Психологические особенности управленческой деятельности современного руководителя

В учебном пособии рассмотрены проблемы современного упраления и принятия управленческих решений на основе психологических закономерностей и механизмов в деятельности менеджеров и групп, дана психологическая характеристика профессионально  - важных качеств(ПВК) руководителя.

Учебное пособие предназначено для преподавателей, аспирантов, психологов и студентов вузов, обучающихся по  специальности  Психология.

МОСКВА – 2007

Авторский коллектив: Белов Г. Э., 

Гнездилов Г. В., 

Кошкина В. К.,

Макаров В. А.,

Масягин В. П., 

Петрухина Е. Ю., 

Потапова Л. Н.,

Старовойтова Т. В., 

Шевченко Н. В.

Чертополох А. А.,

Чудинов К. Ю., 

Рецензенты: доктор психологических наук, профессор А. В. Мощенко;

                      Кандидат психологических наук, С. А Огнев 

Ответственный редактор

Кандыбович С. Л. , доктор псих. наук , профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, лауреат премии Правительства Российской Федерации в области образования

         

Оглавление

1.Психология принятия управленческих решений…………………………………………..5

1.1. История становления представлений об  

эффективности управленческой деятельности руководителя

1.2. Исторические аспекты становления представлений о психологии управленческих решений

1.3. Принципы и модели принятия управленческих решений 

1.3. Методы исследования управленческих решений

1.4. Мотивация принятия решений

1.5. Личностный профиль принятия решений: сущность

и классификация

1.6. Структура и содержание управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия и основные направления её исследования

2. Классификация стилей управленческой деятельности……………………………….19    

2.1. Стили и функции управления            

2.2.Технология совершенствования стилей управленческой деятельности «ГРИД – управления»

2.3 Стандартные и нестандартные решения        

2.4. Эффективность управленческой деятельности

2.5. Оценка персонала как функция управления            

3. Психология риска в управленческой деятельности…………………………………26

3.1. Ситуации решений и риск      

3.2. Виды риска в принятии решения       

3.3. Склонность к риску  руководителя    

3.4 Психологическая подготовка руководителя

3.5 Психологические особенности использования метода музыкотерапии как средства психологической помощи современному руководителю

4.Психологические модели организации взаимодействия ………………………..31

в процессе принятия решений       

4.1. Психологические особенности взаимодействия руководителя    

4.2. Реализация решения и ошибки взаимодействия      

4.3. Методы совершенствования взаимодействия          

4.4. Лидерство и руководство: сущность и значение

4.5. Психологические условия эффективности деятельности политика.        

5. Психологическая характеристика профессионально-важных качеств (ПВК) руководителя            ………………………………………………………………………..52

5.1. Формирование и сертификация качеств руководителя      

5.2. Методы диагностики ПВК      

5.3. Психологические условия развития ПВК и

управленческой компетентности  

5.4. Системно-деятельностный подход к пониманию

управленческой компетентности  

5.5. Гендерные особенности управленческой деятельности

УПРАЖНЕНИЯ………………………………………………………………………69

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ     

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………………77

1. Психология принятия управленческих решений

1.1. История становления проблемы принятия управленческих решений.

1. Психология принятия управленческих решений

Одной из характерных тенденций современного этапа развития науки является формирование новых направлений, объединяющих различные области научного знания. Именно к таким направлениям принадлежат проблемы управленческой деятельности и принятия управленческих решений.

1.1. История становления представлений об  эффективности управленческой деятельности руководителя

В истории отечественной и зарубежной психологии сформировались специфические подходы к исследованию проблемы эффективности управленческой деятельности.

В отечественных исследованиях проблемы руководства выделяются три основных этапа. Первый этап, выполненный в рамках психологии труда в 20-30-е годы, характеризуется определением общих требований к личности и деятельности руководителей (А.К. Гастеа, П.М. Керженцев и др.). Второй этап охватывает 50-80-е годы, где основная проблематика исследований смещается в область изучения психологии личности руководителя и эффективности его деятельности, исследований организаторских, коммуникативных способностей и умений, а так же построение общей структуры личности руководителя (А.И. Китов, А.Г. Ковалев, Е.С. Кузьмин, Б.Ф. Ломов, Б.Д. Парыгин, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов, Л.И. Уманский, А.Л. Журавлев и др.). На третьем этапе в 90-е гг. и по настоящее время, отечественные исследования в области психологии руководства являются конкретизацией в экспериментальном плане основных методологических принципов исследования процесса руководства, разработанных ранее.

В зарубежной психологии проблема эффективности руководящей деятельности решается в связи с рассмотрением проблемы лидерства. Базаров Т.Ю. и др. выделяют три направления исследований: в рамках первого «личностного» направления эффективность руководства связывается с особенностями личности руководителя (Е. Гизелли, Л. Манн и др.). Ко второму, «бихевиоральному», направлению относят работы, в которых эффективность руководства связывают с поведением руководителя (Р. Лайкерт, Р. Стогдилл и др.). В работах третьего, «системно-ситуационного», направления внимание акцентируется на необходимости целостного изучения руководства, с учетом особенностей руководителя, подчиненных и ситуационных переменных (Ф. Фидлер и др.).

Обобщенные характеристики данных направлений исследований можно представить в виде таблицы (см. таблица 1):

Таблица 1

№п/п
Подход
Представители подхода
Краткое содержание подхода
Зарубежные подходы
1.
Классический (функциональный) подход
А. Файоль (20-50-е гг.)
Рассматривает личностные качества успешного руководителя вытекающие из функций управления, выполняемых им.
2.
Личностный подход
К. Бард, Е. Гизелли, Л.Манн, Г. Айзенк, Р. Стогдилл (1948) (30-50-е гг.)
Эффективность руководства связывается с обладанием руководителем определенного набора личностных качеств руководителя.
3.
Бихевиоральный (поведенческий) подход
Лайкерт, Р. Стогдилл, Е. Хартли
Эффективность руководства связывают с поведением руководителя. На основе, которого выделяются стили руководства.
4.
Системно-ситуационный подход
Ф. Фидлер, М. Вудкок, Д. Фрэнсис
Внимание акцентируется на необходимости целостного изучения руководства, с учетом особенностей руководителя, подчиненных и ситуационных переменных
Отечественные подходы
1.
Коллекционный подход
Ф. Генов (1982), О.В.Горлов, А.Л.Журавлев (1983), А.И. Китов (1984), Г.А.Нефедов, А.М. Омаров (1984), В.Л. Марищук (1982)
Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности (ПВК).
2.
Конкурентный подход
Э.С.Чугунова(1983, 1986), Е.Г. Молл (1994)
Предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней.
3.
Парциальный подход
А.М.Омаров (1990)
Предусматривает необходимость коррекции личностных способов ориентации руководителя в сложной организационной среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность.
4.
Инженерно-психологический подход
Б.Ф. Ломов (1984), А.И. Галактионов, Г.М. Зараковский, А.А. Крылов (1982), А.В.Филиппов
Рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение и изучает психологические процессы переработки руководителем информации и его индивидуальные особенности, проявляющиеся в управленческой деятельности.
5.
Рефлексивно-ценностный подход
С.М.Белозеров (1986), Ю.Д. Красовский (1991), В.В. Скворцов (1987), А.И.Китов (1984)
Изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции (его стратегических замыслов).
6.
Социально-психологический подход
Р.Б. Гительмахер (1993), А.Л.Журавлев, Д.П. Кайдалов (1979), А.И. Китов, А.Г. Ковалев (1978), Б.Б. Косов (1983), И.С. Мангутов (1975),  Л.И. Уманский (60-е гг.), Б.Д. Парыгин (1971),  В.Ф. Рубахин,  Е.И. Суименко, А.В. Филиппов (1980), О.М. Заленина, Л.Д. Кудряшова (1986). В.С.Лазарев, Ю.Н. Емельянов (1985), Т.А. Загрузина, З.К. Шаукенова, С.Д. Некрасов, Л. А. Ясюкова, Л.Н. Аксеновская, А.Г.Шестаков, Н.В.Волкова, В.А. Полухин, Е.П. Шевелева, С.И.Ерина (1982), Т.Ю.Базаров
Изучает и разрабатывает модели личности и деятельности руководителя, включая в них определенные группы личностных свойств, обеспечивающие эффективность управленческой деятельности.
6а.
Ситуационно-комплексный подход
А.В. Филиппов (1990)
Рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях.
6б.
Факторный подход
Р.Л. Кричевский,   А.В. Маржине (1991), А.В. Малиновский,   М.М Рыжак, С.С. Фролов, Э.П. Утлик
Изучаются различные группы факторов влияющие на успешность управленческой деятельности руководителя: эффективность развития личности руководителя в управленческой деятельности связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом организации и личностными предпосылки и демографическими переменными.
6в.
Структурно-функциональный подход 
А.Л. Журавлев (1976), А.Г. Ковалев (1978), К.К. Платонов (1972), Н.В. Шорохова (1980); В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов (1973), К.А. Абульханова-Славская (1999)
Эффективность руководителя изучается в соответствии со структурно-функциональной организацией его деятельности и во многом зависит от того, как организованы личностные качества в подструктуры личности руководителя.
6г.
Имиджевый подход
А.А. Романов, И.А. Федоров, А.А. Ходырев, В.М. Шепель (1994)
Изучение индивидуально-личностных качеств которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель и создание технологий формирования его имиджа, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы
7.
Экономико-психологический подход
В.А. Хащенко (1994), Е.Д.Дорофеев (1996), А.Л.Журавлев, В.П.Позняков (1993, 1995, 1998), М.А. Киселева (1997), В.А.Сумарокова (1997), Е.Н. Сиващенко (1998), С.А. Матощук (1998); М.В.Кирюхина, М.Е.Колесникова (1998); Н.В.Волкова, В.А.Полухин, Р.Б.Гительмахер (1998)
Изучение психологических закономерностей экономического поведения различных типов руководителей. Обращается внимание на разработку структуры личности руководителя-предпринимателя.
8.
Интегративный подход
Р.Х. Шакуров (1985), Л.Д. Кудряшова (1986), Е.В.Егорова (1992), А.А.Чечулин (1999), С.В.Кошелева (1997), А. Антоновский, Г. Крампен, А. Шапиро
Предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей, позволяющих им достигать высоких результатов в управлении. В роли регулятора процесса реализации личности в управленческой деятельности руководителя может выступать некое психологическое образование, интегративно сочетающее в себе целостный комплекс индивидуальных и типологических характеристик, детерминирующих основные проявления личности.
9.
Акмеологический подход
Е.А.Климов (1998), А.К.Маркова (1993), О.В.Москаленко (1996)
Нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания личности руководителя.
 
 
 
 
 
 
Таким образом, данные подходы раскрывают общие представления об эффективности управленческой деятельности руководителя. Каждый из представленных подходов имеет свои достижения и вместе с тем свои недостатки, если рассматривать каждый из их в отдельности. Современный этап изучения эффективности управленческой деятельности характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, что является основой для дальнейших исследований и построения психологической структуры личности успешного руководителя.

1.2. Исторические аспекты становления представлений о психологии управленческих решений

Управленческая деятельность изначально рассматривалась как раздел общей теории управления. По мере развития науки управления проблема принятия решения постепенно приобрела самостоятельное значение. Это повлекло за собой выделение и различных аспектов принятия решения – психологических, технических, информационных, социологических и др.          

Существует большое количество определений понятия «управление». В самом общем виде под управлением понимается целенаправленное взаимодействие субъекта и объекта, в результате которого происходит развитие или сохранение структуры и функций деятельности персонала организации.

Управленческая деятельность как высокоорганизованный социальный процесс активно исследуется в рамках системного подхода.  Здесь управленческая деятельность рассматривается как идеальная теоретическая модель деятельности (В.Д. Шадриков).

Основными функциями управления являются целеполагание, принятие решения, организация, планирование, руководство, мотивация и контроль. Управление есть процесс воздействия субъекта на ту или иную систему, обеспечивающий целенаправленное развитие, сохранение или видоизменение структуры, функций и режима ее деятельности для реализации программ и целей. Как и любой другой процесс, управление имеет свою специфичную технологию. Технология управленческой деятельности – это совокупность методологических и организационно-методических установок, определяющих подбор, конструирование и применение руководителями управленческого инструментария в соответствии с избранной стратегией, тактикой и техникой управления.

Одной из главных функций управления является руководство, сущность которого состоит в направлении деятельности организации в соответствии с поставленными целями и задачами. Оно предполагает координацию усилий персонала и формирование необходимых ресурсов для организации деятельности. Руководство – это деятельность субъекта управления, направленная на координацию усилий отдельных работников и коллектива в целом при их совместном достижении определенной цели.

Заинтересованность представителей различных областей научного знания в разработке теории принятия решения, с одной стороны, создает определенные трудности, так как в каждой науке формируются свои специфические подходы к проблеме, используются различные языки, понятийные аппараты и методы исследования. С другой стороны, объединение в рамках общей теории представителей разных наук создает особенно благоприятные условия для плодотворных научных исследований.

Психология принятия управленческих решений является сравнительно новой областью психологического знания, которая тесно связана с психологией управления. Психология управления является отраслью психологических знаний, изучающей закономерности процессов функционирования, взаимодействия и регулирования жизнедеятельности организаций в системах управления различного уровня. Психология управленческой деятельности кадров представляет собой направление в психологической науке, функции которого заключаются в выявлении закономерностей, механизмов, условий и факторов эффективного управления в социально-экономической сфере, формировании управленческого мышления и способности должностных лиц самостоятельно руководить деятельностью подчиненных работников и подразделений.

В рамках психологии управленческой деятельности психология принятия управленческих решений занимает одно из центральных мест, наряду с проблемами стиля управления, риска в управленческом процессе, организации взаимодействия руководителя и формирования профессионально важных качеств управленца.

Психология принятия решений изучает психологические, социально-психологические и деятельностно-управленческие закономерности выработки, планирования и реализации решений руководителей, а также формирование у них соответствующих профессионально важных качеств.  Поэтому предмет психологии управления включает психологические закономерности деятельности руководителей по реализации основных управленческих функций, направленных на достижение целей той или иной организации. Объект психологии управления – психологические явления и процессы, характерные для работников, персонала, трудовых коллективов и различного рода организаций, вовлеченных в управленческую деятельность.

Роль психологии управленческой  деятельности в системе современного знания заключается в углублении представлений о средствах, приемах и способах диагностики, прогнозирования и регулирования психологических условий формирования личности современного руководителя как лица, принимающего ответственные  решения. Принятие решения есть процесс и результат выбора цели и способа ее достижения из возможных альтернатив, который выступает как предписание к действиям. Принятие решения понимают и как сложный интеллектуальный процесс, связанный с поиском и выбором лучшей альтернативы (способа) достижения целей и задач организации.

Место психологии принятия управленческих решений в системе современного знания обусловлено влиянием социологических дисциплин, например социологии управления, менеджмента; акмеологии, например  развитие личности руководителя, его индивидуальности и профессионализма; педагогики, например, теории обучения и воспитания современного руководителя; эргономики и инженерных дисциплин – всех областей знания, которые имеют своей целью достижение конкретных результатов в различных сферах человеческой деятельности.

С точки зрения развития психологического знания психология управленческой деятельности тесно связана с такими психологическими дисциплинами, как общая психология, социальная психология, психология управления, инженерная психология и психология труда, эргономика, психодиагностика, профессиология и др.

1.2. Принципы и модели принятия управленческих решений

            Психология принятия управленческих решений  заключается в том, чтобы вооружить руководителей дополнительными знаниями: технологий принятия эффективных решений, организации их выполнения, психологии риска, стандартных и нестандартных решений, закономерности учета человеческого фактора в процессе управления и обеспечения взаимодействия всех должностных лиц в интересах дела. На этой основе возможно решение ряда взаимосвязанных задач:

· сформировать представление о психологическом содержании понятия «деятельность руководителя» по принятию управленческого решения;

·           дать знания о методах и технологиях психологической диагностики и прогнозирования возможностей принятия эффективных управленческих решений у будущих и действующих руководителей;

·            развить умения планирования и организации психологического обеспечения эффективной деятельности руководителей как субъектов психологической работы при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

В свою очередь решение этих задач дает возможность понять: сущность сложившихся подходов к понятийно-категориальному аппарату психологии принятия управленческого решения; структуру и особенности деятельности руководителя при принятии управленческих решений; способы диагностики и прогнозирования возможностей претендентов на вакантные руководящие должности; основные стили принятия управленческих решений руководителями; особенности организации взаимодействия должностных лиц в интересах эффективной реализации принятых управленческих решений; специфику взаимодействия руководителя со своим заместителем, другими подчиненными ему лицами в целях достижения эффективного руководства; принципы планирования управленческой деятельности и способы ее реализации.

Усвоение курса психологии принятия управленческих решений позволяет:

· управлять процессами принятия эффективных управленческих решений современными руководителями организаций и фирм;

· определить свое место и роль в системе психологического обеспечения процессов организации взаимодействия должностных лиц предприятия, подчиненных руководителю, в интересах эффективного выполнения принятого им управленческого решения;

· управлять коммуникацией в современной организации и вооружать руководителей знаниями и умениями эффективного общения с подчиненными, друг с другом и с клиентами;

· планировать деятельность по психологическому обеспечению эффективной управленческой деятельности современных руководителей;

· формировать у современных руководителей важнейшее психологическое качество склонности к оправданному риску при принятии управленческих решений.

Тема психологии “принятия решения” стала популярной в последние годы.  Необходимость ввести категорию “принятие решения” появилась в процессе разработки различных наукоемких систем. Дальнейшая разработка этой проблемы на техническом и человеческом уровнях привело к мысли о том, что принятие решений есть неизбежный результат системной работы человека по выбору оптимального пути действий, когда из многих возможностей выбирается один, который позволяет организму или машине добиться наибольшей эффективности.

Системная работа по выбору оптимального пути действий – неотъемлемый атрибут деятельности руководителя любого уровня. В свою очередь выбор и планирование управленческих действий может быть представлена моделями: рациональной, программированной и непрограммированной. Непрограммированные модели решения направлены на неструктурированные, то есть кризисные, проблемы и реализацию потенциальных возможностей системы. Программированные модели управленческих решений относятся к структурированным, то есть рутинным или повторяющимся проблемам. Рациональная модель принятия решения предполагает всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив, анализ данных и наличие определенных оценочных критериев.

В психологии управления в последнее время наряду с моделями  активно культивируются идеи становления и использования психологических технологий (см. материалы III съезда Общества психологов). Это в полной мере относится к технологиям принятия управленческих решений. Технологии принятия решений – это совокупность взаимосвязанных методов, приемов, средств и процедур выработки и принятия управленческих решений. Технологии можно подразделить на следующие типы: рутинная, выборочная, адаптационная и инновационная.

Рутинная технология принятия решения – это процесс (алгоритм) заранее предписанных процедур принятия решения, при которых руководитель ведет себя в соответствии с этими предписаниями, идентифицируя ситуацию и беря на себя ответственность за начало определенных действий.

Выборочная технология отличается тем, что руководитель оценивает  достоинства целого круга возможных решений и делает выбор из определенного числа альтернатив, тех, которые наилучшим образом подходят к данной проблеме. Адаптационная технология принятия решения представляет собой поиск руководителем  нового решения известной проблемы при наличии набора проверенных возможностей и новых идей, которые могли существовать ранее, но в иной форме. Инновационная технология – творческий подход к разрешению сложных проблем,  для которых, казалось бы,  нет приемлемых решений. Для принятия  инновационного (новаторского) решения необходима следующая последовательность действий: определение сущности проблемы, требующей совершенно нового подхода к ее решению; определение вариантов решения по-новому старых проблем или совершенно новых проблем; выдвижение и обсуждение критериев, по которым возможна оценка выдвигаемых альтернатив, и проведение экспертной оценки для их ранжирования и т.д.

В сферу интересов специалистов различного профиля при рассмотрении явления принятия решения было включено не только само принятие решения, но и так называемая стадия “предрешения”, которая формирует и предопределяет направленность самого решения. Фактически, принятие решения невозможно без этой стадии. На стадии «предрешения» учитывается целый комплекс условий (социальных, психологических, технических и др.), из которых выбирается наиболее адекватная деятельность.  

Эффективное решение, как правило, связывается исследователями с достижением положительного результата. Положительный результат возможен при соблюдении ряда принципов принятия управленческих решений. Принципы принятия решения –  это система руководящих положений и правил, на основе которых осуществляются процедуры выработки и принятия управленческих решений. Среди них следует отметить следующие принципы: научности, субординации, правомочности, целесообразности, рациональности, конкретности, гибкости, консенсуса и ответственности.

Руководитель в своей деятельности опирается на  положения научных концепций, теорий и закономерности  управления, что в концентрированном виде выражается в содержании принципа научности в принятии решений. Требование соблюдения отношений подчиненности в соответствии с иерархией в организации в процессе принятия управленческих решений выражено в принципе субординации. Принцип правомочности –  это следование руководителя нормативно-правовым актам в рамках его компетенции, прав и ответственности. Коллегиальное рассмотрение всех предложенных альтернатив и полное согласие в процессе выбора лучшей из них составляют суть принципа консенсуса. Принцип конкретности в принятии решений предполагает  наличие такого свойства принимаемых решений, которое характеризует их адресность, направленность и взаимосвязь с теми или иными сторонами (функциями) управленческой деятельности, а также  реальным временем и местом. Принцип целесообразности в принятии решений состоит в том, что цели являются системообразующим фактором в управленческой деятельности, предполагающим четкое распределение приоритетов, ресурсов, реализующих курс стратегических действий организации (миссии). В практике управленческой деятельности важное значение имеет принцип гибкости принимаемых решений, который предполагает учет руководителем возможностей проявления инициативы и творчества им самим и членами его команды в процессе выбора приемов и способов достижения целей. В процессе выбора вариантов управленческого решения обычно руководствуются принципом рациональности. Он предполагает определение критериев, их показателей, учет прошлых стратегических и тактических решений, инвариантности способов решения задач.

1.3. Методы исследования управленческих решений

В практике управления и принятия управленческих решений используется целый комплекс различных приемов и способов диагностики и регулирования управленческого процесса. Среди этих методов следует выделить: критериальное сравнение Кепнера – Трегое; платежную матрицу; дерево целей, или решений; эксперимент.

Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Данный метод полезен в ситуациях, когда управленец имеет дело с неопределенностью решения проблемы. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

· инвентаризация всех альтернатив;

· ранжирование выборов в хронологическом порядке;

· решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

· оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Ниже приводится образец бланка анкеты для психологического исследования в интересах принятия управленческого решения в использовании компьютерных технологий.

Бланк анкеты, использованной в исследовании

Проводится психологическое исследование. Пожалуйста, заполните данную анкету. Порядок заполнения анкеты следующий: Вы читаете вопрос и  выбираете тот вариант ответа, который наиболее точно отражает Ваше мнение, а затем, если это требуется, обводите кружком его порядковый номер. Если ни один из ответов Вас не устраивает или вопрос не содержит готовых ответов, напишите свое мнение на свободной строке анкеты.

Анкета анонимная, фамилию и адрес указывать не обязательно.

Заранее благодарим за сотрудничество и желаем успехов!

Ответьте, пожалуйста, на нижеприведенные вопросы.

1)         Опишите произвольно конкретную ситуацию использования компьютерных технологий в Вашей работе.__________________________________

2) Какие психологические факторы влияли на  эффективность Вашей деятельности, создавая затруднения в использовании компьютерных технологий?

a) график работы с компьютером;

b) недостаточная доступность использования компьютера;

c) выключение/отключение подачи электричества;

d) технологическая надежность компьютера;

e) несовременные АТС;

f) неопределенность;

g) избыток информации;

h) эргономический дискомфорт (неудобное рабочее место);

i) недостаточное знание программ;

j) свой вариант.

____________________________________________________________________________

3)         Проанализируйте степень влияния этих факторов на Вас. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4)         Охарактеризуйте работу зрительного анализатора при работе с компьютером.

a) усталость глаз;

b) покраснение глаз;

c) притупление внимания;

d) свой вариант/варианты. ________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

5)         Охарактеризуйте работу интеллектуальной сферы.

a) головная боль;

b) рассеянность;

c) повышение давления;

d) свой вариант.

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

  6) Сталкивались ли с подобными ситуациями ранее (см.1 вопрос)?

– да,

– нет.

7) Готовились Вы где-нибудь когда-нибудь к данной деятельности на ПК в роли специалиста по персоналу?

– да,            - Где именно?

– нет.          -  Почему?

      ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

8) Используете ли Вы методы психологический регуляции своих состояний для повышения эффективности деятельности на ПК?

– да,              - Какие?

– нет.            - Почему?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________

9) Информация об участнике обследования:

Пол, возраст: ______________________________________________________________

Образовние:

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________

Год получения специализации:   _____________________________

Должность: ______________________________________________

Стаж работы в должности: _________________________________

Система повышения квалификации по данному профилю: ______________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

1.4. Мотивация принятия решения

Управленческое решение составляет сердцевину управленческой деятельности, которое в качестве необходимого компонента включает в себя мотивацию – процесс побуждения руководителя к выработке и принятию тех или иных способов действия (решения).

Положительный результат в человеческой деятельности и поведении чаще всего зависит от мотивации, удовлетворения потребностей личности. Мотивация тесно связана с опытом человека, работой его памяти, чувствами и идеалами. Мотивация в психологии управления понимается как процесс побуждения себя и других работников к деятельности для достижения поставленных целей в процессе управления.

    Так как на любой стадии управления необходимо принимать определенные решения, то участие в их принятии является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения  исследователей проблем управления Г.Кунца и С.О.Донелла, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание сотрудниками планов, а также большее желание реализовать их.

    Ученый Р.Ликерт относительно мотивационной силы принятия решений пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений.

     В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, его этической позиции по отношению к подчиненным. Если сотрудник в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки, руководитель обязан щадить самолюбие подчиненных.

Решение управленческих задач обычно осуществляется в условиях двух видов отношений:1) «руководство-подчинение» и 2) «партнерство». В первом случае руководитель сам принимает решение, а в условиях партнерства решение принимается коллективно, т.е. людьми, собранными в творческие группы (специалисты, эксперты, наблюдатели).

Управленческая практика показывает, что принимаемые решения могут быть как индивидуальными, так и коллективными. В психологии управления существует точка зрения, согласно которой, индивидуальное решение признается лучшим по сравнению с коллективным, так как в нем чаще рассматривается результат компромисса, а не всесторонней проработки проблемы. Такая позиция не всегда является справедливой.

В настоящее время возникает множество проблем, требующих коллективного принятия управленческих решений. Во многих случаях бывает не просто определить, какого решения требует данная управленческая ситуация: коллективного или индивидуального.  Эффективность принятия обоих видов решения во многом зависит от условий, определяющих ее, а также содержания  и степени сложности решаемых проблем. Для некоторых управленческих ситуаций наиболее приемлемым оказывается коллективное принятие решений.

Чаще всего коллективные решения принимаются в иерархически организованных группах, имеющих различную формальную структуру. Принятие решений в различных группах производится по-разному. Так, например, в группе, именуемой «дирекцией», где наблюдается определенная степень доминирования руководителя над подчиненными, принятие решения будет проводиться иным образом по сравнению с группой, где имеют место равноправные отношения.

Мотивация принятия решений в этих двух группах также будет разной. В первом случае, где наблюдается зависимость «руководство – подчинение», принятие решения в значительной степени будет детерминироваться побуждениями, лежащими в основе поведения самого руководителя. Во многих случаях мотивационными воздействиями, исходящими от руководителя, являются: стремление к власти, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными, реализация личностно значимых субъективных целей.

Мотивы поведения подчиненных, участвующих в принятии решений, будут совсем другими: стремление уступить руководителю, не навлекать на себя его гнев не выслушивать упреки в свой адрес, стремление не показать свою некомпетеность по ряду вопросов.

В группе с равноправным отношением, например, экспертные группы, состоящие из отдельных специалистов, отношений подчинения уже не наблюдается. В таких группах имеются условия для  уравнивания возможностей реализации интеллектуального потенциала. В них, как правило, проявляется подлинно творческий дух.

Мотивация отдельных личностей, участвующих в принятии коллективного решения в этих  условиях, будет также отличаться от мотивации, свойственной группе, где наблюдается отношение «руководство-подчинение». В группе экспертов каждый специалист стремится максимально реализовать свои интеллектуальные возможности, что является высшим уровнем проявления мотивации человека.

В коллективном принятии решения каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации и использует свои субъективные оценки значимости решаемых задач. При этом могут возникать такие психологические явления, как стремление оценить свое индивидуальное мнение по решаемой проблеме как единственно правильное, не требующее дальнейшего обсуждения. 

Однако при обсуждении сложных управленческих проблем и целей сталкиваются различные мнения и оценки. У отдельных участников экспертных групп, имеющих достаточно четкое представление о возможных способах решения задачи, могут возникать различного рода сомнения и недовольство по поводу того, что другие члены творческой группы высказывают прямо противоположные точки зрения.

В некоторой степени это можно объяснить тем, что об одной и той же проблеме у различных людей имеется разного рода информация. Это часто является причиной того, что одна и та же управленческая ситуация понимается людьми по-разному. Наличие разных решений вызывает неизбежное столкновение мнений экспертов. 

Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. Многие исследования по вопросам управления показывают, что по сложным проблемам с большей степенью неопределенности групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные. Единство мнений, к которому приходят члены группы в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор, как для эффективной трудовой деятельности, каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом, и принимается оно на основе положительной коллективной мотивации.

С позиции коллективной мотивации в принятии решений участники дискуссии должны быть заинтересованы в том, чтобы выявить наибольшее количество возможных решений, из которых можно выбрать наиболее эффективное. Однако в процессе выбора коллективного решения по существу происходит деперсонификация предлагаемых вариантов решения. При таком поиске должно формулироваться, возможно, большее количество доводов «за» и «против» по каждому из видов решений.

Часть участников выработки коллективного решения, высказав значимую для них точку зрения, могут пренебрегать мнением других лиц, что обычно напоминает «диалог глухих».

В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлекать в дискуссию всех членов коллектива, а так же давать аргументацию в пользу принятия определенного вида решения.

Для того, чтобы все члены группы (т.е. исполнители), принимающие участие в подготовке управленческого решения, реализовали должным образом свой интеллектуальный потенциал, руководителю необходимо применять различные методы активизации их познавательно-мотивационной сферы. 

Сосредоточенность руководителя на поиске оптимальных вариантов решения, способных превратить цель управления в конечный результат, есть мотив достижения успеха в принятии решения. При такой мотивации тактика поведения руководителя в процессе  выбора способа решения проявляется в высокой активности и самостоятельности, готовности к риску и ответственности, устойчивости психики и уверенности в своих силах. Наоборот, мотив избегания неудач в принятии решений предполагает концентрацию внимания руководителя прежде всего на собственной персоне. Мотив избегания неудач носит престижно-личностный характер и выражает стремление к психологическому и социальному благополучию. При такой мотивации тактика поведения руководителя при выборе способа решения отличается боязнью действовать в направлении поставленной цели,  низкой активностью, уходом от самостоятельного решения, стремлением не рисковать, излишней осторожностью, уклонением от ответственности и т.д.

Кроме того, принятие решения тесно связано с проблемами  целеполагания и развитием у руководителя определенного  уровня притязаний, которые обеспечивают волевой, произвольный акт поведения и деятельности субъекта. Притязания в принятии решений есть форма специфичной индивидуальной особенности руководителя, которая обусловлена тенденцией объяснять достигнутый управленческий результат за счет собственных способностей и успехов, а неуспехи – внешними факторами.

Для исследования мотивации используется ряд методик. Так, высокой надежностью обладают методики диагностики личности на мотивацию к успеху и на избегание неудач Т. Элерса, А. Мехрабиана и методика диагностики степени готовности к риску Шуберта. Эти приемы обследования руководителя дополняют друг друга и интерпретируются, как правило, вместе. В качестве примера приведем модифицированную методику А. Мехрабиана.

Тест-опросник А. Мехрабиана (модифицирован М.Ш. Магомед-Эминовым) для выявления мотивации достижения. Тест-опросник для измерения мотивации достижения (ТМД) предназначен для диагностики двух обобщенных устойчивых мотивов деятельности личности: 1) Мотива стремления к успеху в деятельности и 2) Мотива избегания неудачи. При этом оценивается, какой из этих двух мотивов у испытуемого доминирует. Методика представляет собой тест-опросник, имеющий две формы: мужскую (ф-А) и женскую (ф-Б).

Процедура подсчёта суммарного балла: для определения суммарного балла необходимо пользоваться следующей процедурой.

· Ответам испытуемых на прямые пункты опросника (в ключах помечены знаком «+») приписываются баллы на основе следующего соотношения:

            

· Ответам испытуемых на обратные пункты опросника (в ключах помечены знаком «–») приписываются баллы на основе такого соотношения:

Ключи:

·           к мужской форме: +1; –2; +3; –4; +5; –6; +7; +8; –9; +10; –11; –12; +13; +14; –15; –16; +17; –18; +19; –20; +21; –22; –23; +24; –25; –26; –27; +28; –29; –30; +31; –32.

·           к женской форме: +1; +2; –3; +4; –5; –6; +7; +8; –9; +10; –11; –12; –13; +14; –15; –16; +17; –18; +19; –20; +21; –22; +23; –24; –25; +26; –27; +28; –29; –30; +31; –32.

На основе суммарного балла определяют доминирующую мотивационную тенденцию у испытуемого. Баллы всей выборки испытуемых, участвовавших в эксперименте, ранжируют и выделяют две контрастные группы:

·           верхние 27% выборки характеризуются мотивом «стремления к успеху»;

·           нижние 27% выборки – мотивом «избегания неудачи».

Трафарет-ключ к тесту-опроснику ТМД Мехрабиана

Для ответов на прямые утверждения, т.е. со знаком «+»:

Для ответов на обратные утверждения, т.е. со знаком «–»:

Исследования показали, что руководители, ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, показывают низкий уровень склонности к риску. Чем выше мотивация сотрудника к успеху – достижению цели, тем выше готовность к риску. Те руководители, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, чаще бывают успешными при принятии управленческих решений.

Исследования процесса мотивации Д. Мак Клелланда и Ф. Буркард показывают, что защитное поведение в управленческой деятельности многогранно и  зависит от трех факторов: степени предполагаемого риска, преобладающей мотивации и опыта неудач при принятии решения. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении ослабляет установку на защиту, то есть мотивацию к избеганию неудач.

1.5. Личностный профиль принятия решений: сущность и классификация

Личностный профиль принятия решений – это доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений. Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности».

Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь; вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений, хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но сопровождается неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя.

            Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели. При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением.

Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае  руководителю  необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей.

Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам. Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя. Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику не редко приходиться принимать решения за подчиненного ему руководителя. По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации. Не редко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство». Такой руководитель несомненно оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач.

Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками. Представляется интересной классификация Е.П. Голубкова, при которой решения подразделяются:

· по содержанию – политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.;

· по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические;

· по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные);

· по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие;

· по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений. Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К. Левина  по проблеме принятия групповых решений  продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений.

Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В. Шегдой:

· по важности проблемы для организации;  

· по временному аспекту решения;

· по предварительной оценке эффективности решения;

· по условиям принятия решений и факторам среды;

· по характеру принятия решений – индивидуальный и коллективный (организационный);

· по специфике модели проблемной ситуации – точная или приближенная;

· по уровню формализации процесса принятия решения;

· по кратности принятия решения – однократная или многократная процедура;

· по виду принимаемых решений – запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек–машина”. Психологические аспекты проблемы управления принято связывать главным образом с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, речемыслительной и моторной.

Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы  ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации.

Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления.

Организационные решения должны ответить на вопрос  о структуре организации и распределении функций.

В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский)  выделять четыре типа ситуаций принятия решений:

1) ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют;

2) сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации;

 3) ситуация предпочтения, “когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух...”;

4) вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации.

Не потеряли своей актуальности подходы выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы  ситуаций принятия решения:  закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта );  открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью).

Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает в себя: признание проблемы; формулирование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата. По всей вероятности, имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру ее принятия. В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения.

Технология процесса решения может быть представлена следующей схемой (рис. 1).

Рис. 1. Технология процесса принятия решений.

Процедура принятия решения может также описываться и несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их  с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий. Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложение, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.).  

При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились,  отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями. В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений. Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликты, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную  коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений. В-четвертых, необходимо уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения.

После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели, руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели.

Классификация управленческих решений представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак
Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы
Традиционные – нетипичные
Значимость цели и длительность действия
Стратегические – тактические – операционные
Сфера воздействия
Глобальные – локальные
Длительность реализации
Долгосрочные – краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения
Корректируемые – некорректируемые
Метод разборки решения
Формализованные – неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные – многокритериальные
Форма принятия
Единоличные – коллегиальные
Способ фиксации решения
Документированные – недокументированные
Характер использованной информации
Детерминированные – вероятные
Основания для принятия решения
Интуитивные – решения на суждениях – рациональные
Место и функция в процессе управления
Информационные – организационные - технологические
            

В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы  привлекает внимание  классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанная на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

· решения уравновешенного типа, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей;  

· импульсивные решения, которые характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению;

· инертные решения, характеризующие руководителей как неуверенных и осторожных;

· рискованные решения. Руководители этого типа напоминают импульсивных, но отличаются от них особенностями индивидуальной тактики принятия решения;

· решения осторожного типа характеризуют управленцев, которые  тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата.

Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так что случайный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и соответственно личностного профиля решений совершенно очевидна. Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенною.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров). В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи,  что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функцию, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений. Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Наиболее распространенной типологией является следующая:

· рассудочный,

· прагматический,

· колеблющийся,

· коллегиальный,

· инновационный.

Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается  в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей. Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается, либо решение отменятся сразу после принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем. Коллегиальный тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразится на их интересах. И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования  оценки их последствий.

1.6. Структура и содержание управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия и основные направления её исследования

Эффективность деятельности руководителей любого уровня по управлению организацией, предприятием можно рассматривать в зависимости от структуры и содержания управленческой деятельности.

Например, в 1886 году в Америке Г. Тауном была высказана мысль о том, что управление фабрикой становится не менее важным, чем управление техникой.

На Западе в это же время подвергается критике «фордизм» – одно из направлений, в основе которого главная роль принадлежит организации. В том случае, когда организация стремиться добиться своих целей, возникает необходимость посредством разделения труда скоординировать выполнение поставленных задач. Поэтому управление становится очень важной деятельностью для организации.

Процесс управления обладает такими специфическими свойствами как: непрерывность; цикличность; зависимость эффективности от последовательности этапов процесса управления; динамичность; устойчивость; импульсивность.

Важнейшим фактором в работе руководителей любого уровня является то, что аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе.

Целесообразное воздействие на систему управления предполагает планирование, организацию, мотивацию и контроль, т.е. весь процесс, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Сегодня уже прочно вошли в российский обиход иностранные понятия «менеджмент» (управление) и «менеджер» (специалист по управлению).

Менеджмент обусловливает наличие менеджера – субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми, занятыми производственно-хозяйственной деятельностью и имеющего для этого необходимый набор знаний, умений, навыков и профессионально-важных качеств.

Многие исследователи считают, что менеджеры – это управленцы в бизнесе, государстве, общественных организациях, вооруженных силах. Однако в какой бы сфере не работал менеджер, он всегда будет иметь дело с руководством подчиненными.

Поэтому можно согласиться с мнением, которое было высказано М. Альбертом, М. Мескон, Ф. Хедоури, что «руководитель – это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере завода фирмы «Хонда» в штате Огайо»

Понятие «руководитель» может иметь несколько значений и быть связанным с ролью, которую выполняет руководитель.

Так Н. Мюнцберг выделил 10 таких ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды управленческой деятельности. Он классифицирует их по трем крупным категориям:

 - межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено);

- информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель);

- роли, связанные с принятием решений (предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры).

По материалам проведенного исследования работы руководителей удалось выявить взаимосвязь роли с характером деятельности руководителя[1].

В словаре «руководитель» определяется как: руководитель высшего звена (top manager) – руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации; руководители низового звена (линейные руководители) (supervisors) – руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала; руководитель, предприниматель (entrepreneurial manager) – руководитель, который активно ищет новые возможности и добровольно принимает на себя риск, вводя изменения и совершенствования; руководитель, сосредоточенный на труде (job-centered manager) – руководитель, занимающийся, прежде всего, организацией работы и разработкой системы вознаграждений с целью повышения производительности труда; руководитель, сосредоточенный на человеке (employee-centered manager) – руководитель, который заботиться в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства, по мнению Р. Лайкерта, такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде.

Под руководителем среднего звена понимается такой руководитель, который координирует и контролирует работу младших начальников или, так называемых, руководителей низового звена (операционных руководителей).

Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующие отделов (в бизнесе, здравоохранении, организациях, компаниях, на промышленном предприятии,), декан (в системе высшего образовательного учреждения или колледжа), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала, офицеры от лейтенанта до полковника (в армии), священники в сане от настоятелей приходов до епископов (в церковной службе).

Чаще всего руководители среднего звена являются «буферной системой» между руководителями высшего и низового звеньев. Общим в содержании их работы является:

- подготовка информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена;

- трансформация решений в технологически удобную форму;

- передача решений после трансформации в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям;

- общение с другими руководителями среднего и низового звеньев.

В качестве отличительной особенности, характерной для  руководителей среднего звена, является тот факт, что ими, как социальной группой, испытывается на производстве особенно сильное влияние различных изменений экономического, технологического и психологического характера.

Результат влияния этих изменений на руководителей среднего звена можно использовать в качестве показателя, с помощью которого можно определять:

- эффективность/неэффективность используемых методов и стилей управления;

-  успешность/неуспешность внедрения инноваций и технологий;

- наличие/отсутствие благоприятного психологического климата и формирование определенных отношений;

- сформированность/несформированность профессиональных и личностных качеств, необходимых руководителю среднего звена современного предприятия;

- удовлетворенность/неудовлетворенность потребностей, лежащих в основе действий как руководителя среднего звена так и подчиненных;

- наличие/отсутствие психологических условий, необходимых для эффективной управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия.

Анализ специальной литературы позволил выделить подходы к пониманию различий в категориях «руководитель» и «руководитель среднего звена». Например, с точки зрения таких теоретических подходов как: 1 организационной структуры управления и её разновидностей – линейной, функциональной, комбинированной (ограниченного функционализма), линейно-штабной (продуктовой, региональной, дивизионной); 2 временных органов управления (управление по проекту и матричная структура управления); 3 управленческих операций и процедур (творческие, логические и технические); 4 организации и разделения труда в аппарате управления; 5 теории лидерства; 6 стилей управления. При этом каждая из выше названных категорий будет иметь отличительные особенности и характеристики.

Раскрывая содержание категории «руководитель-лидер-организатор» (leadership-manager, organizational-manager) важно уточнить такие его составляющие как лидер, организатор, менеджер.

В соответствии с определением, данным в [141, c. 10], менеджер – это профессионально подготовленный руководитель или управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также несущий конкретную ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия.

Психологическая модель структуры и содержание управленческой деятельности руководителя 

среднего звена современного предприятия

Рис. 1. Психологическая модель структуры и содержание управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия

В отличие от определений, касающихся такой категории как «руководитель среднего звена», введение уточняющего понятия «менеджер», с одной стороны, – позволяет их конкретизировать, и более точно определить сущность содержания именно управленческой части деятельности руководителя среднего звена современного предприятия, а, с другой стороны, – расширить психологический аспект данного понятия в категориях «субъект[2] управления» и «субъектность».

В соответствии с концепцией П.Я Гальперина «…субъект – особый организм, по-новому, сложно- и высокоорганизованный, обладающий новой способностью управлять своими действиями на основе образа поля этих действий. Субъект – всегда субъект действия, но не всякого, а лишь целенаправленного, т.е. такого действия, которое регулируется на основе образа ситуации. Человек является субъектом лишь в действиях, которыми он управляет на основе образа поля этих действий»

Субъектность в контексте категории «менеджер» понимается нами как способность личности к активным целенаправленным действиям на уровнях: действия субъекта, действия личности и регуляции действия на основе осознания общественного значения ситуации и общественных средств, образцов и способов действия.

Базовой основой введения в предложенное нами определение субъектности в контексте категории «менеджер» является разработанная и описанная П.Я. Гальпериным в работе схема следующих основных уровней действия.

«Уровень действия субъекта – это такой уровень, когда происходит в изменившихся условиях приспособление действия и до его начала, и по ходу исполнения, но обязательно до его окончания. Новые, более или менее измененные значения объектов (по сравнению с теми значениями, которые они имели в прошлом опыте) используются без закрепления, только для одного раза» [37, c. 207].

Вследствие этого руководитель среднего звена, как менеджер, может приспосабливать действие (процесс управления) к индивидуальным обстоятельствам, а удачный результат подкрепляет не только исполнителей, но и управляющий механизм действия.

«Уровень действия личности – когда субъект учитывает не только свое восприятие предметов, но и накопленные обществом знания о них, и не только их естественные свойства и отношения, но также их социальное значение и общественные формы отношения к ним» [37, c. 208]. функцию

Опираясь на данное определение, можно сказать, что, руководитель среднего звена, выполняя функцию менеджера, в процессе управления не ограничивается индивидуальным опытом, а усваивает и использует общественный опыт той социальной группы, внутри которой он выполняет данную функцию (может и способен учиться не только на своих ошибках, но и учитывать опыт и ошибки других).

Таким образом, условия таких действий менеджера, факторы с которыми считается такое управление, это, прежде всего, общественная оценка и характеристика целей, вещей и намеченных действий.

Уровень регуляции действия на уровне осознания общественного значения ситуации, общественных средств, образцов и способов действия, который в рассматриваемом нами аспекте, возникает у руководителя среднего звена в новых условиях и в новых отношениях, как правило, направлен на достижение главных целей организации и процесса управления.

Следующей частью категории «руководитель-лидер-организатор», требующей уточнения, является понятие «лидер».

П.М. Дизель и У.М. Раньян считают, что лидером группы может оказаться кто-то иной, даже если начальник работает со всеми вместе, но не вносит такого вклада в достижение групповых целей как другие.

Наблюдения показывают, что неформальным лидером в коллективе обычно является наиболее влиятельный человек, наиболее сильная личность. Иногда неформальным лидером оказывается формальный руководитель, особенно, если он принимает непосредственное участие в работе группы [97, с.485].

Дж. О"Шонесси высказывает мнение, что лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения воздействия на производительность группы.

Согласно К. Аджирису, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует индивидуальное развитие, способствуя самовыражению работника (тот же смысл заложен и в теории МакГрегора). Но этой позиции сегодня придерживается меньшинство – вероятно, потому, что неизвестно, какое влияние на прибыли окажет такая целевая установка, как воспитание рабочих, стремящихся к самовыражению [97, с.624]

Различают два подхода к изучению эффективности лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назначен): личностный подход, при котором акцент делается на качествах лидера (например, обладают ли они такими качествами, как решительность, обаяние, упорство, честность и т.д.) и поведенческий подход, при котором акцент делается на том, какие приоритетные действия предпринимаются лидером.

Исследованию лидерства посвящены работы зарубежных ученых Д. Каца, Дж. Р. Крейга, К. Левина, Э Лоуипа, Н. Маккоби, Н. Морса, У. Редина, Р. Танненбаума, Ф. Фидлера, Э. Флейшмэна, У. Шмидта и др.

Анализ работ по проблеме лидерства показал, что не существует единого подхода в исследовании данной проблемы.

По мнению Б.Д. Парыгина – лидер это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной коллективной деятельности людей для наиболее быстрого и эффективного достижения общей цели.

 Можно согласиться с точкой зрения Б.Д. Парыгина, что:

- во-первых, лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а спонтанно занимает лидерскую позицию с открытого или скрытого согласия группы;

- во-вторых, с его личностью идентифицируется специфическая и не исчерпываемая системой общепринятых значений система групповых норм и ценностей;

- в-третьих, что лидер выдвигается на соответствующую роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для жизнедеятельности группы ситуацией.

Для выдвижения на роль лидера группы руководитель среднего звена современного предприятия должен обладать определенной совокупностью социально-психологических качеств, в частности: высоким уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской деятельности, заинтересованностью в достижении групповых целей, информированностью в делах группы, достаточной общительностью и личной привлекательностью,  высоким уровнем престижа и авторитета в группе

Таким образом, руководитель среднего звена современного предприятия, с нашей точки зрения, это лидер – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.

Следующим важным компонентом категории «руководитель среднего звена современного предприятия», благодаря которому складывается целостный образ структуры и содержания деятельности руководителя вышеназванного уровня управления является понятие «организатор».

В соответствии с определением, данным в словаре С.И. Ожегова [95, c.392], организатор – тот, кто организует, устраивает что-то, умеет организовать (основать, учредить, подготовить, наладить, объединить для какой-нибудь цели, упорядочить что-нибудь, устроить).

Чаще всего термины «организатор» и «организовать» употребляются, когда речь идет о людях, их труде, об их усилиях. Организовать –  значит, группировать людей для какой-нибудь цели, координировать и регулировать их действия в духе целесообразного единства.

Организатор предприятия объединяет работников, комбинирует их трудовые акты. Многие эти акты могут быть заменены действиями машин. Когда вводится машина, то перед организатором выступает задача: координировать, т.е. целесообразно сорганизовать действия работников (рабочие силы) с работой машин (средствами производства).

Организаторский характер руководителя будет проявляться в условиях, когда дело касается вопросов организации мира, мышления, творчества, стройности и гармонии.

Понятие «организация» носит такой же многозначный характер, как и понятие «управление» и «менеджмент».

В.А. Щегорцев и В.А. Таран считают, что эффективность управления во многом зависит от внутреннего осознания подчиненными и руководителями потребности в кардинальных изменениях, которая формируется в результате использования особого метода консультирования в системе управления, получившего название коучинг (от англ. – coaching – наставничество, подготовка, воодушевление, тренировка)

Тем не менее, как пишет Гвишиани Д.М.: «Организация рассматривается как комплекс взаимосвязанных элементов, к которым относят:

- во-первых, цель, задачу (или задачи);

- во-вторых, разработку системы мероприятий для реализации цели и разделения задачи на отдельные виды работ, которые могут быть поручены отдельным членам внутри организации»;

- в-третьих, интеграцию отдельных работ в соответствующих подразделениях, которые могли бы координировать различными средствами, включая и формальную иерархическую структуру;

- в-четвертых, мотивацию, взаимодействие, поведение, взгляды членов организации, которые отчасти определяются мероприятиями, направленными на реализацию её целей, а отчасти носят личностный, случайный характер;

- в-пятых, такие процессы как принятие решений, коммуникации, информационные потоки, контроль, поощрение и наказание, имеющие решающее значение для обеспечения выполнения целей организации;

- в-шестых, единую организационную систему, которая понимается не как особый, дополнительный признак, а как внутренняя согласованность, которая должна быть достигнута между всеми вышеуказанными элементами организации» [31, с.185-187].

Таким образом, руководитель среднего звена современного предприятия – это такой руководитель, который выполняет следующие функции и сочетает в себе следующие профессиональные качества:

- руководителя, который координирует и контролирует работу младших начальников или, так называемых, руководителей низового звена (операционных раньше было: линейных руководителей) и который заботиться в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений;

- менеджера: профессионально подготовленного руководителя или управляющего, имеющего в подчинении группу работников, занимающего постоянную должность, наделенного в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами; несущего конкретную ответственность за достижение конечных результатов деятельности предприятия; субъекта целенаправленного действия, которое регулируется на основе образа ситуации; активно ищущего возможности и намеренно рискующего, вводя изменения и совершенствуя свое предприятие;

- лидера – человека, эффективно осуществляющего формальное и неформальное руководство и лидерство, в результате которых добивается быстрого роста производительности за счет: привлечения рабочих в принятие решений вопросов, затрагивающих их работу; умения направлять работу не только формальных, но и неформальных, и квазиформальных групп на повышение производительности, формировать дух коллективизма, создать и поддерживать здоровый психологический климат;

- организатора – специалиста, с развитой системой представления о цели, плане и средствах осуществления предстоящего или выполняемого действия, строящего свою деятельность со своими подчиненными на основе принципов коучинг-менеджмента.

Таким образом, итогам нашего анализа структуры и содержания управленческой деятельности руководителя среднего звена современного предприятия и основных направлений ее исследования будут следующие выводы.

1.            Управленческая деятельность руководителя среднего звена современного предприятия обладает специфическими свойствами, касающимися её структуры и содержания.

2.            Типологической особенностью категории «руководитель среднего звена современного предприятия» является субъектность, проявляющаяся на трех уровнях: действия субъекта, действия личности и регуляции действия на основе осознания общественного значения ситуации и общественных средств, образцов и способов действия.

3.            Деятельность руководителя среднего звена в отличие от руководителей высшего и низшего звеньев имеет тесную взаимосвязь со следующими ролями: руководитель, менеджер, лидер, организатор.

4.            Основными направлениями исследования управленческой деятельности руководителя среднего звена являются выявление взаимосвязи между профессионально значимыми личностными качествами, мотивацией и эффективностью управленческой деятельности.

2. Классификация стилей управленческой деятельности

2.1. Стили и функции управления

Стиль принятия решений понимается как совокупность приемов и стереотипов поведения руководителя в процессе выработки и принятия управленческих решений, которые определяют особенности данной функции управления. Стиль принятия решения является важнейшей психологической характеристикой личности руководителя и сочетается с такими явлениями, как тон отдания распоряжения, как при этом ведет себя руководитель,  учитывает ли он мнение подчиненного, его профессиональный потенциал, ресурсные возможности и т.д.

Обычно выделяют авторитарный, демократический, делегирующий и попустительский стиль.

            Авторитарный стиль принятия решений характеризуется единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды).   Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений). Демократический стиль руководства может быть эффективным при следующих условиях: когда понятны цели и задачи деятельности, когда сам руководитель авторитетен как специалист и управленец и когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию.

Достаточно редкими стилями принятия решений являются попустительский и делегирующий. Попустительский стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с  предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения. Когда принятие решения поручается высокоорганизованной команде, которая способна самостоятельно определять способ достижения цели управления и исполнителей, говорят о делегирующем стиле. Делегирование полномочий в принятии решений – это процедура, которая осуществляется на основе следующих критериев: число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями; степень важности делегированных решений; число функций, затрагиваемых решениями, делегированными на более низкий уровень управления; степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями, – максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля.

Для исследования стиля руководства можно использовать следующую методику.

Методика определения стиля руководства

            Методика базируется на оценке трех основных компонентов индивидуального стиля руководства: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство). Первоначально использовалась методика с 27 группами утверждений, а модифицированный вариант имеет 16 групп (общее число 48, т.е. каждая группа состоит из трех утверждений).

Опросник

А
Б
В
1 .Централизирует руководство: требует, что бы о всех делах докладывали именно ему
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы
Некоторые важные дела решаются фактически  без участия руководителя, его функции выполняют другие
А
Б
В
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит
Приказывает так, что хочется выполнить
Приказывать руководитель не умеет
А
Б
В
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем (помощником)
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей и помощников
А
Б
В
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу
В работе не заинтересован, подходит к делу формально
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе
А
Б
В
5. Наверно, он консервативен, потому что боится нового
Инициатива подчиненных руководителем не принимается
Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
А
Б
В
6. На критику руководитель обычно не обижается, прислушиваясь к ней
Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не делает
А
Б
В
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность
Ответственность распределяет между собой и своими подчиненными
Руководитель единолично вырабатывает решения и отменяет их
А
Б
В
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками
Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
А
Б
В
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не рядовыми подчиненными
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть
Для выполнения какой-то работы ему не редко приходится уговаривать своих подчиненных
А
Б
В
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
А
Б
В
11В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства
Критические ситуации не изменяют его способов руководства
А
Б
В
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем знаком
Если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим
Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны
А
Б
В
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек
Он требователен, но одновременно и справедлив
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым
А
Б
В
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом
Контролирует работу от случая к случаю
А
Б
В
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок
Часто делает подчиненным замечания, выговоры
Не может влиять на дисциплину
А
Б
В
16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении
С руководителем работать интересно
Подчиненные представлены сами себе
            

Обработка данных:

Используя ключ определяются сырые баллы:
№ п/п
А
Б
В
1.
Д
К
П
2.
Д
К
П
3.
К
П
Д
4.
Д
П
К
5.
П
Д
К
6.
К
Д
П
7.
П
К
Д
8.
К
П
Д
9.
Д
К
П
10.
К
П
Д
11.
П
Д
К
12,
Д
К
П
13,
П
К
Д
14,
К
Д
П
15,
К
Д
П
16,
Д
К
П
 

Условные обозначения: Д – директивный; К – коллегиальный; П – попустительский.

2. Вычисляется среднеарифметическое (М) и среднеквадратичное отклонение (s) по трем компонентам стиля.

3. Полученные результаты сравниваются и анализируются.

Наряду со стилем управления можно указать на типы психологической предрасположенности к принятию управленческих решений и психологические механизмы принятия решений. Тип психологической предрасположенности к принятию управленческих решений представляет собой совокупность психологических  особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Различают соответственно рассудочный, прагматический, комплексный, посреднический и эвристический типы. Психологический механизм принятия решений составляет единство основных этапов принятия и реализации управленческих решений (выработка решений, согласование и контроль за их выполнением).

Выделяются  четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения:

1)         управленческая – управляет процессом выработки решения;

2)         генерации идей – выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев;

3)          выработка альтернатив решений – выполняет сложную работу по самому принятию решения.

4)         организаторская – организует выполнение решения.

Обобщенно можно выделить два типа руководителей, участвующих в процессе подготовки и принятия решения: аналитиков и организаторов процесса разработки и принятия решений.

Исследователями психологии управления предлагается иногда специальная управленческая «решетка» (Р. Блейка и Д. Моутона) (рис. 2).

Забота о людях                                                 

  

 
 

                                                                

                                                                                                          

Забота о производстве

                                                               

Такая «решетка» образована в системе координат, где руководитель рассматривается с позиций приоритета заботы о людях или о производстве. Возможная типология руководителей располагается в континууме от высокой ориентации на эффективную работу и большое внимание к людям до незначительного внимания к производству и к людям.

   

2.2. Технология совершенствования стилей управленческой деятельности «ГРИД – управление».

        Деятельность по совершенствованию стилей управления современными руководителями на основе данной концепции осуществляется в процессе тренинговых занятий. На зтих занятиях организуется обучение участников тренинга принятию управленческих решений на основе каждого из стилей, предусмотренных данной технологией. ГРИД- управление предполагает, что каждый руководитель спонтанно (непроизвольно) в своей управленческой деятельности использует все стили принятия решений, разработанные данной концепцией. Причем, если подчиненными или взаимодействующими с ним людьми не принимается основной вариант решения, то руководитель использует другой – «запасной» вариант решения и  делает это также бессознательно. Однако у каждого руководителя складывается свой приоритетный вариант как основного, так и запасного стилей принятия управленческих решений, применяемые им в виде бессознательной установки (стереотипа). Основная цель управленческого тренинга заключается в формировании навыков целенаправленного (планового) принятия решений путем последовательного перебора каждого из вариантов стилей в технологии ГРИД-управления  в интересах обеспечения самого оптимального выбора.  

В ходе тренинговых групповых занятий перед участниками ставятся две задачи групповой игры: 

1.     Игроки и элементы (делятся на основной и  запасной стиль). В каждой таблице игроки  индивидуально решают задачу по каждому критерию.

2.     Групповая игра: происходит обсуждение   элементов игры, затем игроки должны прийти к консенсусу .

Основные элементы этой игры предполагают реализацию следующих действий: В начале после просмотра кинофильма «12 разгневанных мужчин» каждый участник тренинга должен оценить индивидуально основной и запасной стили управленческой деятельности шести из 12-ти действующих лиц, представленных в приложении № 2. Затем он оценивает 3 самых основных компонента управленческой деятельности каждого из них: процедуру выработки решения, планирование его исполнения (целеполагание) и процесс принятия решения. Каждый из этих компонентов оценивается по 6-ти показателям, вначале индивидуально, а затем в составе группы в интересах выработки единого группового решения по каждому из 6-ти показателей всех трех критериям. (см.: приложение № 1). После этого оцениваются вспомогательные компоненты деятельности каждого из 6-ти участников (героев) этого фильма: по способности эффективно работать с информацией, разрешать конфликтные ситуации и контролировать  эмоциональное состояние. Технология оценивания аналогична той, которая представлена в приложении № 2. 

Предварительная подготовка к тренингу включает в себя: ознакомление с условиями тренинга, с его критериям, После оценивания стилей необходимо индивидуально описать их содержание. Сначала написать, какой у кого стиль, а затем расписать их      (процедура принятия решения, выработки решения и т.д.).  В таблице 2 варианта - свой и группы (проработка на личностном и групповом уровне)

                Технология ГРИД – управления разработана Блейком и Моутоном для оценки эффективности стиля управления в управленческой должности и для обучения целенаправленному изменении стилей в интересах управленческой деятельности.

Стили:

1.9 – «Управление загородным клубом». Это предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности в организации и сохранения щадящего режима работы.

9.9 – Предполагает коллективное управление достижения целей деятельности организации. Оно обеспечивается усилиями преданных делу работников. Создание системы взаимной приверженности всех членов организации ценностным компонентом целедеятельности организации, что создает атмосферу уважения и доверия. 

1.1-«Нищета управления». Предполагает приложение минимальных усилий для выполнения работы, что соответствует цели сохранения принадлежности к организации. 

9.1-«Режим подчинения руководителя». Эффективность выполнения операции обуславливается созданием таких условий работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.

9+9.-«Патерналистическое управление» (1.9 и 9.1). Похвала и одобрение даруются людям в обмен на лояльность и покорность, а неудачное исполнение ведет к наказанию.

1+9.-«Опортонестический стиль управления». Работа выполняется согласно системе обмена, где всякие усилия предпринимаются только в обмен на эквивалентные. Люди адаптируются к ситуации и извлекают из нее максимальную выгоду.

5.5-«Компромиссный стиль». (Управление человеком организацией). Достижение необходимых показателей работы организации становятся возможным путем создания равновесия между необходимостью поддержания рабочего ритма и сохранения удовлетворительного социально-психологического климата в коллективе.

9.1-Забота о производстве. Производство представляет исход или результат. Забота о производстве не является для всех членов коллектива одинаковой, поэтому она представлена в шкале степеней и может колебаться от 1 до 9. Забота о производстве предполагает обязательность исполнений миссии в получении выгоды. Каждый член организации и ее руководители ориентированы на поиск новых направлений роста организации путем запуска программ новаторских исследований и развития. Данный стиль характеризуется правильностью принимаемых решений, наличием плодотворных идей, благодаря которым новые образцы продукции превращаются в конкурентоспособные товары. Также заключаются в интенсивности обработки документов за определенный период времени, качества услуг, предоставляемых клиентам персоналом учреждения. Когда работа носит физический характер, то заботу о производстве выражают показателями производительности произведенной продукции, ее количеством, временем, требуемым для завершения технологического цикла, товарооборота или достижения уровня качества. В административном учреждении производительность измеряется сроками доставки документов, количеством правильно заполненных бланков, успешно урегулированных конфликтов и т.д. 

Забота о людях:

1.9-Это люди, с которыми мы живем и взаимодействуем ежедневно. В определении эффективности важную роль играет участие коллектива, наличие эгоистических или альтруистических начал. Осуществляется напрямую или открыто. Забота о людях выполняется в различных ситуациях. Но некоторые руководители выражают заботу о людях с целью добиться их симпатии, другие более озабочены выполнением их работы и требуют у подчиненных в срок завершенные задания., а третьи пытаются уравновесить первые 2 подхода.

               Способы заботы о людях: варианты действий руководителя, которыми он добивается выполнения работы – это силовые методы, дружественные жесты, наращивание вины ,передача беспристрастных сообщений, соглашение и компромисс, сделки и обмен. 

               Главная цель такого управления – добиться от подчиненных принятия обязательств и понимания что все это способы заботы о людях.

               К заботе относят: условия работы, структуру з/п, применение систем премирования, создание гарантии занятости в организации. 

Забота должна вызвать реакции: энтузиазм, возмущение, участие, апатию, творческое или стандартное мышление, преданность или безразличие к проблемам организации, готовность участвовать в реформах или сопротивление их проведению. 

               Когда забота о производстве выражается высоким показателем, сочетается с низким показателем заботы о людях, это означает ,что руководитель заинтересован только в выполнении работы. 

               Патернализм: соединяет девятую степень производительности стиля 9.1 и девятую степень заботы о людях стиля 1.9 ГРИД.

9+9 – указывает на смешанность стиля. 

               Апортунизм: объединяет все стили ГРИД. 

               Любой стиль ГРИД предполагает сознательный переход от одного к другому стилю в результате лучшего осознания опыта работы. Но для этого руководитель должен владеть альтернативными методами управленческой деятельности, уметь выбирать наилучший подход соответственно складывающейся ситуации. 

               Мотивационное измерение стилей ГРИД – управления.

               Структура ГРИД представляет основу для понимания личностных побуждений руководителя при работе с каждым стилем. 

               Стили ГРИД содержат в себе установки для диагностики предпосылок, которые руководят нашим поведением руководителя в ситуации деятельности.

               Знак «+» в мотивации означает дружелюбный побудительный стимул.

               Знак «-« показывает, что руководитель испытывает, когда работа натыкается на препятствие, которое может быть угрожающим. При этом руководитель склоняется к оборонительному способу поведения, являющимся противодействующим.

1.9-мотивация со знаком минус-страх перед неприятием, плюс-желание угодить.

9.9-мотивация со знаком минус-страх перед эгоизмом, плюс-стремление к выполнению через содействие.

5.5 – минус-страх перед унижением, плюс-желание принадлежать.

1.1-минус-страх перед изгнанием, плюс-желание оставаться невовлеченным.

9.1-минус-страх перед неудачей, плюс-желание контроля, власти и доминирования.

               Патернализм-минус-страх перед предосуждением, плюс-желание почитания.

               Аппортунизм-минус-страх перед разоблачением, плюс-желание быть на первом месте.

               Желание почитания (9+9 аппортунизм) означает, что вы ищете поклонения и уважения от окружающих. Главное достижение мотивации: окружающие будут подражать вашим действиям и способам мышления. Отрицательная часть мотивации 9+9- люди теряют веру в ваши способности руководителя и покидают вас.

               В седьмом стиле аппортунизм-личностные цели, побуждающие положительную мотивацию могут согласовываться и несогласовываться с целями организации. В случае несогласования возникает страх перед разоблачением. При положительной мотивации аппортунистический стиль ГРИД – управления позволяет стремиться к первому месту.

               Любой стиль ГРИД – управления вызывает ответную реакцию у подчиненного или подвергающегося воздействию партнера по коммуникации.

               ГРИД для подчиненного исследует эффективность различных стилей с его точки зрения. 

 Забота о руководителе.

                                                             Забота о выполнении поставленной задачи

               В зависимости от способов из совмещений они показывают 7 основных стилей ГРИД. Каждый стиль со своей собственной стратегией и тактикой взаимодействия с руководителем.

1.9-угрожающий подчиненный

9.9-подчиненный, ищущий решения

5.5-сознательный подчиненный

1.1-беззаботный подчиненный

9.1-скрытый подчиненный

1.9-я хочу делать то, что говорит руководитель, чтобы понравиться ему

9.9-мне ясны цели производства, и я стараюсь осуществить самое правильное решение.

Приложение 1

Процесс выработки управленческого решения

Индивидуальная оценка в процентах
Содержание оценки действий
Групповая оценка в процентах
A
В подгруппе не нашлось явного лидера; во время      принятия решения остальные обучаемые были предоставлены сами себе.
A
B
Одна или две идеи стали определяющими в выборе направления деятельности подгруппы;     преобладающим способом обсуждения проблем были                    

гармоничные дискуссии, в которых участвовали доброжелательно настроенные участники по ролевой игре
B
C
При постановке задач предпочтение отдавалось механическим процедурам.

 
C
D
Один или несколько членов из подгруппы взяли на
себя функции контроля за ходом выработки решения. При этом остальные члены подгруппы в этот процесс вовлекались стихийно.

 
D
E
Один или два члена из подгруппы определяли
направление выработки решения, а остальные должны были участвовать в пределах границ, обозначенных им лидером.
E
F
Было достигнуто взаимопонимание в принятии

   общего решения; каждый член подгруппы, реализуя             
свое участие в этом процессе, ориентировался на четкую линию управления, предложенную лидером.

F
 

Процесс целеполагания

Индивидуальная оценка в процентах
Содержание оценки действий
Групповая оценка в процентах
A
Члены подгруппы работали так, как считали нужным для себя, не вдаваясь в глубокий анализ целей и не оценивая возможности их достижения
A
B
Члены подгруппы обсуждали альтернативную проблему достижения наивысших оптимальных результатов, однако «высокие» цели оказывали незначительное влияние на результат деятельности; их больше         

заботило то, что о них думают другие, чем необходимость определения цели или ее выработки

 
B
C
Каждым членом подгруппы в качестве разумной цели своей
деятельности было признано достижение необходимого результата, однако целевые задачи согласовывались

без углубленного анализа
C
D
Получение результата было приоритетной целью данного человека, но при этом более важной, чем поиск эффективных методов ее достижения.

 
D
E
Данный член группы был прежде всего ответственен за                                           

определение целей; остальные члены подгруппы вынуждены были безоговорочно принять их для исполнения
E
F
Члены подгруппы были настроены на достижение наивысшего результата; в данной ситуации превалировал подход, при котором участники подгруппы постоянно соизмеряли достигнутый результат с выдвинутыми им лидером целями

 
F
 

Осуществление процесса принятия решения

Индивидуальная оценка в процентах
Содержание оценки действий
Групповая оценка в процентах
A
Члены подгруппы были более или менее равнодушны к восприятию процесса принятия решений
A
B
После того, как два или три члена подгруппы достигали согласия, остальные присоединялись к их мнению

 
B
C
Мнение большинства было решающим при принятии    решений; даже не соглашаясь про себя с принятым решением, члены подгруппы поступались своими позициями в интересах дела

 
C
D
Один или несколько членов подгруппы оказывали на остальных давление с тем, чтобы добиться определенного решения
D
E
Один или два члена подгруппы направляли команду к принятию их решений                                

 
E
F
Решения принимались на основе взаимопонимания и согласия, достигаемых между всеми членами подгруппы; полное взаимопонимание достигалось на
основе всестороннего обсуждения проблемы

 
F
 

Приложение 2

Объяснение и решение задач по фильму „12 разгневанных мужчин"

Фонда

Основной стиль: 

Запасной стиль: 

Владелец курьерской службы

Основной стиль: 

Запасной стиль: 

Специалист по рекламе

Основной стиль: 

"Запасной стиль: 

Старшина присяжных

Основной стиль: 

Запасной стиль: 

Биржевой маклер

Основной стиль:

Запасной стиль: (9,9)

Бейсбольный болельщик

Основной стиль: (1,1)

Запасной стиль: (9,1)

2.3. Стандартные и нестандартные решения

    Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация, как правило, является следствием неопределенности самой ситуации. Неопределенность при выработке решения является следствием недостаточности информации или ее избыточности, а также ее противоречивости. Часто проблемная ситуация в принятии решения обусловлена наличием неопределенности, объективных трудностей, слабой профессиональной подготовкой и недостатком опыта управленческой деятельности.

     Проблемная ситуация в принятии решения представляет собой противоречие между действительным, необходимым и возможным. Решения призваны снимать подобного рода противоречия. Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение: к стандартным  и нестандартным,  к категориям и уровням принимаемых решений.

    Следует отметить, что к стандартным относятся такие решения, которые уже известны из прошлого опыта и являются рутинными, стереотипными, которым соответствуют запрограммированные решения (известен четкий алгоритм их получения, а соответствующие действия субъектов и объектов управления сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму). Выработка же нестандартных решений (творческое решение проблем, решения незапрограммированные) требует новой информации, поиска других комбинаций принятия решений, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.

    В соответствии со стандартной (нестандартной) проблемой можно выделить адекватные им ситуации принятия управленческих решений. Они могут быть также стандартными или нестандартными. Стандартная ситуация в принятии управленческого решения та,  которая типична для деятельности руководителя, часто повторяется в условиях управленческой деятельности, имеет одни и те же источники и причины. В свою очередь нестандартная ситуация в принятии управленческих решений является нетипичной для обычного хода управленческой деятельности, как правило, возникает неожиданно, внезапно, сопровождается наличием дефицита времени, неопределенности и других психогенных факторов, является нехарактерной для процессов принятия решений. Причем, процесс принятия стандартного решения представляет собой а) наиболее распространенный тип управленческого решения, б) аналитические действия, которые используются для его принятия.

    Выбор управленческого решения в нестандартных ситуациях характеризуется следующими трудностями:

· наличием многоаспектного характера оценок качества управленческих альтернатив (экономических, социальных, психологических и социально-психологических);

· необходимостью выявления вариантов  сравниваемых управленческих решений;

· сложностью сопоставления рассматриваемых альтернатив управленческих решений;

·  часто субъективным характером существующих оценок качества управления;

· необходимостью организации эффективного взаимодействия в процессе  работы экспертов;

· отсутствием возможности проверки актуальной эффективности принимаемых решений из предлагаемых альтернатив.

    Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. В действительности реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. Проблемная ситуация, которая ставит субъекта, принимающего решения, перед дилеммой – действовать «быстро» или «наилучшим образом», может быть представлена как динамическая проблемная ситуация. Поэтому иногда выделяют динамическое решение, которое вырабатывается на фоне постоянно изменяющейся ситуации и предполагает лабильность субъекта, способность к переключению, отсутствие у него стресса от вынужденного и достаточно напряженного темпа деятельности.

    Под категориями принимаемых решений понимаются обозначение различных групп управленческих решений, которые классифицированы на основе уровня детализации и глубины проработки. Под категориями принимаемых решений принято понимать: контурные, структурирующие и решения-алгоритмы.

    Решения, характеризующиеся определением лишь общих контуров предстоящих действий исполнителей по их реализации, являются контурными управленческими решениями. К структурирующим управленческим решениям относят те, которые определяют относительно строгие рамки деятельности исполнителей по их реализации. Решения-алгоритмы это решения, предусматривающие строгую последовательность действий, операций или процедур, направленных на достижение цели.

    По уровню принимаемые решения могут быть индивидуальными или организационными, бинарным или многовариантным. Индивидуальный уровень принятия решений включает в себя наличие у руководителей умений, способности классифицировать решения, предупреждать возможные ошибки стабильных стилевых особенностей управления, готовность  рисковать и осуществлять альтернативный выбор решений и пр. Уровень же, который характеризуется созданием соответствующей среды, состоянием определенности за счет группового принятия решения, вовлеченностью всех уровней управления и временными ограничениями, называется организационным.

            Процесс принятия бинарного решения сводится к предпочтению одной из альтернатив, чаще всего взаимоисключающих друг друга, и  предполагает выбор одного из двух очевидных вариантов в определенный момент времени. Процесс принятия многовариантного решения основан на том, что каждая альтернатива равноправна по возможности ее реализации, но при этом важно отдать предпочтение наиболее оптимальной по затратам, для чего разрабатывается единая шкала критериев, ранжированных по значимости, и каждый вариант возможного решения оценивается по этим критериям. Таким образом, многовариантное решение основывается на применении ранжированных критериев к оценке предпочтительности вариантов возможного решения, что позволяет отсеивать те, которые не удовлетворяют предъявляемым требованиям, установленным ограничениям.

2.4. Эффективность управленческой деятельности

  В психологии управления принято выделяеть эффективность управленческой деятельности и управленческого решения. Эффективность решений предполагает оценку принятых решений на основе результатов их выполнения путем  сравнения с теми или иными критериальными показателями (степенью достижения целей, трудозатратами, временем, ресурсами, ощущением удовлетворения и т.д.).

    Эффективная управленческая деятельность заключается в том, что в ней не проявляются ошибки руководителя, особенно при изучении обстановки и принятии решения. Эффективность управленческого решения является одной из основных характеристик принимаемых решений, которая определяется, с одной стороны, качеством решения, а с другой –  принятием и эмоциональным согласием с ним исполнителей.

            Ошибочное решение – это решение, которое трудно исправить или которое ведет к малоэффективному решению проблемы. Как элемент целостной управленческой деятельности ошибочное решение нарушает ее планомерное течение и приводит к нежелательному результату или срыву достижения поставленной задачи. В процессе управленческой деятельности руководители часто совершают объективные и субъективные ошибки при принятии решений, преодоление которых связывают с необходимостью разработки и реализации программ их профессиональной и психологической подготовки. Субъективные ошибки при принятии решений – это те ошибки, которые зависят от индивидуально-психологических особенностей руководителя, принимающего решения (например, шаблоны действий, недооценка рисков, стремление всегда быть правым, игнорирование реальных возможностей и т.д.). Объективные ошибки при принятии решений – это ошибки, которые в большей мере зависят не от личностных особенностей руководителя, а от внешних факторов управленческой деятельности (например, дефицит или избыток  информации, отсутствие  необходимых ресурсов,  сжатые сроки и т.д.).

    Иногда выделяют ошибки несвоевременной постановки проблемы для принятия решения, ошибки конформизма и ошибки идентификации. Ошибка идентификации проблемы в принятии решения понимается как неправильно опознанная проблема или несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в процессе выработки и принятия решения. Предпосылками ошибки идентичности могут явиться низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности или неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.

     Ошибка несвоевременной постановки проблемы для  принятия решения вызывается запаздыванием или преждевременной постановкой проблемы для принятия решения (в ее основе лежат индивидуально-психологические особенности руководителя и отсутствие установки на своевременный контроль управленческой ситуации). Наконец, ошибка конформизма в принятии решения связана с предрасположенностью руководителя к принятию навязываемых ему решений или чрезмерной его импульсивностью, чем часто пользуются стремящиеся к влиянию на него люди.

    Эффективность управленческой деятельности анализируется различными приемами и способами, которые основываются на разнообразных теоретических подходах. Наиболее удачным подходом является системно-ситуативный анализ управленческой деятельности. Системно-ситуативный анализ управленческой деятельности (ССАУД) представляет собой  исследование деятельности руководителя в различных ситуациях принятия управленческих решений. Процедурно ССАУД реализуется методом последовательной динамической оценки результатов деятельности с помощью применения специальных бланков.

    В литературе можно встретить и понятие “эффективность руководства”. Обычно под термином “эффективность руководства” понимают: результативность деятельности руководителя; отношение результатов деятельности к затратам на достижение результата; отношение результата к возможностям группы.

    В случае понимания эффективности руководства как результата деятельности руководителя используются следующие критерии оценки: конечные производственно-экономические результаты работы группы; конечное состояние и свойства группы как производственной общности, т.е. объекта управления, и состояния и свойства руководителя, т.е. субъекта управления.

            Оценки могут быть: прямые по конечному результату, экспертные по  работе руководителя и самооценки руководителя. Среди основных показателей оценок выделяют:

·           производственно-экономические – процент выполнения планов, качество продукта, ритмичность работы, экономия сырья, энергии и т.п.

·           социальные – текучесть кадров, уровень квалификации сотрудников, возможность повышения квалификации, условия труда, социальная активность и др.;

·           социально-психологические – удовлетворенность трудом и коллективом, социально-психологический климат, сплоченность, уровень конфликтности и пр.

2.5. Оценка персонала как функция управления

 К сожалению, в отечественных компаниях сложилась практика, при которой управление персоналом оказывается на втором плане, т.к. его эффективность трудно измерить: невозможно прогнозировать получение материальной или иной выгоды от вложений в развитие человеческого ресурса, нельзя достоверно спрогнозировать, каков будет результат усилий и насколько он оправдает наши ожидания.

Особенно мало внимания руководители склонны уделять оценке персонала. Это можно объяснить низкой компетентностью руководителей в сфере управления персоналом, малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки персонала; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.

Рассмотрим эффективность оценки персонала на примере крупной московской фирмы «КорпусГрупп», которая имеет более 30 филиалов по России и СНГ и занимается оказанием корпоративных услуг (питание, клининг, эксплуатация зданий и т.п.).

Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы разных уровней управления компании, а именно:

·          высшего звена управления;

·          деятельностью кадровой службы;

·          работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить удовлетворенность работников работой в компании и корпоративной культурой.

Рассмотрим критерии эффективности системы управления персоналом в компании на всех уровнях управления.

Высшее звено управления компании.

Руководство компании, в частности Правление компании, уделяет достаточно внимания проблеме использования и развития человеческого капитала.

Регулярно проводятся социально-психологические исследования удовлетворенности трудом сотрудников разных сфер (центральный офис, объекты клининга, предприятия питания, региональные представительства компании).

Для внедрения проектов работы с персоналом и контроля их эффективности была создана разветвленная кадровая служба.

Для эффективного информационного обеспечения компании была создана ежемесячная корпоративная газета «Факт». В ней отражаются новости из жизни всех представительств компании: открытие новых филиалов, проведение корпоративных праздников, достижение высоких показателей, проводится информирование о социальных программах и т.п. Также существует еженедельная электронная  рассылка новостей.

Ежемесячно в компании собираются члены Правления для обсуждения стратегических и тактических планов, проводятся оперативные совещания топ-менеджеров по проблемам управления персоналом. Высшее руководство компании регулярно проводит планерки со своими подчиненными, где ставятся и корректируются цели на ближайший период.

Т.о. высшее звено компании формально выполняет все необходимые условия для эффективного использования и развития человеческого ресурса. Материальное обеспечение кадровой политики компании слабое, что негативно сказывается на формировании кадрового резерва, проведении оценки, конкурсов профессионального мастерства, эффективности системы наставничества. Значительно влияет на эффективность управления персоналом отсутствие единообразия организационной структуры подразделений компании .

По данным социально-психологического исследования, преобладающий тип корпоративной культуры в компании – культура правил.

Данный тип культуры характеризуется  бюрократизмом, строгим соблюдением всех правил, наличием системы штрафов, четкой иерархией и отсутствием возможностей карьерного роста, отсутствием гибкости при перестроении структуры, высоким уровнем контроля подчиненных. Основной особенностью (ценностью) этого типа культуры является нацеленность на сам процесс, а не на результат, много правил и регламентов формализовано, но они не работают.

2. Кадровая служба.

Каждый новый сотрудник по индивидуальному графику проходит адаптацию, в ходе которой знакомится с компанией: ее миссией, корпоративными ценностями, нормами, социальными программами, структурой компании, руководством, основными бизнес-единицами, клиентами, конкурентами, партнерами. В своем подразделении сотрудник также работает с наставником – наиболее опытным сотрудником подразделения. По завершению периода адаптации он подвергается всесторонней оценке.

В компании создан корпоративный учебный центр, который проводит обучение для всех категорий сотрудников и оценку сформированных ПВК. На внутреннее обучение (проводимое штатными тренерами) поступают сотрудники в соответствии с результатами оценки. Для того чтобы попасть на внешнее обучение, сотрудник должен был проработать в должности не менее полугода и отличаться хорошим выполнением. Возможность пройти внешнее обучение используется как метод нематериальной мотивации персонала.

Ежегодно проводится оценка персонала компании по всем подразделениям. При этом используются различные виды оценки персонала.

Однако кадровая служба отличается непостоянством результатов. Работа отдела подбора вызывает много нареканий со стороны бизнес-единиц, т.к. подбор осуществляется долго и при этом некачественно. Поставленные сроки не выполнялись всеми отделами дирекции по персоналу, нет четкой схемы взаимодействия и разделения сфер ответственности. Централизация деятельности по управлению персоналом приводит к слишком высокой нагрузке на центральный офис, в связи с чем процессы становятся вялотекущими.

3.      Руководители линейных подразделений

В качестве показателя эффективности реализации кадровых решений линейными руководителями мы решили использовать данные исследования удовлетворенности трудом и корпоративной культурой.

Это исследование было проведено в октябре 2006 года в подразделениях офиса Компании.

Проводилось анкетирование около трехсот сотрудников, из которых около 40% были руководители.

В результате было выявлено, что большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы, а также условиями труда.

У значительного числа сотрудников (около 50%) периодически возникают мысли об увольнении.

В числе основных причин возникновения мыслей об увольнении сотрудники называли следующие[3]:

1.      Низкая заработная плата; отсутствие индексации заработной платы; слабая бонусная система.

2.      Получение более выгодных предложений из других компаний, информация о предложениях других компаний из СМИ.

3.      Неудовлетворительные взаимоотношения с руководителем:

- отсутствие поддержки и помощи;

- отсутствие взаимопонимания;

- плохие отношения (личная неприязнь);

- недооценка руководителем достижений и выполненной работы;

- отсутствие одобрения, только порицание;

- постановка нереалистичных задач (объем, сроки, ограничение ресурсов), необходимость выполнять за руководителя большой объем работы, необходимость выходить на работу несмотря на болезнь;

- перекладывание на сотрудников ответственности за провалы,

- невозможность оспорить несправедливое решение руководства.

4.      Низкое качество взаимодействия между отделами.

5.      Чрезмерная рабочая нагрузка и ее дальнейшее повышение, постоянный стресс.

6.      Стихийные массовые увольнения сотрудников, высокая текучесть кадров, частая смена руководителей, «тихая» замена давно работающих руководителей.

7.      Отсутствие развития – как карьерного, так и профессионального; отказ в обучении.

Одним из важнейших факторов удовлетворенности сотрудника работой в Компании является качество его взаимодействия с непосредственным руководителем.

Более половины сотрудников не получают оценку совей деятельности от руководителя. Остальные затрудняются ответить определенно на этот вопрос.

Важной характеристикой проводимой руководителем оценки деятельности подчиненных является наличие критериев такой оценки, которые должны быть известны оцениваемым сотрудникам. По результатам исследования только треть сотрудников знает, по каким критериям их оценивают.

Только 37% специалистов и руководителей получают обратную связь от своего руководителя. 23,5% руководителей и 16,8% специалистов заявили об абсолютном отсутствии обратной связи по результатам оценки их деятельности. И, наконец, 38,8% руководителей и 46,2% специалистов затрудняются определенно ответить на вопрос о наличии предоставления им руководителем обратной связи, что может свидетельствовать о недостаточно эффективно простроенной коммуникации между руководителями и их подчиненными или же предоставлении некорректной обратной связи, которая сотрудником не воспринимается как таковая.

Важным аспектом является представление сотрудников о том, насколько оценка непосредственного  руководителя влияет на размер получаемой ими заработной платы.

Только 18,8% руководителей и 20,1% специалистов считают результат оценки их деятельности руководителем связанным со своей заработной платой. 40% руководителей и 34,8% специалистов определенно считают, что результаты оценки (как положительные, так и отрицательные)  не влияют на размер получаемой ими заработной платы. 41,2% руководителей и 45,1% специалистов не имеют определенной информации по данному вопросу.

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать вывод, что такой эффективный инструмент построения взаимодействия между руководителем и его подчиненными, как оценка руководителем их профессиональной деятельности, в Компании в ряде случаев используется недостаточно широко или же некорректно.

Лишь одна пятая часть сотрудников Компании получает оценку со стороны непосредственного руководителя, при том что треть сотрудников говорит о наличии критериев такой оценки. Оценка проводится систематически лишь в ряде подразделений, в других же она носит хаотический характер и ее порядок и принципы не являются «прозрачными» для сотрудников. С этим связано отсутствие предоставления руководителем корректной обратной связи по результатам оценки деятельности более чем половине сотрудников Компании. И, наконец, не более одной пятой части сотрудников Компании ясно осведомлены о том, отражается ли оценка руководителем их деятельности на размере получаемой ими заработной платы.

Система оценки персонала компании

Система оценки персонала в компании «КорпусГрупп» в первую очередь была необходима для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников и динамике развития их профессионально важных качеств. На основании сведений, которые получаются в ходе оценочных процедур, должны были приниматься дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

В компании «КорпусГрупп» была разработана система оценки персонала, включающая несколько видов оценки:

1)      аттестация персонала;

2)      проведение центров оценки (ассессмент-центры);

3)      конкурсы профессионального мастерства для сотрудников компаний, предоставляющих услуги питания и клининга;

4)      проведение социально-психологических исследований;

5)      психодиагностика;

6)       профессиональное тестирование.

Все виды оценки можно разделить на две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (см. таблицу). 

Таблица…
Система оценки персонала группы компаний «КорпусГрупп»
Форма оценки
Методы оценки
Кто проводит
Категории персонала
Периодичность
Постоянная
Ежегодная оценка и диалог с сотрудником
Непосредственный руководитель со своим подчиненным
Специалисты, руководители (кроме руководителей высшего уровня) 
ежегодно 
Аттестация
Аттестационная комиссия
Административно-управленческий персонал (АУП), производственный персонал

 
Ежегодно
Конкурсы профессионального мастерства
Группа оценки и аттестации персонала
АУП, производственный персонал
Ежегодно
Периодическая
Оценочное интервью
Группа оценки и аттестации персонала
АУП
По заказу руководителя юрлица

 
Тестирование (профессиональное и психологическое) 
Анкетирование (социально-психологические исследования, оценка 360 градусов)
АУП, производственный персонал
Ассесмент-центр (также в рамках конкурсов профессионального мастрества)
АУП, производственный персонал
 

Рассмотрим эти методы оценки подробнее.

Оценочное интервью

Для проведения оценочного интервью используется разработанная в компании система компетенций. Интервью позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Центры оценки

К наиболее результативным методам, используемым в компании «КорпусГрупп», относится ассесмент-центр.

Ассессмент-центр (англ. assessment centre – центр оценки) –                                         метод оценки  персонала, включающий в себя  разнообразные оценочные задания, имеющие отношение к  профессиональной деятельности сотрудника.

В основе методик ассессмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии компании.

Ассессмент-центр позволяет:

-                     оценить сотрудника в деятельности;

-                     определить его профессиональный уровень на данный момент;

-                     оценить его потенциал;

-                     определить его потребность в обучении, либо оценить эффективность пройденного обучения;

-                     получить сравнительную оценку подразделения;

-                     определить проблемы в работе подразделения;

-                     сотруднику приобрести опыт решения проблемных рабочих ситуаций, обменяться опытом с коллегами.

Таблица…

  

  

Конкурсы профессионального мастерства

Конкурс профессионального мастерства – соревнование между двумя и более  специалистами / командами с целью выбора лучших в своей профессии.

Конкурс профессионального мастерства проводится ежегодно.

Цель проведения конкурсов профессионального мастерства отражена на схеме….

  

Социально-психологическое исследование

Социально-психологическое исследование - это изучение мнения персонала компании по тем или иным вопросам, касающимся жизнедеятельности  организации  или  самих сотрудников. 

Если нам нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению, диагностировать корпоративную культуру или удовлетворенность трудом и т.п.), мы используем анкетирование. Результатом такого исследования будут рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективах и повышению эффективности системы управления персоналом.

Психологическое тестирование
Психологические тесты мы используем по запросу руководителя. Для нас важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм - командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о сотруднике. Данный вид оценки используется достаточно редко, т.к. руководители боятся заронить зерно сомнения в рядах подчиненных, что в свою очередь вызвано высокой текучестью по всем подразделениям компании.

Тестирование проводится в двух формах - бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Всем сотрудникам, прошедшим тестирование, мы обязательно даем обратную связь - ведь человек, участвующий в любых испытаниях и оценочных процедурах, имеет право знать о своих результатах.

 
Профессиональное тестирование
По запросу руководителя проводится профессиональное тестирование сотрудников. Для оценки профессиональных знаний мы создаем базу профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется. 

Аттестация персонала

До внедрения процедуры ежегодной оценки в Компании проводилась аттестация персонала для отдельных категорий сотрудников.

Перед проведением аттестации собиралась информация о каждом сотруднике, заполнялось большое количество документов. Создавалась аттестационная комиссия, в которую входило непосредственное руководство сотрудника, сотрудник дирекции по управлению персоналом, специалист группы оценки и аттестации персонала, а также руководители смежных подразделений.

По итогам проведения аттестации для каждого сотрудника составлялся план профессионального развития.

Для проведения аттестации была разработана система компетенций для каждой должности. 

Система компетенций – специализированный документ, представляющий собой формализованное поуровневое описание набора компетенций, необходимых сотруднику для успешной профессиональной деятельности в определенной должности.

Для специалистов система компетенций включала 3 уровня, для руководителей – 5 уровней.

Пример: система компетенций специалиста по маркетингу (фрагмент):
 
1 уровень
2 уровень
3 уровень
Компетенции
                                             Описания компетенций
1. Профильные
 
 
 
1. Применение специальных знаний.
Специалист по маркетингу умеет использовать профессиональные знания типа «как сделать» (напр., технология проведение маркетинговых исследований, составление бюджета для них) по отношению к решению отдельных профессиональных задач.
Специалист по маркетингу самостоятельно осуществляет выбор адекватных методов и материала для широкого круга профессиональных задач. В единичных случаях, по заданию руководителя, может подготовить маркетинговый проект любой степени сложности. Легко переводит «знания о» в знания типа «как сделать» (например, четко представляет и использует источники получения первичных данных). Хорошо ориентируется в правилах осуществления маркетинговой деятельности, принятых в Компании.
Специалист по маркетингу  способен подготовить и реализовать маркетинговый проект любой степени сложности. (например: позиционирование марки). Обладает знаниями смежными с маркетинговыми исследованиями в областях: брендинг, управление проектами (бизнес-планирование), реклама. Способен поддерживать и контролировать правила  и нормы осуществления маркетинговой деятельности, принятые в Компании.
2. Постановка и решение профессиональных задач
Специалист по маркетингу  решает поставленную профессиональную задачу под внешним руководством.
Специалист по маркетингу  понимает, какие интересы, цели и задачи Компании обслуживает его деятельность, и  в соответствии с этим  умеет выявить запрос руководителей подразделения и сформулировать для себя профессиональные задачи.
Специалист по маркетингу  способен прогнозировать отдаленные последствия реализации того или иного предложения, оценить его реализуемость, выбрать наиболее удачный вариант решения задачи из предложенных.
 

Информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной. Доступ к базе данных имеют сотрудники группы оценки, которые обрабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые используют ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных.

Так, например, на основании результатов оценки в нашей компании должны приниматься решения по работе с кадровым резервом. 

Таким образом, мы получаем обширную информацию о наших сотрудниках. Мы узнаем, насколько качества сотрудника соответствуют требованиям компании. Делаем выводы, какие мероприятия нужно провести, чтобы повысить квалификацию работников. Для сотрудников с высоким потенциалом готовим программу обучения, после которой они смогут занять управленческие должности. Кроме того, в ходе оценочных процедур мы узнаем индивидуальную мотивацию работников, их потребности, ожидания, цели, интересы. 

Все это создавалось для повышения эффективности использования человеческого капитала, а также для раскрытия потенциала каждого сотрудника.

Проблема

Однако нельзя утверждать, что описанная система оценки работает эффективно. Несмотря на заинтересованность высшего руководства в объективной оценке и развитии персонала, все вышеописанные процедуры по оценке приносят мало ощутимую практическую пользу.

Основная проблема, с которой сталкиваются специалисты по оценке персонала, – низкая управленческая компетентность руководителей среднего и низшего звена. Планирование на этом уровне осуществляется в основном на ближайший период. При постановке целей на год данная категория руководителей испытывала значительные трудности.

Преобладающие стили управления среди менеджеров среднего и низшего звена (по результатам анкетного опроса) – авторитарный и попустительский. При этом менеджеры страдают либо недостаточным, либо чрезмерным контролем. Межличностная дистанция в общении с персоналом не соблюдается, общение больше бытовое, чем деловое, что отчасти связано со спецификой персонала (многие из руководителей низшего звена в недавнем прошлом были производственным персоналом).

Кадровая политика компании в области найма персонала также не способствует повышению качества персонала: берут всех подряд, в основном молодежь без опыта работы, компенсируют недостаток опыта за счет нагрузки и внутреннего обучения.

Стадию развития Компании можно определить как стадия спада. Компания расширяется, но количество не переходит в качество, больше похоже на попытки структурировать неудержимо размножающиеся и сменяющие друг друга элементы.

Текучесть персонала около 80% в год!!! (по неофициальным данным). Люди получают богатый опыт, но оплата труда и организация процессов многих не устраивают.

При этом  в компании достаточно успешно пропагандируется клиенториентированный сервис, открывается много разноплановых проектов, трудо- и ресурсозатратных, которые организуются одновременно и периодически приостанавливаются или закрываются из-за нехватки ресурсов или низкой рентабельности.

По результатам социально-психологического исследования 2006 года Правлению компании были предоставлены рекомендации.

В целях повышения уровня удовлетворенности трудом персонала и совершенствования корпоративной культуры было рекомендовано:

1.      Определить формируемый тип корпоративной культуры Компании (формализовать и закрепить документами) в соответствии с целями и задачами бизнеса.

2.      Определить, какие сотрудники необходимы Компании (амбициозные карьеристы, ориентированные только на себя и свое развитие, или профессионалы, не ставящие во главу угла повышение по должности и в большей степени ориентированные на цели и задачи Компании).

3.      Внедрить систему формирования  кадрового резерва Компании для конкретных категорий должностей.

4.      Внедрить утвержденную систему оценки персонала в подразделениях Компании.

В целях повышения уровня удовлетворенности трудом персонала и совершенствования корпоративной культуры руководителям подразделений необходимо:

1.      Разъяснить подчиненным сотрудникам существующую систему мотивации и стимулирования. Активно применять систему вознаграждения, существующую в Компании.

2.      Внедрить на местах, в своих подразделениях, систему оценки персонала, включая оценку сотрудников за месяц и год.

3.      Внедрить на местах, в своих подразделениях, регулярное проведение общих собраний коллектива, доведения до сотрудников результатов оценки их деятельности, информирования о  деятельности Компании.

Рекомендации были реализованы лишь отчасти.

Были внедрены предложенные меры относительно формирования корпоративной культуры, однако не был определен тип формируемой культуры.

Работа с персоналом со стороны руководителей никак не изменилась.

По результатам аттестации была попытка создать кадровый резерв. При этом система оценки претендентов в кадровый резерв не была разработана.

Не были сформулированы требования и ожидания компании относительно стратегии развития человеческого капитала.

Предпосылки внедрения ежегодной оценки персонала.

После нескольких лет проведения аттестации был поставлен вопрос о ее корректировке, либо замене.

Данное решение было обосновано несколькими причинами:

·         По заверению руководителей, сотрудники нервничали перед аттестацией.

·         Процедура подготовки к ней занимала слишком много времени и была трудоемкой.

·         Система компетенций была сложной для понимания.

·         «Сухого остатка» на выходе не было, т.к. принимаемые решения не всегда исполнялись.

·         Планы профессионального развития носили формальный характер и практически никогда не выполнялись сотрудниками.

·         По результатам аттестации сотрудники могли быть зачислены в кадровый резерв, однако работа с ним не велась. В результате значительная часть (34,7%) зачисленных в резерв сотрудников уволилась, лишь 16,5% зачисленных были переведены на планируемые должности (данные отражены на диаграмме …).

Сам процесс аттестации превратился в формальность, руководители периодически не являлись на аттестацию своих подчиненных, старались избежать этой участи (сотрудники переводились на другую должность, повышались в должности, оформлялись в другое подразделение и т.п.). Документы заполнялись непосредственно перед заседанием комиссии (в коридоре на коленях).

Предложенное решение

Дирекцией по персоналу было предложено значительно упростить систему оценки – заменить аттестацию ежегодной оценкой и диалогом с сотрудниками.

Внедряемая система оценки персонала в своей основе имела технологию Performance management, т.н. управления по целям. Данная система не имеет широкого распространения в России, она реализуется в основном в крупных европейских компаниях, например, LindeGas, Shell и т.д.

Ежегодная оценка проводится в 2 этапа. На первом этапе руководитель выставляет своим непосредственным подчиненным ценки в электронном виде по двум критериям: выполнение и потенциал. На втором этапе проводится диалог с сотрудником, в ходе которого сотруднику предоставляется обратная связь и ставятся цели на следующий период.

Ежегодная оценка имеет ряд плюсов и минусов по сравнению с аттестацией.

Сравнительная таблица

Аттестация
Оценка
·         Большое кол-во документов для заполнения, система компетенций для каждой должности (сложна для понимания).

·         Заседание аттестационной комиссии.

·         Относительная объективность оценки.

·         Официально фиксированные решения, присвоение квалификации и т.п. на правовой основе
Оценка в электронном виде, 2 оценочных критерия, единых для всех сотрудников.
Диалог сотрудника с непосредственным руководителем.
Субъективность оценки.
Постановка целей на следующий период, решения, принимаемые в ходе диалога, не имеют юридической силы
 

Для начала в компании «КорпусГрупп» было принято решение провести оценку всех руководителей компании (исключение составили непосредственные руководители производственного персонала).

Предварительно руководители прошли обучение по процедуре оценки и диалога с сотрудником. Обучение проводилось в форме лекции.

Однако уже после начала оценки было выявлено много недочетов и трудностей.

Цели проводимой оценки были изначально нечетко сформулированы. Результаты первого этапа были подвергнуты критике со стороны Правления Компании: оценено меньшее количество сотрудников (в связи с отказом департамента по работе с регионами проводить оценку, а также в связи с увольнением 15% от заявленного числа сотрудников). Результаты получились нечеткие и некачественные (мотивация руководителей была слишком низкой), процедура ближе к концу начала «глохнуть», чему в немалой степени поспособствовало известие об увольнении директора по персоналу. Не было получено четкой объективной картины по Компании (оценки некоторых руководителей были далеки от объективности). Также не было разработано мероприятий по работе с кадровым резервом (претендентов в кадровый резерв оказалось около половины из всех оцененных сотрудников). Не были четко распределены сферы ответственности по контролю за исполнением решений. Не было заложено материальных ресурсов на развитие персонала, поэтому руководители исходили из собственных ограниченных бюджетов. Планы профессионального развития составлялись практически единолично сотрудниками группы оценки на основе бланков диалогов, т.к. руководители не могли обеспечить качественное выполнение ППР. Цели, поставленные на диалогах дублировали тактический план, либо были не конкретны, не исполнимы, либо не были направлены на развитие сотрудника.

