Система мотивации для HR - подскажите, за какие kpi для отдела кадров / персонала платить премию менеджеру по персоналу?

Привет, коллега! Твоя ситуация очень знакома — действительно, в HR-работе показатели порой кажутся эфемерными, но это не значит, что их невозможно измерить. Давай поговорим о том, как можно выстроить эффективную систему KPI для HR-директора.

На основе своего опыта могу сказать, что важно начать с понимания ключевых областей ответственности HR-службы. В первую очередь стоит обратить внимание на показатели, которые напрямую влияют на бизнес-результат компании. Это может быть время закрытия вакансий, качество подбора персонала, измеряемое через успешность прохождения испытательного срока, и экономическая эффективность процесса найма.

Не менее важны показатели, связанные с развитием персонала — здесь можно отслеживать процент сотрудников, прошедших обучение, эффективность применения полученных знаний на практике, уровень вовлечённости команды. Важно также учитывать процессные метрики — своевременность закрытия вакансий, качество ведения документации, эффективность адаптации новых сотрудников.

Что касается нестабильности бизнеса и постоянных изменений — это действительно серьёзный фактор, но его можно учесть при разработке системы показателей. Например, можно ввести буферные показатели для учёта форс-мажора, разработать механизм корректировки KPI при изменении бизнес-условий. Важно помнить, что в современных реалиях жёсткие количественные показатели должны дополняться качественными метриками.

При разработке системы KPI стоит обратить внимание на показатели личной эффективности — скорость реагирования на запросы бизнеса, качество коммуникации с руководителями, способность оптимизировать HR-процессы. При этом важно не уходить в измерение количества часов работы, а фокусироваться на качестве результата и эффективности процессов.

В разговоре с руководством важно подчеркнуть, что система KPI — это не способ контроля, а инструмент повышения эффективности HR-функции и бизнеса в целом. Показатели должны быть достижимыми, но амбициозными, с возможностью пересмотра при изменении условий работы.

Рекомендую также включить в систему показатели, отражающие системность подхода к решению задач — например, внедрение новых HR-процессов, автоматизация рутинных операций, развитие HR-бренда компании. Важно, чтобы система оценки была прозрачной и понятной как для тебя, так и для руководства.

Надеюсь, эти размышления помогут тебе в разработке справедливой системы мотивации. Готова обсудить конкретные показатели и их весовые коэффициенты, если потребуется!

Светлана, Коллеги, всем доброго времени суток!
Есть полезный материал с формулами расчёта эффективности деятельности службы управления персоналом в компании. Построена на базе Системы Сбалансированных Показателей. Отражает все сферы и направления деятельности службы / департамента.
Более подробно можно ознакомиться по ссылке: https://hrtime.ru/material/9-pokazateley-effektivnosti-sluzhby-upravleniia-personalom-49139/
И выбрать то, что наиболее подходит Вам.
Всем добра!

Я бы делал KPI на основе стратегических задач и крупных проектов, если они конечно есть.

Спасибо, очень интересно.

Поддерживаю мнения, что отталкиваться нужно от стратегических задач. Что ждет от Вас руководство? Какие цели Вы должны достичь? Это и есть KPI. Остается технически понять как измерять и как ставить план. Сначала руководителю, потом подчиненным.

Светлана, добрый день!
У моего рекрутера kpi с возможностью достижения экстра-результата , выше 100%, за дополнительно подобранных сотрудников, плюс меняю веса между kpi в зависимости от важности в конкретном месяце. KPI из серии: подбор не менее 10 человек в неделю на должности складского персонала, при этом считаются только те соискатели, кто прошёл собеседования, проверку и вышел на стажировку. Если это водитель штабников, то у него должны быть права тракториста машиниста, должен пройти до выхода на работу медосмотр и псих освидетельствование. Таким образом, если 40 человек в месяц набрала, то 100% выполнение, если больше, то соответственно премия больше 100%, если меньше 30 человек, то % выполнения этого kpi 0. Если форм-мажор, пожары и другие задачи, то, например, полмесяца пропорционально рассчитывается выполнение этой задачи, а потом другой

4 человека в подборе, 2 в обучении, 2 в документообороте, 1 компенбен, 1 начальник - это если нет каких-то особых задач

Здравствуйте! Кто может порекомендовать структуру отдела кадров ( количество сотрудников отдела кадров) . Пищевое производство, текучесть высокая, общее количество сотрудников 630 человек.

