С чего начинается поиск руководителя отдела продаж (РОПа)

Почему даже сильный РОП не всегда способен исправить ситуацию в отделе продаж?

Разбираем кейс производственной компании, которая пришла с запросом на поиск руководителя.

Моя диагностика показала, что сначала нужно выстроить саму систему: определить роли, этапы продаж, показатели и правила управления. Только после этого в компанию пришёл РОП, который смог сразу работать на результат.

В производственной компании, выпускающей чистящие химические средства для машиностроения, возникла знакомая многим собственникам проблема: продажи шли нестабильно, результаты отдела было сложно прогнозировать, а сам собственник оставался глубоко вовлечён в операционное управление.

На первый взгляд решение казалось очевидным — найти сильного руководителя отдела продаж. Предполагалось, что опытный РОП возьмёт команду под управление, наведёт порядок и обеспечит необходимый результат.

Но уже на старте проекта стало понятно: проблема находится не только в руководителе. Нанять хорошего управленца в существующую систему недостаточно, если сама система не готова к его приходу.


Почему сильный РОП не решит системные проблемы

Бизнес нередко ожидает, что новый руководитель принесёт с собой готовую модель управления продажами. Он самостоятельно распределит обязанности, определит показатели, настроит контроль, разберётся с мотивацией сотрудников и сформирует правила работы с клиентами.

На практике такой подход создаёт серьёзный риск. Даже опытный руководитель, приходя в компанию без понятной системы, вынужден сначала разбираться, как здесь вообще устроена работа.

Если роли сотрудников размыты, единых правил продаж нет, показатели эффективности не определены, а процессы существуют преимущественно в головах людей, новый РОП оказывается перед выбором: либо самостоятельно строить систему с нуля, либо адаптироваться к существующему порядку.

В первом случае он начинает создавать отдел исходя из собственного опыта и представлений. Во втором — постепенно становится частью той же системы, которую его наняли изменить.

Именно поэтому сильный кандидат сам по себе не гарантирует сильный отдел продаж.

Что показала диагностика

Мы начали работу не с поиска кандидатов, а с управленческой диагностики действующего отдела продаж.
Необходимо было понять, в какую именно систему предстоит нанимать руководителя и что может помешать ему давать результат.

В ходе анализа обнаружилось сразу несколько системных проблем. Роли и зоны ответственности сотрудников были размыты. Единого подхода к работе с клиентами не существовало. Этапы сделки не были чётко сформулированы, а используемые показатели не позволяли объективно оценивать эффективность сотрудников.

Кроме того, не хватало понятных правил управления и контроля. В результате собственник видел активность команды, но не получал прозрачной картины того, как эта активность влияет на итоговые продажи.

Поэтому задача проекта изменилась. Прежде чем искать РОПа, необходимо было подготовить отдел, которым этот руководитель сможет управлять.

Сначала система, потом руководитель

На основе проведённой диагностики мы разработали полную книгу отдела продаж. Она должна была стать рабочей основой как для действующей команды, так и для будущего руководителя.

В первую очередь была спроектирована организационная структура отдела. Мы определили роли сотрудников и распределили ответственность таким образом, чтобы было понятно, кто отвечает за конкретные участки работы и результат.
Далее провели сегментацию клиентов, поскольку разные категории покупателей требуют разного подхода к продажам. После этого описали этапы сделки и логику работы с клиентом на каждом из них.

Отдельное внимание уделили показателям. Были определены ключевые метрики, по которым можно оценивать не просто количество действий менеджеров, а фактическую эффективность их работы.
Таким образом, к моменту поиска руководителя компания уже понимала, как должен работать отдел, какие результаты необходимо контролировать и что именно будет находиться в зоне ответственности нового РОПа.

Что изменилось после прихода руководителя

После подготовки системы в компанию пришёл руководитель, которому не пришлось первые месяцы тратить на выяснение того, как устроен отдел и какие правила необходимо вводить.
У него уже была управленческая основа для работы: структура, распределённые зоны ответственности, этапы продаж, клиентская сегментация и показатели эффективности.

Это принципиально изменило сам подход к найму.
Компания искала уже не человека, который должен самостоятельно придумать систему продаж, а руководителя, способного управлять созданной системой и отвечать за конкретный результат.
В отделе появились единые и прозрачные правила работы. Сотрудники понимали свою ответственность, а руководство получило регулярную управленческую отчётность. Работа перестала зависеть исключительно от ручного контроля и постоянного участия собственника.

Продажи стали более прогнозируемыми и управляемыми, потому что теперь их можно было оценивать через конкретные процессы и показатели.

Главный результат для собственника

До начала проекта собственник был вынужден постоянно наблюдать за работой отдела и самостоятельно включаться в текущие вопросы. При этом большое количество действий со стороны команды ещё не позволяло понять, какой результат они в итоге дадут бизнесу.
После перестройки системы фокус сместился с контроля активности сотрудников на контроль результата. Это и стало главным итогом проекта.

Поиск сильного РОПа действительно может быть необходим компании. Но прежде чем выводить такого человека в бизнес, стоит ответить на более важный вопрос: есть ли система, которой он должен управлять?

Если её нет, новый руководитель сначала будет вынужден создавать собственные правила, определять роли, придумывать показатели и разбираться в процессах. И тогда результат будет зависеть не от системы компании, а от конкретного человека. В этом проекте мы изменили последовательность: сначала провели диагностику, подготовили структуру отдела, описали процессы и показатели — и только после этого перешли к найму.

В результате компания получила не просто нового руководителя отдела продаж, а управляемую модель, внутри которой этот руководитель смог с первого дня заниматься своей основной задачей — управлять командой и отвечать за результат.