией, без военных и крупных общественных конфликтов. В противном случае, планировать надолго не имеет смысла, так как в любой момент ситуация на рынке и в экономике может резко измениться, а ресурсы, потраченные на стратегическое планирование, будут потрачены впустую.

Конечно, я тоже наблюдаю и "близорукость" и сужение горизонтов... Но, если мы говорим все-таки о стратегии и о развитии, то горизонт в 3-6 месяцев - это не про стратегическое планирование. Это про высокий риск сгинуть в пучине вука, бани, шива...
В условиях неопределенности, на мой взгляд, стратегия по-прежнему должна иметь 3-5-летний горизонт, но ее реализация через сценарный подход и планы А,Б,В..... на каждом из этапов стратегии. При этом этапы, шаги, задачи рационально разделить на мелкие короткие спринты (неделя, месяц, квартал), делать упор на аналитику и оценку рисков.
Визуализация и доведение до членов команд "движения" по дорожной карте тоже важно использовать, это придает персоналу некую уверенность в будущем, ведь у компании есть цели на несколько лет вперед, и ощущение безопасности.

Разумная длительность планирования определяется степенью изменчивостью среды. Нет смысла планировать на 3 года, если за год план с высокой вероятностью станет неактуальным. Это просто обстоятельство такое - привычки из прошлого планировать надолго остались не удел.

Планирование, в том числе стратегическое, на самом деле вторично. В любых обстоятельствах не так важны абсолютные достижения - важнее оказаться по величине как можно ближе к вершине на рынке. А первична ценностная идентичность компании, которая обеспечивает стабильность связи с целевой аудиторией и управленческую эффективность, что позволяет лучше всех на рынке выруливать из кризисов и использовать имеющиеся возможности.

Скажем так: при планировании выигрывает тот, у кого есть план А, В, С и так до конца алфавита. Китай делает экономические плаы на ближайшие 50 лет... и выигрывает.
В краткосрочке надо смотреть, какие санкции приняли, в тот сектор экономики и надо идти. Уже сейчас среди работодателей большой оживление именно в данных секторах: производство оборудования, легкая промышленность, оптоволокно ( интернет) и т.д.
Кто-то рассуждает, а кто-то делает бизнес, здесь и сейчас.

Коллеги приветствую.
Животрепещущая тема!
Сужение горизонта планирования конечно же определяется теми факторами, которые Михаил Минин обозначил в постановке своего вопроса - волатильность рынков, фактор СВО и падение рынков, ограниченность ресурсов. Это надолго и с этим ничего не поделаешь.
Почему это случилось - понятно и то, что планы стали более краткосрочными. Это естественно как для управленца, так и для потребителя, перешедшего на "ресурсосберегающую модель".

Я зайду с другой стороны - а что если мы имеем потребность в доработке самих подходов к стратегированию? Какой смысл, имея рулетку на 5 метров, измерять ей только отрезки по 20 сантиметров?
Мы кстати, сейчас полностью пересмотрели свой инструментарий и создаем симбиоз по работе с ресурсами, требующими однозначного планирования (финансовые и иные активы, инвестиционные и производственные действия) и людьми как динамичным ресурсом, способным адаптировать и менять параметры действий при изменении условий, делая это не в режиме "пожара" а проактивно.

В проектах мы сейчас чаще применяем вместо термина "стратегия" термин "план на игру", вкладывая в него именно тот смысл, что игра никогда!!! не пойдет по нашему плану. Также мы используем хорошо всем известное сценарное планирование.
Но самое главное - мы ищем, находим и внедряет в стратегирование и планирование развития компаний их Корневой смысл (ценность), которая остается неизменной в любой ситуации и любом хаосе и является верхне-уровневым компасом как для руководителей, так и для всех сотрудников. Своего рода несущий Корень компании.
В общем, ищем более применимые инструменты, т.к. старые очевидно барахлят)

Спасибо за вопрос, Михаил.
Всем удачного стратегирования в центре урагана!)

Михаил, коллеги, добрый день.
В нестабильное время и при постоянных изменениях бизнес столкнулся с новыми вызовами, например: -как следует действовать в ситуации неопределенности, -как сохранить команду, -как эффективно выстроить коммуникацию с клиентом и при этом гибко реагировать на изменения. Если раньше можно было делать долгосрочные прогнозы на несколько лет вперёд, то сейчас горизонт планирования сократился до полугода. При планировании можно использовать сценарный подход, он включает проработку нескольких вариантов действий при том или ином стечении обстоятельств в среднесрочной перспективе. Например, раньше мы могли спрогнозировать, что произойдёт с недвижимостью осенью, опираясь на статистику и можно было планировать инициативы, загрузку производства и понимали, какой процент роста будет естественным. Сегодня такая стратегия невозможна и пути выхода абсолютно могут быть разными.

Это процесс повсеместный, общий тренд, который я называю "Стратегическая тактика" - тактический подход к выстраиванию стратегических задач. Несмотря на первоначальную легкость, процесс этот сложен тем, что теперь даже к планированию ближайших активностей и задач приходится применят стратегические инструменты. Почему так происходит:
1) мир стал многослоен и взаимозависим, работает по принципу домино,
2) экономические процессы не отделимы от социальных,
3) инструменты прогнозирования не работают, нужны другие инструменты.
Что поможет в условиях сужения горизонта стратегического планирования:
- работа с мышлением и преодоление старых стереотипов,
- новые инструменты планирования в новой среде,
- готовность к постоянным изменениям и быстрая адаптация.

Михаил, коллеги, добрый день!

ОБЩИЙ ОТВЕТ: ответ планирование изменилось, это правильно. Тот кто лучше подстраивается под новые условия игры, больше выигрывает.

На мой взгляд, горизонт планирования сильно уменьшаться не должен. Скорее планирование видоизменяется. Стратегическое планирование очевидно в большинстве случилось укоротилось (стало хуже видно), но все-равно должно оставаться на длинный период (3 года минимум), чтобы было понятно, какие решения принимать и "куда грести". Планирование тактическое изменилось сильнее. Если раньше ключевые KPI ставили на год и сверяли по кварталам, то теперь в виду большого кол-ва неизвестных KPI чаще ставят на квартал, сверяют каждый месяц.

Не соглашусь с рядом оптимистично настроенных коллег. Да, масса российских компаний, особенно тех, которые привыкли работать "по-российски" (опираясь на "серый схемы" в тендерах и госзакупках, например) конечно сужают горизонт планирования. Хотя, у них его фактически никогда и не было. А когда, в преддверии "Большого трансфера власти", усложненного внешними политическими факторами, начался передел сфер влияния, то многие оказались под угрозой оказаться не у дел. В таком контексте для многих лучшая стратегия - быть готовыми покинуть свою многострадальную Родину (как, например, сделали господа Авен, Потанин и другие "надежды и опоры России" сделали) Это что касается бизнеса уровня РСПП, кормящихся напрямую или косвенно за счет бюджета или ресурсного экспорта.
Малый и средний бизнес, в массе своей, в принципе ничего не планирует. Живет по наитию, обычно управляемый авторитарно собственником, видящим самого себя светочем производства, маркетинга, менеджмента, HR и тд. И я имею в виду, прежде всего, фактическое планирование, не симуляцию, которой занимаются многие компании, приглашая различных тренеров.
Но, как исключение, подтверждающее правило - есть и адекватные компании, которые занимаются стратегическое планированием. Стратегическим планированием можно считать только горизонт долгосрочного - от 5 лет. Иначе это тактический и оперативный уровни.
Также, несколько удивляет убежденность, что стратегическое планирование возможно только в условиях "когда всё хорошо". Но планирование не имеет модальности. На то оно и планирование. Задача планирования, особенно стратегического, подготовиться к будущему. Поэтому оно должно включать от 3 до 9 сценариев этого будущего, от самого негативного до самого благоприятного. В рамках этих сценариев разрабатываются оптимальные векторы развития предприятия. Это обуславливает факт того, что горизонт планирования a priori не может сузиться, иначе это что угодно, но не планирование.
Изменить такой подход бизнеса невозможно одномоментно. Бизнес лишь отражает аналогичный подход на уровне государства, у которого тоже отсутствует стратегическое планирование. Есть разные планы, концепции и тд, фактически полностью игнорируемые истэблишментом. И, возражая коллеги, упомянувшего поколение Черномырдина. Это поколение не просто н мыслить стратегически, а не мыслит никак. Особо не используя голову дя этих целей, как и сам господин Черномырдин. На этих людях остался налет советского действительно эффективного планирования, но применять его со знанием дела им не хватает ни компетенции, ни ума, ни воли. А современный политический и бизнес истэблишмент вообще не планирует ничего. Создается ощущение, что даже на полгода не планирует. Это поколение людей, бравших те или иные блага ситуационно - пока никто не видит, пока "вода мутная " и тд. Нынешний кризис тому подтверждение (как политолог и политтехнолог могу утверждать, что политического планирования в РФ нет, всё, как и всегда, решается только по факту, здесь и сейчас, что будет через полгода не знает никто)
В общем, когда государство придет в порядок, и вернет практики планирования на всех уровнях, от отраслевого до глобального (чего как "черт ладана" боится поколение элиты 90-х) тогда стратегическое планирование по умолчанию будет применяться бизнесом, который иначе просто не сможет встроится в экономический цикл. А пока, кто во что горазд, кто-то слушает бизнес-тренеров, рассказывающих про планирование, кто-то "планирует" на год, а кто-то просто ведет бизнес "как Бог на душу положит".

Стратегия на 3 месяца? Это для муравья и пчелы. Они трудолюбивые, носят кто что в свой дом, занимаются строительством и даже развитием (муравейника или улья). Если уж приводить аналогию из животного мира, то курицы на скотном дворе думают, что к ним очень хорошо относятся. Но понимание приходит к ним тогда, когда их тащат в суп. Горизонты стратегии точно должны быть как минимум не так коротки, как размер сезонов.
Да, степень очерченности должен соответствовать и расстоянию вдали. Но сам взгляд не должен быть под ноги. Вектор развития или направления движения все равно мы должны задать. Резервы должны обозначить и увеличить их, раз ситуация с большей неопределенностью.
Больше внимания уделять аналитике и прогнозированию как части аналитики.
Перечитать учебники по управлению рисками (не ставь все сразу на кон – разоришься; учись играть, осваивай предмет, повышай мастерство; делай ставку на профи; не скупись на систему прогнозирования, не унывай, но и не увлекайся и т.д.).
Стратегический менеджмент (как дисциплина) – это не план А, В и С, а возможность гибкого изменения, повышение флексибельности вообще и ресурсных подушек.
Главное – это правильный вектор, куда должны прийти в итоге.
Это баланс философии Кайро и Кайдзен. Ориентиры на мечту и идеал или модернизацию и улучшайзинг мелкими шагами.
Стратегическая сессия - это отдельная процедура, которая имеет разный формат, разную степень вовлеченности и ответственности модератора ( от активного до формального).
И в вопросе проведения стратегической сессии чуть ли не ключевым этапом является ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ.
Именно в нем ответы зачем Вас зовут, чего им не хватает и будет ли практический толк от Вашего мероприятия.
Можно гладко и красиво все провести, но толку реального не получится. Всё останется на уровне игры, озвучания банальностей, но продолжения, интеграции в жизнь не произойдет. Это плохо.
Нужно, чтобы модератор был максимально полезен компании.

