Сотрудник весь день в работе: встречи, переписка, задачи, срочные запросы. Со стороны кажется, что он постоянно занят, но дедлайны всё равно срываются, важные задачи двигаются медленно, а результат не соответствует объёму усилий. В такой ситуации легко сделать вывод, что человек плохо организован или не умеет планировать время. Но причина может быть совсем в другом. Разберём, что стоит проверить руководителю: приоритеты, лишние задачи, реальную загрузку, процессы, скорость принятия решений и навыки самого сотрудника.
Занятость и результат — не одно и то же
Иногда сотрудник действительно работает очень много, но его усилия распределены не туда.
Он отвечает на сообщения, участвует во встречах, согласовывает документы, помогает коллегам, решает срочные вопросы — и к вечеру понимает, что к главной задаче так и не подошёл.
Внешне человек очень занят. По факту ключевой результат не двигается. В такой ситуации я бы не начинала с совета «тебе нужно лучше управлять временем». Сначала стоит понять, почему рабочий день сотрудника устроен именно так.
Первая причина — сотрудник просто не понимает, что для руководителя действительно важно.
Особенно если в течение недели звучит:
В итоге человек начинает реагировать на последнее входящее сообщение, а не на реальный приоритет.
Спросите:
Какие три задачи для тебя сейчас самые важные?
Что ты делаешь в первую очередь, если одновременно приходит несколько срочных запросов?
Понимаешь ли ты, что можно отложить?
Если ответы сотрудника сильно отличаются от ваших ожиданий, проблема уже найдена. Иногда руководителю достаточно один раз нормально расставить приоритеты, чтобы скорость работы заметно выросла.
У сильных и надёжных сотрудников есть неприятная особенность: на них постепенно начинают складывать всё.
И через полгода человек одновременно занимается своей основной работой, помогает новичкам, собирает отчёты, участвует в пяти проектах и ещё «временно» ведёт процесс, который давно должен был перейти кому-то другому.
Временные задачи имеют привычку становиться постоянными.
Попросите сотрудника выписать всё, чем он занимался за последние две недели.
Не только крупные задачи, но и:
А потом по каждой задаче задайте три вопроса:
Иногда выясняется, что заметная часть рабочего времени уходит на задачи, ценность которых никто уже не может объяснить.
Бывает и проще: работы действительно слишком много. Но вместо признания проблемы руководитель начинает искать способы повысить эффективность.
Хотя сотруднику банально нужно 50 часов на объём задач, который должен поместиться в 40.
Посмотрите не на ощущение «вроде задач немного», а на реальную загрузку.
Очень показательная ситуация: от сотрудника ждут сложной аналитики, но у него каждый день шесть часов встреч. Тогда вопрос продуктивности становится скорее вопросом устройства работы.
Иногда сотрудник быстро выполняет свою часть, но потом задача начинает путешествовать по компании. Отправил на согласование. Ждёт. Получил комментарии. Переделал. Отправил ещё одному руководителю. Снова ждёт. В итоге задача заняла две недели, хотя реальной работы в ней было на два дня.
Посмотрите на путь типичной задачи от старта до результата.
Хороший вопрос сотруднику:
«Если бы тебе нужно было делать эту работу в два раза быстрее, что пришлось бы убрать из процесса?»
Ответ часто показывает гораздо больше, чем обсуждение личной эффективности.
Есть сотрудники, которые фактически работают в режиме ожидания руководителя.
Тоже нужно согласовать. Сотрудник вроде отвечает за результат, но почти каждое действие зависит от чужого решения. В такой системе даже очень быстрый человек становится медленным.
Составьте список решений, которые сотрудник регулярно приносит руководителю.
И разделите их на три группы:
Часто после такого разбора оказывается, что часть полномочий давно можно передать сотруднику.
И только после предыдущих пунктов я бы смотрела на компетенции. Потому что иногда человек действительно тратит слишком много времени на задачу, с которой более опытный специалист справился бы быстрее.
Например:
Важно не говорить: «Ты медленный». Нужно понять, какой конкретно навык влияет на скорость. Тогда уже можно решить, что поможет: обучение, наставник, шаблон, автоматизация или практика.
Если сотрудник постоянно занят, но результат слабый, я бы проверила ситуацию в такой последовательности:
1. ПриоритетыПонимает ли человек, что сейчас главное?
2. Лишние задачиНе делает ли он то, что можно убрать, передать или перестать делать?
3. ЗагрузкаРеально ли выполнить этот объём в доступное время?
4. ПроцессыНе теряется ли время на согласования, ожидание и лишние этапы?
5. РешенияМожет ли сотрудник двигаться самостоятельно или постоянно ждёт разрешения?
6. НавыкиЕсть ли конкретная компетенция, которая ограничивает скорость?
Иногда я бы вообще начала с одного вопроса:
«Что сейчас съедает больше всего твоего рабочего времени и мешает делать главное?»
А затем попросила показать не ощущения, а конкретную неделю. Календарь. Список задач. Встречи. Срочные запросы. Согласования.
Очень часто уже после этого становится понятно, где проблема.
Если сотрудник действительно плохо планирует работу, ему можно помочь научиться расставлять приоритеты.
Но если у него двадцать приоритетов, восемь часов встреч и необходимость согласовывать каждое решение, никакая техника продуктивности ситуацию не спасёт.
Именно поэтому руководителю важно сначала проверить систему, а уже потом делать выводы о человеке.
Фраза «он постоянно занят, но ничего не успевает» звучит как характеристика сотрудника. Но часто это характеристика того, как устроена его работа.
Прежде чем требовать больше скорости, стоит проверить:
Иногда лучший способ повысить продуктивность сотрудника — не научить его делать больше.
А помочь ему перестать делать лишнее.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение