Сложная ситуация на тренинге. Ваш вариант действий?

Приветствую вас Ольга.
Мне понравился ваш вопрос и возможно мой практический опыт выстраивания, внедрения и контроля процесса продаж будет вам полезен.

Дело в том, что на практике каждый из обозначенных вами подходов в определенной ситуации дает классный результат. Сложность только в понимании и осознании процесса. Если продажник понимает философию, умеет применять технологию, и желает продать - у него это удастся. Лично мне импонирует оба подхода, единственное, когда и какой использовать я решаю исходя из объстоятельств конкретной ситуации. Более того, я убеждена, классный продажник обязан не только чувствовать клиента и реагировать соответствующим образом, он должен обладать разными навыками и подходами, постоянно развиваться.

Впервые с подобной ситуацией я столкнулась несколько лет назад будучи наемным работников в должности руководителя операционных офисов региона федеральной компании. По классике жанра, в компании многие процессы были выстроены по принципу конкуренции стиля управления руководителя, технике продаж и прочего. А лучшее, что подтверждалось чистой прибылью, высокой вовлеченностью персонала, и другими критериями внедрялось в добровольно принудительном порядке в общую систему. На тот момент я поняла, для того чтобы получать для себя лично и своих офисов больше возможностей и преимуществ, нужно не просто присутствовать в рейтинге лучших, нужно задать тренд, существенно дистанцироваться в показателях как во внутренней, так и внешней конкуренции. Что касается процессов продаж, я решила создать собственную систему продаж, благо практического опыта коммуникаций уже на тот момент у меня было для этого достаточно, и обучить ей подчиненных своей сети. В общей сложности на реализацию проекта и стабильного результата, т.е. закрепления устойчивых навыков продажниками и чистой прибылью, мне потребовалось 6 месяцев. Основная сложность была в слабой заинтересованности в развитии своих навыков, и в не желании расширять свой кругозор подчиненными, как говорится "мы и так все знаем, у нас и так все хорошо", поэтому программа претерпела корректировки, и значительное время я уделила вопросу личностных целей, мотивации каждого отдельного сотрудника. Только после проработки личностного потенциала, удалось добиться изначально максимальной вовлеченности и заинтересованности в процесс обучения, а после и ежедневного применения навыков. Но зато результат не просто оправдал затраченное время в денежном эквиваленте, он превзошел все ожидания: сплочённая команда, единый дух, азарт, довольнейшие клиенты, уважение, признание коллег, и конечно денюжки в кармане.

Обобщая фрагмент моего опыта, советую с радостью в сердце принимать опыт противостояний, на месте организовывать ситуационные кейсы, давать участникам право доказать эффективность своего подхода (если им конечно это удастся), а после объединять их единой целью. Для задора, в подобной ситуации, я бы лично приняла участие в ситуационных кейсах и продемонстрировала еще несколько инструментов для демонстрации безграничных возможностей в развитии навыков каждым участником и подтверждения своей компетенции в данном вопросе. В заключении обязательно отметила бы профессионалов, стойко прошедших испытания.

Выявить внутренне противостояние взглядов, если заказчик не заявил о них самостоятельно по причине не желания или не знания, можно в процессе предтренингового тестирования и анкетирования участников, в процессе стратегической сессии по косвенным свидетельствам заказчика.
Буду рада, если мой опыт будет вам полезен. Желаю вам, коллеги, ясного взаимопонимания с клиентами, благополучия и достижения поставленных целей.

Ольга, добрый день!
Я думаю, что каждый из нас-тренеров сталкивался с подобными ситуациями и не раз. Эта ситуация, как мне кажется, абсолютно нормальная и логичная. Ведь мы обучаем взрослых людей. Какждый из них приходит с собственным видением и успешным опытом. Конечно, как мы все знаем, подход "учителя": "Я сейчас научу вас продавать", в обучении взрослых не работает.
Мне в таких ситуациях помогает модель "Цикл Колба": личный опыт участников - осмысление - теория - практика.
В первую очередь, я обращаюсь к опыту участников по конкретным ситуациям/кейсам.

Как пример, вспоминаю ситуацию, которая произошла со мной более 14 лет назад. Я прилетел в аэропорт «Внуково», получил багаж и направлялся к выходу. Вдруг ко мне подходит незнакомая девушка, с бэйджем на рубашке, что навело меня на мысль, что это сотрудник аэропорта и у нас состоялся следующий диалог:
«Здравствуйте, меня зовут Екатерина, разрешите узнать, как Вас зовут?
- Роман (я в недоумении, не понимаю, что происходит)
Роман, а как часто Вы летаете?
- Ну раз в месяц, а чем дело?
Роман, скажите пожалуйста, а насколько Вам было бы интересно, совершать эти постоянные перелеты и при этом абсолютно бесплатно получать бонусы/баллы, которые Вы могли бы тратить на скидки в Ваших любимых магазинах?
- Хм, а о чем Вы?
Пойдемте я Вам расскажу».
Мы подходим к стойке City Bank, где мне рассказывают о их кредитных картах и программе накопления милей и баллов. Представляете, если бы эта девушка подошла и сразу озвучила, что она менеджер банка и хочет предложить мне оформить кредитную карту. Чтобы тогда Вы ей ответили? Получается, что ситуация, покупатель и продавец – одни и те же, а подходы в продажах разные – один работает, а другой нет. Все дело в психологии покупки. Мы покупаем только то, в чем нуждаемся, в чем есть потребность. И мы не любим, когда нам продают, навязывают продукт или услугу.

Далее, можно вспомнить множество примеров из жизни участников, когда им по телефону навязывали банковские продукты, услуги операторов мобильной связи и т.д., и обсудить реакцию и поведение участников.
Все это помогает подвести участников к осознанию психологии процесса покупки и продажи, к осознанию того, откуда взялись эти классические этапы продажи, и на чем они основаны!

Елена Власова, спасибо большое! Очень полезный отклик.

Очень крутой момент: обговорить в правилах про не желание обучаться и сопротивление. Принять всем, что это точка роста. Мне ваши идея очень понравилась, мне даже в голову не приходило такие вещи в правила внести.
А про опорно-психологические модели - да, я тоже всегда даю, но пользуюсь разными моделями, стараюсь объяснить, как происходит взаимодействие, когда один человек такой, а другой вот такое. И что их "разница" может давать неожиданные эффекты.
Очень ценные комментарии.
Спасибо.
С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Олег, добрый день.
Спасибо еще раз за ваше вовлечение в мой кейс.
Я понимаю из вашего ответа, что вы крайне детально подходите к подготовке тренинга. Поделитесь, пожалуйста, если вы считаете грубой ошибкой тренера отсутствие такой подготовки, какие инструменты вы обычно используете в своей работе? Я думаю, это может быть очень полезно.
По поводу 3х-4х игр за 30-40 минут, я не знаю таких непродолжительных и действенных игр. Только рефлексия на игру, чтобы она прошла нормально, занимает обычно 15-20 минут для группы в 15 человек. Во что такое можно сыграть за 30 минут?
Спасибо.
С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Ольга, добрый день! Спасибо за отклик. Но сомневаюсь, что Вы меня правильно поняли. Данный тренер допустил грубую ошибку на старте- не провел исследование того коллектива с которым нужно работать и не актуализировал с заказчиком проблему. Исходя из этого я и предлагаю свой вариант. Если есть "тренинговые часы и суммы, которые платит заказчик", это, конечно все безусловно хорошо, но результата не будет если нет вовлечения. Кстати 3-4 игры это далеко не целый день. а примерно 30-40 минут от силы. Грубо говоря, вся история, которую я описал, позволит аудитории размяться настроиться на одну волну займет примерно 1 час времени. Проверено на практике.

Татьяна Бобрикова, спасибо большое! Только что увидела Ваш ответ.
Буду ждать!
Спасибо, что делитесь.
С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Олег, идея про google-анкету очень классная! Важно продумать, как ее составить правильно.
В вот ваш вариант, что делать в такой ситуации, мне, к сожалению, представляется не работоспособным. Клиент платит за определённый тренинг, за определенное время. Провести 3-4 игры – это целый тренинговый день, т.е. 50-60 тыс. рублей, направленные на то, о чем с клиентом не договаривались. Это не дело.
А вот за идею про google-анкету спасибо еще раз. Это полезно!

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Павел Бормотов, спасибо за ваш отклик!
Спасибо за советы, соглашусь, что предподготовка важна, и конечно нужно выяснять побольше о заказчиках. Я вынесла опыт, что теперь меня насторожит, если на первых встречах бывают какие-то разногласия в стане клиента.
И спасибо за напоминание о "снятии ожиданий". Я, честно говоря, в он-лайн формате почти перестала это делать, в офф-лайне на это было больше времени и возможностей.
Наша наша добрая классика нас спасёт в таких ситуациях, и корректировки действительно можно вносить на первоначальном этапе.
Спасибо, все что вы рассказали дельно и полезно.
С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова.

Очень интересно!
Рекомендовал бы ещё обратить снимание на бизнес-процессы. Именно они в большинстве случаев становятся причиной подобных "перекосов". Когда фронт вынужден крутится сам как может. Если нет поддержки бэка, то начинается конкуренция, которая приводит к разности потенциала.
Как правило, разница потенциала порождает разное отношение. Одни начинают ощущать безграничное "могущество", другие, полную "зависимость" от ситуации.
Данная ситуация влечёт за собой и раскол взаимоотношений. "Могущество" слегка с презрением начинает относится к "зависимости". Разность потенциала начинает сказываться на социально-психологическом климате всей компании.
Лекарство.
1. Предтренинговая диагностика на выявление факторов успеха и факторов разрыва (есть у меня на сайте в разделе "Онлайн" в открытом доступе.
2. Если анкетирование показало большие разрывы и высокий уровень недовольства - выхожу на социометрию. Провожу оценку климата и индекса групповой сплочённости (чаще пользуюсь карточками Морено - пишите в личку - скину). Оцифровывает "агентов" и "противников" любых изменений. Получаем положительных и отрицательных лидеров, а также "пассажиров" и "отверженных".
3. Личные встречи с руководителями для выяснения и уточнения потребностей.
4. Разговор с Заказчиком с выкладкой данных и корректировкой решений и программы тренинга.
5. Реализация с обязательно поддержкой и вовлечением противоборствующих сторон и достижения согласия. НО! Самое главное, ориентация на тренинг. Сначала рассказываешь свою "родословную", затем опрашиваешь в первые 40 минут всех участников с записью на флип-чарте о их личных целях на тренинг. Что именно каждый из них хочет получить на тренинге. И обязательно акцентировать внимание в ходе тренинга на полученные ответы по запросам.
Всем успехов!

Добрый день!
-Сталкивались ли с такими ситуациями?
-Сталкивался, и  не раз. В компаниях с разветвленной и территориально распределенной структурой,  в компаниях с филиалами. Часто филиальная сеть создается не за один день и "старые" филиалы "бронзовеют", считают себя экспертными, хотя это не соответствует действительности. Задача подобного тренинга в том числе и создание синергии между сотрудниками, насыщение новичков экспертностью ,  а "старичков" новыми знаниями.
-Как их можно выявить на берегу?
-Диагностировать это конечно лучше заранее. Проведя, например, опрос сотрудников например через гугл-анкету на тему "Актуальные вопросы техники продаж", где необходимо выявить интересы коллег, потребность в обучении, актуальность тем, их видение структуры и формы обучения. Если заранее не получается, то перед началом тренинга можно легко это сделать, через вопросы к аудитории по теме тренинга. 
-Что делали, когда выявляли такие сложности? 
-В такой ситуации я бы попробовал провести тренинг в следующем формате:
1. Уважительно к обеим группам обозначить эти два подхода к продажам.
2. Предоставить сторонникам различных подходов высказать аргументы.
3.Смоделировать в игровой форме ситуацию Продавец-Покупатель, где сторонники различных подходов, попеременно смогут показать мастерство в деле. 
4. Аудиторию попросить выступить в качестве судей. 
5. Провести 3-4 игры для того, чтобы полноценно раскрыть возможности, достоинства и недостатки подходов. 
6.После каждой игры дать слово участникам игры и аудитории.  Задать вопросы: Что получилось или не получилось? На сколько успешной была примененная технология? Чем можно было бы улучшить?
7. Совместно с аудиторией подвести итоги. Узнать у аудитории (особенно у "антагонистов" ) насколько полезным был тренинг. Что они для себя вынесли?
Результат: даже если сторонники "неверного" подхода по окончании тренинга внешне остались "при своем", они будут открыты к информации и усвоят необходимые техники. Данный формат практически гарантирует высокую вовлеченность.

Екатерина Евдокимова, спасибо большое за комментарий! Вижу реального живого практика, про подготовку беру себе на заметку!
Я пока никак не могу эту статью ввести в свою работу, всё больше и больше добавляю, всё больше и больше выясняю у клиентов. Но прямо вот так конкретно ещё пока не начала работать.
Согласна, что не надо тратить время на споры, что убедить можно лишь того, кто готов видеть новые пути.
Про методику в пять этапов тоже согласна, не думала вот так системно, вы мне сейчас очень хороший инструмент подкинули, как можно здорово аргументировать и подводить к материалу.

Спасибо буду благодарна, если будете ещё делиться!

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Виктория Царева, продолжаем наш интересный диалог.
Я размышляю над вашим ответом...
Вы знаете можно, конечно, из одного тренинга сделать два, но здесь стоит вопрос цели. Дело в том, что это было принципиальное столкновение, и те люди, которые выступили у меня заказчиками, попросили "донести" важную им суть до другой части команды.
Тренинг был построен как раз на тех мировоззренческих составляющих, против которых протестовала вторая половина, вот в чём нюанс.
Понимаете идти на поводу у этой второй половины как бы не было цели, наоборот.

Конечно, когда это не касается принципиальных вопросов, я с вами соглашусь можно играть можно придумать ролевые игры, поставить одних по одну сторону, других на противоположную, дать правила игры и управлять этим процессом.
Спасибо за ваше мнение!
С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Ольга, подберу материал. Я сама тренинги не провожу давно. Старые записи освежу и вышлю. Дайте пару дней)))

Татьяна Бобрикова, спасибо большое за очень полезный комментарий!

Мне отозвалась информация про тест на разделение всех покупателей на категории, это может быть что-то новенькое.
В модели, которую я использую, четыре типа личности, и она здесь не подойдёт.

Я вам прямо буду очень благодарна, если перечислите эти типажи, а я дальше сама нагуглю информацию.

Спасибо большое.

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Добрый день!
Подобные ситуации бывают - как с частью команды, так и с отдельными личностями. И у меня бывало такое - когда "группа лиц" не согласна.
Конечно, не очень хорошо, когда это уже в ходе тренинга выявляется.
Поэтому самая главная превентивная мера - это провести ряд (минимум 5-7) глубинных интервью с разными уровнями сотрудников в компании (беседы с заказчиком мало - она полной картины не даст). И тут польза двойная - и ситуацию понимаешь, и сразу берешь на разбор кейсы, которые наиболее актуальны для компании. Второй момент - проанализировать результаты работы всех этих групп в цифрах, чтобы хорошо ориентироваться и аргументировать свои выводы и предложения.
Второй момент - это не тратить время на споры с негативно настроенными группами. Убедить можно лишь того, кто готов быть убежденным. Я, опираясь на практику, мало верю в то, что выделение им отдельных заданий и пр как-то ситуацию изменит. И единственный выход - включить их в общую работу с помощью методов, например, фасилитации.
А уж если говорить о конкретике - третья группа не так уж и не права, они тяготеют к экспертному подходу. Другое дело, что ее решение не зрелое. Объяснюсь. Методика "5 этапов" уже давно устарела (говорю и как тренер, и как управленец-практик). Она была создана в условиях, когда у покупателя были четко сформулированные потребности и он шел удовлетворять их. А сейчас нет не только четко сформулированных, но нет и потребности как таковой. Упрощая - мы идем в магазин одежды не потому, что нам нечем прикрыть наготу или совсем все износилось. Мы идем за совершенно другими целями. Изменился смысловой посыл покупки. Поэтому и алгоритм весь должен быть перекроен. Так что "чуйка" у них работает, а вот с рациональным полем беда. и выход тут - вывести их в это рациональное поле и тогда команда будет "огонь".