Вот такие мысли вслух.
С уважением, Айрат Мустафин

Причины, скорее психологические, чем обусловленные реалиями. Говорить о том, что мы не можем долгосрочно планировать, т.к. теперь неизвестно, что будет завтра, не приходится. А когда было по-другому, когда мы точно знали, что будет завтра? Планировать на 5-10 и более лет вперед сложно, все пошли по пути наименьшего сопротивления и стали планировать на 3 месяца. Но проблема в том, что без генеральной стратегической линии все эти планы на 3 месяца превращаются в метания, похожие на траекторию заячьих забегов. На мой взгляд должны быть стратегические цели и несколько планов (А, В, С) для разных сценариев развития.

Коллеги, и в вопросе, и в комментариях много правильных слов сказано и про необходимость стратегического мышления, и про горизонт планирования в несколько лет, и даже про близорукость бизнеса. Но немного похоже на брюзжание старших "раньше и деревья были выше, и трава зеленее". Фактор выживанию бизнеса в сегодняшних условиях - это готовность поменять стратегию и/или способ движения. Причины - 1. политическая турбулентность, которая резко меняет условия на рынке и 2. скачкообразное развитие технологий, когда продукт может устареть быстрее, чем реализуется стратегия по его выводу + ускорение информационных потоков, при котором цикл планирования становится короче. По примеру коллег обращусь к метафоре: когда идет дождь - открывают зонтик, а не объясняют, что по правилам сейчас дождя не должно быть. Возможно, бизнес сейчас понимает что-то лучше, и консультантам стоит к нему прислушаться). И проводить стратегические сессии на предмет планирования в условиях неопределенности. Не всегда это можно назвать стратегией в классическом понимании.

Тема полезная, спасибо.
Связано так же со следующими факторами:
- быстрые перемены, которые требуют гибкости в стратегии и постоянного пересмотра в контакте с реальностью
- высокие степени рисков в любом бизнесе в России

Однако все эти казалось бы минусы - создают пул возможностей и поэтому важно:
1. Стратегически планировать, но относится к планам как к гипотезам и уметь в контакте с реальностью их корректировать
2. Настой на видение возможностей и постоянный анализ новых , а не на видение проблем (где внимание, там и энергия)

Я, в этом плане, стараюсь давать такую метафору: в восточной мудрости сказано, что "кризис" - это еще и возможности! Это все знают, но мало кто умеет этим пользоваться! Так вот - многие азиатские компании в кризис именно "расширяют" горизонты планирования. Потому что, если не ты воспользуешься будущими возможностями, ими воспользуются твои конкуренты! Этой идеей я стараюсь "заразить" топ-менеджеров и проводить сессию.
Далее - от класссического SWOT-анализа (для структурированных компаний) до страт сессий - смотрим в "светлое" будущее. Параллельно (но не фокусируясь, чтобы запал не сбить) рассматриваем препятствия и риски и создаем риск-план.

В иностранных компаниях по-прежнему планируют и на далекую перспективу, и в РФ, включая 5-7 планы.
Ряд стартапов, включая технологические, тоже планируют широко и масштабно. Стартапы и от молодых и от "бывалых".
Я предлагаю планировать и сделать План А, План В, План С.
В последних как-то само планирование разворачивается на дальнее будущее, начинает бурлить креатив, парадоксальные действия и шаги, интересные идеи, которые потом, частями перекочевывают и в план А. и, главное, рождается смелость, подход "а почему бы и нет"?

Доброго дня, коллеги!
Да, и я наблюдаю сужение планирования, однако как могу этому сопротивляюсь и настаиваю на планировании как минимум на год.
Ведь иначе как можно понимать куда идти, куда развиваться, как реально обстоят дела в бизнесе.
А еще позиция иметь то самое планирование - это показатель развитой компетенции гибкости, стрессоустойчивости, адаптивности.
Ведь задачи руководителя - найти выход из различных ситуаций. Выстоять бизнесом, и, желательно, еще и развиваться.

Михаил, спасибо. Оптимистическая статья). Я все больше наблюдаю сужение до 3 месяцев, что наиболее рационально в российских реалиях.