Добрый день, Светлана!
Здесь много было сказано о решении вашего вопроса. Со своей стороны я могу сказать, есть еще один путь решения подобных вопросов в компанию. Это через описание процессов компании и обработку функций того или иного сотрудника. Для этого выполняется ранжирование функций сотрудника, после чего отбирается приоритетных 5 функций, которые берутся за основу. На их выполнении строится система KPI, через некоторое время следует проверка проводится контроль ситуации и при необходимости проводится корректировка коэффициэнтов.

Две премии:

Новый сотрудник, прошедший испытательный срок - премия

Нанятый сотрудник делает план или решает текущую задачу с установленными показателями - премия

Ключевой критерий для премии - выполнений "магического коэффициента". Если курируемое подразделение дает повышение производительности относительно ФОТ, то 5% от этого превышения идут в премии в HR.

В одной из компаний ежегодно обозначаются ресурсные цели на стратегической карте системы сбалансированных показателей. Как очевидно следует из методики, эти цели являются уникальными и имеют причинно-следственную связь с текущими стратегическими и тактическими целями компании.
Степень выполнения этих целей рассчитывается по методике "KPI", о которой тут немало написано ниже.

Неплохо работает система планирования и мотивации по целям. Вы предлагаете некую систему задач с понятными, измеримыми результатами, устраивающими собственников / директора .

Поскольку вы руководитель - вам, для начала, нужно определить стратегию работы отдела на какой-то долгосрочный период, согласовать на уровне вектора, затем, разбить план на периоды и составить укрупненный план на каждый квартал, например, это могут быть задачи развития, изменения, совершенствования процессов на период.

Ну, например, создание программы обучения для определенной категории торгового персонала, соответствующей таким-то требованиям бизнеса...., создание регламентов, внедрение изменений в системе оценки. Назначаете вес каждой задаче, определяете ФОТ за весь объем.

Согласуете систему со своим руководством. У меня на прошлом месте такая система прекрасно работала. Здесь есть одно ограничение - важно корректно договариваться на берегу о том, как должен выглядеть результат и согласовать всю картинку развития в перспективе, иначе это может превратиться в игру без смысла.

Удачи!

Светлана, возможно вам стоит начать с подчиненных, попробуйте разработать для них ключевые показатели привязать к ним систему оплаты. Если у Вас получиться, то приступить к «самооценки» будет намного проще.
Мне показалось, что возможности, а именно «взрослость» Вашей компании ограничат выбор и построения такой системы, поэтому я бы и начал с подчиненных, задачи им ставите Вы, задачи понятны и Вы можете их правильно оценивать.
Предположу, если вы часто общаетесь с руководителем, он в курсе ваших дел и оценивает вашу работу интуитивно, то для Вас подойдет квартальная премия выплачиваемая по его удовлетворенности вашей работой, и тогда он сможет оценить не только результат, но и ваше старание, загрузку и желание, которые доминируют над результатом. Но возможно я ошибаюсь.
На вашем месте я бы не стал строить для себя мотивации по показателям, а ограничился бы хорошей заплатой, мне показалось, по вашему настрою, что с мотивацией у Вас все хорошо
Если я ошибся в оценки Вашей компании простите, выбор в любом случае за Вами. Всего наилучшего. Алексей.

Светлана, поскольку Вы указали, что отвечаете за подбор и обучение персонала, предположу, что компания небольшая и каких-то глобальных стратегических целей и задач у неё пока нет.
В таком случае, Ваша мотивационная часть дохода может выглядеть следующим образом:
- Премия за каждого нового сотрудника, успешно прошедшего испытательный срок (например, 1000р. за сотрудника)
- Если в результате обучения проводится какая-то оценка полученных знаний сотрудников, то можно добавить премию за эффективное обучение по результатам этой оценки.

Светлана, KPI лучше всего привязывать к стратегическим задачам компании, раз Вы на руководящей позиции. Какие сейчас у компании цели? И какую роль в этом играете Вы? Привязывать KPI к количеству закрытых вакансий - не Ваш уровень. Лучше ставить положительные цели: улучшить на столько-то, повысить на столько-то. Это может быть удовлетворенность внутреннего клиента, введение какой-то системы, автоматизация какого-то блока и т.д. Но повторюсь, все зависит от ситуации. Конкретный совет здесь дать проблематично. Нужно многое анализировать