Конкретной такой ситуации не было, но были другие случаи саботажа изменениям.
Для решений такого рода проблем пошла бы следующим путем:
1. Сбор статистики продаж в разрезах: команда, сотрудники и лидеры. Это обязательное условие до начала любого обучения. Поэтому такой этап подготовки к тренингу легко обсудить с заказчиком. Было бы здорово: устроить показательные выступление на конкретном рабочем месте: посчитать число потенциальных покупателей и ушедших без покупки (засечь время на 1 минуте, 2 ... в конце разговора); число сделавших покупку; заснять и проанализировать например, время транзакции и поведение участников;
2. Завести некоторые правила тренинга:
- что вариантов взаимодействия и как следствия продаж, много, если вы умеете торговать одним способом, то научитесь и другому (это для легенды, но мы-то уже все понимаем, что от навязчивого продавца покупатель уходит);
- поддерживаем недалёкого лидера, что его стратегия очень хороша, но для определённой категории покупателей (которые, не могут ответить нет, сильно зависят от чужого мнения и т.п.), но продавать надо всем.
- проводим для всех тест на разделение всех покупателей на категории (встречается в литературе), чем больше Лидер способен выделить категорий, потом поспросить участников предложить провести разницу в подходах и стратегии продаж (в крайнем случае заставит задуматься). Можно перед тестом объявить, что это тест для определении способности к продажам (такое тоже есть).

Результаты будут очевидны. И, если они не подведут Лидера под увольнение, то тогда нам всем придётся пересмотреть содержание обучения продажам))))

Ольга, спасибо за комментарий. Значит мне не удалось в своем сообщении донести идею.
В отношении мировоззренческого раскола и именно когда не удалось его выявить на подготовке - оставить этот раскол и работать над одной и той же темой из двух мировоззрений, модерируя именно ролями участников.
Такие ситуации в практике были и не по одной теме. Всегда безуспешно стараться переводить кого-то на чью-то сторону, разжигается еще больший спор, отнимает время обучения. И всегда успешно быстро выделить группу бастующий в отдельную группу и задания для них формулировать чуть иначе (Почему это может не сработать? Какие риски предвосхитить и как?)
То есть вести как бы два тренинга.

Хороший кейс. Ситуация, в которую попал тренер можно назвать типичной. Находится анти-лидер, который стоит перпендикулярно процессу обучения: тянет на себя одеяло, устраивает дискуссии, пожирающие время и ничему не обучающие.
Этот анти-лидер очень хочет принятие именно своей позиции. Тренеры знают, что если началось сопротивление, то попали на точку роста участника.
Что делаю я в подобных случаях.
1 Объявляю, что сопротивление и нежелание обучаться - это точка роста. Об этом написано на 2 странице раздатки в "Правилах тренинга", за которые голосуют в самом начале занятия все участники. Случается, что дискуссия ужу в этот момент разворачивается. Я тогда объясняю феномен "Слияния" Перзла, когда человек требует понимания только своей позиции, соблюдения только своих правил. Предполагаю, что это некоторое ограничение для других участников и предлагаю идти дальше. То есть, получаю затихшего врага.
2. Я всегда на тренингах даю минилекции о психике человека, отлично подходит тема экзистенциальной позиции (Я - Ок, Ты - Ок). Делаю акцент, что при натиске и напоре на клиента мы снижаем ему самооценку, происходит сопротивление, направленное на защиту своего Я. И это сопротивление никто не может сломать. Мощнейшая подсознательная защита управляет поведением клиента. К ней можно и нужно пристраиваться ТОЛЬКО СНИЗУ. Тогда пойдут продажи. Предлагаю каждому молча оценить свое поведение и сделать выводы, может ли он увеличить свои продажи, пристроиться правильно к клиенту. Как он будет это делать. Репетируем будущее поведение.
В общем, если правильно подать теорию, опереться на научные знания, то враг не помеха. Участники начинают доверять тренеру. Это именно то, что нужно. Если анти-лидер хлопнул дверью, то он только подчеркнул несостоятельность своих взглядов. Мир иначе устроен, чем в его голове.

Виктория Царева, соглашусь, это супер интересно!
НО не когда это мировоззренческий раскол внутри команды и между лидерами.
Двое из которых приглашают тебя с одним запросом, а третий ожидает совсем другого и его команда, соответственно, тоже.
В этом вопрос в моем кейсе. Тренера в эти нюансы не посвящают, и это всё выявляется на первых тренингах. Подготовиться не удаётся, т.к. это нюансы, которые не всегда в самой команде обсуждают.
Спасибо за ваш интересный кейс для работы со сложными участниками.
Я, на самом деле, тоже очень люблю сложных участников. Я их обычно беру себе в помощники, и мы с ними прекрасно дискутируем, ведём тренинг, заряжаем динамику группы.
Но мой вопрос скорее относился именно, как быть в ситуации разных мировоззренческих позиций между равноценными участниками тренинга.
Спасибо вам!
С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Алексей Марченко, спасибо большое, очень интересно ваше мнение.
Я теперь вижу, как важно разговаривать со всеми заказчиками до начала обучения, а также необходимо, конечно, видеть цифры вот этих самых "креативщиков".
Спасибо еще раз, ваш ответ был очень полезен: действительно надо до тренинга выяснять много деталей и данная ситуация это подтверждает.

С уважением,
бизнес-тренер
Ольга Баринова

Это супер интересно, делает тренинг очень живым и продуктивным, с одним условием если тренер к этому готов.
Давайте сначала рассмотрим порядок действий, как в условиях, тренер заранее не готовился к такому. Встретив яростное сопротивление, необходимо его уверенно ВПУСТИТЬ в тренинг. Пусть будет: "интересная позиция", "да, существует такой подход, правда это один из самых первых путей продаж, тогда , когда они были истинно прямыми - зашел в дверь/офис - презентовал - победил"! Ну и конечно в каждом подходе есть свои плюсы. В этом - красноречие, уверенное донесение информации, сильная база аргументов, быстрое предложение сделки. В тренинге этих участников оставить самостоятельной командой. В упражнениях на отработку этапа выявления потребностей дать им роли клиентов. В упражнениях на отработку презентации дать роли экспертов, демонстрирующих сильную базу аргументов и дополняющих своими аргументами презентации других команд. В остальных этапах работа с возражениями и тем более закрытие сделки особых расхождений уже не будет.
Ну а если такое выявилось в предтренинговой подготовке, то подготовить такие формулировки заданий просто заранее и изначально строить тренинг сравнивая возможности двух подходов. Тогда итоговое задание тренинга условно "Прямые продажи против продаж по потребностям" будет что полезного Вы взяли из продаж другого типа? И если групповой динамикой тренер управлял отлично, то есть конфликт исчерпал себя, то обратная связь в отношении противоположного пути продаж будет положительная; Если же конфликт остался,то обратна связь команд будет положительная, подробная, но про свой метод. А тренеру останется резюмировать все находки тренинговой работы, что тоже не плохо.

Сталкивался со схожим. Но у меня было много свобод в этой компании и таким образом мне позволили посмотреть на цифры продавцов команды_которая_считала_себя_эффективной

В процессе более глубокого исследования выявилось, что эта команда импровизеров: делают всё из головы, нет прописанных стратегий/скриптов/замеров на разных этапах скрипта/конверсии/конверсии, которая завязана с отделом лидгена выходящие в комплексные kpi/ и т.д. и т.п. ...

Поэтому и выявилось, что это стандартное в нашей практике у учащихся СОПРОТИВЛЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Которое легко лечится обучением, а не иначе увольнением

Как Вам поступить: разговаривать с лидерами команд ДО начала обучения, всё же пре-тренинг и установочные сессии никто не отменял, а те, кто на них приходит с нежеланием, уже невольно предоставляют материал для рефлексии происходящего там

Что делать, когда выявили?
-- ещё раз ответьте себе на вопрос ЧТО В ВАШЕЙ ЗОНЕ КОНТРОЛЯ, в какой Вы там роли: тренера, консультанта? Если роль позволяет некие свободы - творите ;)