Несмотря на общую демократичность процедуры, основной ее целью была заявлена именно быстрая и простая оценка персонала. Члены Правления настаивали на том, что персонал должен относиться со всей степенью серьезности к проводимому мероприятию, хотя необходимость и полезность проведения диалога с сотрудником никто не отрицал.

Привязать проведение процедуры к полугодовому планированию также оказалось невозможным: слишком большой объем подготовительной работы должен был быть проделан, к тому же это самый напряженный период в Компании. Единственная причина, по которой это было целесообразно, – необходимость закладывать в бюджет деньги на обучение и развитие персонала.

К тому же мнения руководителей в понимании критерия «потенциал» значительно расходились. Оценки выставлялись заведомо завышенные, чтобы сотрудник «не расстроился и не уволился раньше времени».

Т.о. основная проблема при проведении ежегодной оценки заключалась в руководителях среднего звена: они обладают достаточно низкой управленческой компетентностью, боятся давать объективную оценку  сотрудникам, у них отсутствует стратегическое видение, они не склонны предавать большое значение оценке и развитию персонала. К тому же полностью отсутствовала материальная заинтересованность, единственным доступным методом мотивации персонала осталось внутреннее обучение.

Однако стоит отметить, что многие руководители посчитали очень полезным такое общение со своими подчиненными. Эта процедура «заставила» их обратить внимание на нужды и проблемы сотрудников и дала возможность получить от них «обратную связь».

Несмотря на обоснованность и объективность оценок, превращение диалога в монолог приводит к снижению его эффективности. После того, как руководитель рассказывает свое видение и обосновывает оценки, у сотрудника редко возникают вопросы и дополнения.

Такая оценка не дает возможности сравнить разные уровни руководителей, т.к. критерии универсальны для всех... К тому же на оценку, которую выставляют подчиненному, влияет личностные качества руководителя и его понимание критериев.

Руководители авторитарного стиля, аналитического склада, легко и быстро вникающие в детали и обладающие авторитетом, ставят более низкие оценки своим подчиненным и могут обосновать их достаточно убедительно.

Руководители без выраженных лидерских качеств, неуверенные в себе, предпочитающие все решения принимать совместно с коллективом, ставят более высокие и даже максимальные оценки своим подчиненным, не могут сформулировать их основные недостатки.

Молодые руководители видят в процедуре возможность утвердить свой статус, стараются быть максимально серьезными и объективными, выполнять все указания. Эта категория наиболее заинтересована в проведении ежегодной оценки.

До самого завершения оценки была непонятна цель. Результаты не учитываются, не влияют на уровень зарплаты, карьеру. На обучение нужны деньги, которыми юрлица не располагают, поэтому внешнее обучение рекомендовалось сотрудникам крайне редко. Внутренне обучение доступно, но не отвечает потребностям компании. Некоторые руководители рассматривают внутренне обучение в качестве обязательной программы для своих сотрудников, поэтому предлагаемые обучающие программы для данных подразделений быстро становятся непривлекательными.

Главная проблема диалогов с топ-менеджерами – они односторонни, руководители боятся уточнять, не соглашаться, предлагать свои варианты.

Формирование кадрового резерва на основе данной оценки невозможно.

Можно предположить, что повышение эффективности оценки персонала должно начинаться с повышения управленческой компетентности руководителей среднего и низшего звена. А также немаловажным фактором эффективность оценки станет ее привязанность к системе мотивирования персонала (как материального, так и нематериального).

Наиболее эффективным методом подготовки менеджеров к оценке  станет развитие через тренинг навыков целеполагания.

3. Психология риска в управленческой деятельности

3.1. Ситуации решений и риск

            Риск представляет собой вынужденные решения (действия) в условиях неопределенности, направленные на конкретную цель, достижение которой связано с опасностью, угрозой поражения или неудачи, ведущей, в конечном счете, к преобладанию успеха над неудачей.

    Часто управленческое решение также бывает связано с риском в условиях неопределенности, дефицита времени и ресурсов. Противоположным является нерискованное решение – спокойное, не связанное с угрозой неудачи, поражения, кажущееся более надежным и безопасным управленческое решение. Хотя оно бывает безопасным, но часто отличается меньшей эффективностью.

    Риск тесно связан с ситуацией принятия решений. Ситуация принятия решения представляет собой совокупность трех компонентов: условий (внешних), индивидуальных особенностей личности и задачи, которую решает руководитель.

    Тогда ситуация риска понимается как выбор между несколькими допустимыми вариантами действия, например, менее привлекательным, но более надежным и более привлекательным, но менее надежным, то есть исход выбора которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями. Другими словами, ситуация риска есть совокупность условий, в которых принимается рискованное решение в интересах выполнения  управленческих задач конкретной личностью руководителя. Проблемная ситуация, которая ставит субъекта, принимающего решение, перед делеммой – действовать “быстро” или “наилучшим образом”, называется динамической проблемной ситуацией. Ситуация риска также тесно связана с оценкой успеха в принятии рискованного решения. Успех или неуспех в принятии рискованного решения  оцениваются по определенной шкале достижений, соответствующих или несоответствующих уровню притязаний руководителя. При этом неуспех влечет за собой:  угрозу потери управления, эмоциональное расстройство, социальные санкции, психологический дискомфорт. Условия риска предполагают активное предпочтение руководителем опасного варианта решения безопасному. Это  такой вариант выбора действий, который может идти вразрез с инструкциями, предписаниями и жесткими правилами. Являясь одним из важнейших компонентов рискованной ситуации, условия риска предполагают высокую ответственность, напряжение воли и необходимость регулирования эмоционального компонента психики руководителя.

3.2. Виды риска в принятии решений

    Регулирование  всех компонентов психики руководителя опирается преимущественно на мотивацию. На основе мотивационного подхода можно выделить два противоположных вида риска: мотивированный и немотивированный. Мотивированный риск рассчитан на ситуативные преимущества стороны, принимающей рискованное решение. Он может предполагать неожиданность выбора данного решения для противоположной стороны. Кроме всего прочего, мотивированный риск можно представить как стандартный и нестандартный (см. соответствующие параграфы), оправданный и неоправданный, результативный и нерезультативный.

    Немотивированный риск проявляется в процессе творчества или интеллектуальной активности и в психологическом словаре обозначается как «бескорыстный риск». В обыденной жизни он обычно связывается с интуицией, жизненным опытом и стремлением оправдать негативные поступки. Немотивированный риск часто приводит руководителя к потерям, неудачам, неэффективным действиям. Риск может быть оправданным или неоправданным. Неоправданный риск во многом совпадает с авантюризмом в принятии решений. Авантюризм в принятии решений связан со слабым анализом управленческой ситуации, горячностью и поспешностью руководителя в принятии решений, их неподготовленностью и необеспеченностью необходимыми ресурсами. Оправданность риска  связана со степенью эффективности, прогнозируемой в момент принятия решений. При этом ожидается высокая эффективность выполнения задач, и у руководителя есть уверенность в правильности оценки ситуации, предвидении ее развития. В данном случае можно говорить о результативности риска, который представляет собой реально достигнутую эффективность принятого решения.

3.3. Склонность к риску  руководителя

            По отношению к рискованным решениям можно говорить о руководителях, которые склонны к риску или уклоняются от рискованных действий. Руководитель, склонный к риску, в процессе принятия решений считает, что вероятность достижения преимуществ в результате рискованных действий будет выше, чем вероятность проигрыша. Руководитель, склонный к риску, в зарубежной теории менеджмента считается наиболее эффективным руководителем. В японском менеджменте навыки принятия рискованных решений принято считать важнейшим качеством современного руководителя. У неэффективных руководителей, как правило, проявляется ограниченная готовность к принятию рискованных решений. Ценность руководителя, склонного к риску, состоит в том, что он в случаях неудач не впадает в отчаяние, не снижает активность управленческой деятельности, а проявляет инициативу и осуществляет поиск новых способов решения проблем.

            Руководители, как правило, выбирают между риском, безопасностью, активной работой и  наименьшей нагрузкой (бездельем) (см. рис. 3). Исследования психологов показали, что руководители типа «Предприниматель» составили 10% обследованных лиц, «Труженики» – 35 %, «Авантюристы» – 5 %, а «Безразличные» – 50 %.

            

Работа

 
 
             

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
«Предприниматели»
 
 
«Труженики»
 
 
 
 
 
 
 
«Авантюристы»
 
 
«Безразличные»
 
 
 
 
Безделье
 
 

Рис. 3. Типы руководителей

   В этой связи  важное значение имеет психологический анализ риска в принятии решений как  совокупность аналитических методов и процедур, направленных на поиск ответов на вопросы, связанные с психологическими аспектами риска в процессе выработки и принятия управленческих решений. Его содержание чаще всего сводится к выяснению мотивации, условий и факторов риска. Каждый успешный руководитель, как правило, наделен навыками принятия рискованных решений. Навыки принятия рискованных решений представляют собой совокупность способностей руководителя, обеспечивающих процессы  принятия рискованных и эффективных решений. Оценка успеха в принятии рискованного решения, как правило, осуществляется по достижении  конечного результата организацией или руководителем. Достижение конечного результата управленческой деятельности с точки зрения ее эффективности принято называть результативностью риска. Опыт показывает, что для организации (фирмы) более опасным  считаться тот руководитель, который избегает рискованных решений, так как он обрекает организацию на застой. Поэтому, ценность руководителя, склонного к риску, определяется наличием (отсутствием) тенденции в его мотивационной сфере увеличивать притязания после неуспеха или сохранять их на прежнем уровне после неудачи в деятельности. Ограничивают готовность руководителя  к принятию оправданных рискованных действий только стереотипные, шаблонные действия, сформированные в процессе его подготовки к управленческой деятельности. С другой          стороны, отсутствие всяких стереотипов может способствовать развитию авантюризма в принятии управленческих решений. Диагностическая цель риска состоит в необходимости выявления  у руководителей предрасположенности к  избеганию  рискованных решений. Поэтому важно соблюдать условия формирования  склонности к риску у руководителей, которое предполагает включение в обязанности руководителей высшего звена положений, норм, требований, обязывающих их при принятии управленческих решений рассматривать степень приемлемого риска для руководителей нижестоящих звеньев.

   Опыт управленческой деятельности показывает, что риск в принятии управленческого решения может быть немотивированным и мотивированным. Последний обеспечивает, как правило, реальную эффективность деятельности руководителя.  

3.4 Психологическая подготовка руководителя.

Психологическая подготовка к различным организационным изменениям в процессе развития организации может осуществляться с помощью тренинговых технологий. В психологии известен подход к пониманию психологической подготовки сотрудника организации как комплекса мероприятий, направленных на формирование у него психологической готовности к преодолению трудностей профессиональной деятельности. При этом в содержании психологической подготовки выделяются в качестве  основных:  общая психологическая подготовка и специальная психологическая подготовка. Общая психологическая подготовка включает моделирование психогенных факторов профессиональной деятельности, а специальная психологическая подготовка управляющие воздействия со стороны руководителя и управляющие самовоздействия (см. схему № ).

Схема №  Психологическая подготовка руководителя к эффективной управленческой деятельности.

 
 
 
 

Общая психологическая подготовка
Специальная психологическая подготовка
-моделирование психогенных факторов профессиональной деятельности
-          управляющие воздействия со стороны руководителя

-          управляющие самовоздействия

 
 

Общая психологическая подготовка  может проводится психологом с использованием комплекса тренинговых технологий.  Главной ее целью является формирование знаний, умений, навыков профессиональной деятельности,  развитие и укрепление профессионально важных качеств специалиста, позволяющих поддерживать  профессиональную активность на уровне, обеспечивающем успешность выполнения должностных обязанностей в условиях воздействия  психологических факторов ситуаций деятельности. В процессе тренинга моделируются ситуации профессиональной деятельности, связанные с воздействием психогенных факторов, которые в психологической литературе делятся на две группы: факторы группы А и факторы группы В. Факторы группы А, оказывающие непосредственное эмоциональное воздействие на психику, включают в себя: ответственность, дефицит времени, избыток информации, фактор риска, неопределенность, профессиональная подготовленность, психологическая готовность и устойчивость. В группу факторов В, оказывающих опосредованное эмоциональное влияние на психику, принято включать: жесткие временные сроки решения возникших проблем, совмещение нескольких видов деятельности, интеллектуальная сложность решений, избыток информации, степень слаженности действий всех звеньев управления организацией, высокий темп служебной деятельности, высокий уровень утомления, снижение работоспособности отдельных сотрудников и т.д.

Общая психологическая подготовка сотрудника организации к организационным изменениям может осуществляться следующими способами:

-словесно-знаковым - рассказ о предстоящих трудностях;

-наглядным - показ в видеофильмах, на фотографиях и т.д. результатов применения новых образовательных технологий в передовых ВУЗах мира и РФ, способов преодоления психологического дискомфорта, связанного с воздействием фактора новизны;

-тренажерными; компьютерными; имитационными;

-профессиональными - моделирование в тренинге трудностей ситуации предстоящей новой деятельности.

Главная цель моделирования - создание психической напряженности в интересах формирования психологической устойчивости у сотрудников организации, умений и навыков эффективно действовать в условиях изменяющейся профессиональной деятельности. Практика показывает, что целесообразно для этого использовать такие приемы:

-          создание условий внезапности, неопределенности, дефицита времени, высокого темпа действий или монотонности, дискомфорта, необходимости совмещать несколько видов деятельности одновременно и других психогенных факторов, требующих ответственности, решительности и риска при принятии решений;

-          моделирование ситуаций предстоящих организационных изменений и создание игровых групп поддержки этих изменений и их противников;

-          требование со стороны высшего руководства организации действовать быстрее, решительнее, инициативнее, предполагая элементы риска и нестандартности и др.

Специальная  психологическая  подготовка также включает в себя тренинговые элементы, которые имеют цель поддержания функционального состояния активной деятельности и  состоит из: управляющих воздействий со стороны руководителя и управляющих самовоздействий сотрудников.

Управляющими воздействиями могут быть: приказ или призыв руководителя организации, личный пример руководителей подразделений (отделов, групп), доведение мотивирующей информации, убеждение, внушение, поощрение, принуждение, психофизические тренировки, гипноз, отвлечение внимания от неблагоприятных факторов, психокоррекционное общение, групповая психотерапия и т.д.

    Самовоздействия сотрудников могут осуществляться с помощью самоубеждения, самовнушения, самопоощрения, самопринуждения, аутогенных приемов саморегуляции, самокоррекции, медитации, самогипноза и др. технологий.

Психологическая подготовка предполагает целый комплекс тренинговых мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры организации.

Таким образом, развитая корпоративная культура организации может стать мощным инструментом управления и совершенствования профессиональной деятельности сотрудников.  Разработка тренингов по целевому формированию корпоративной культуры помогает ускорить процесс идентификации сотрудников с организацией, в которой они работают.

3.5. Психологические особенности использования метода музыкотерапии как средства психологической помощи современному руководителю

Интенсивность и напряженность современной жизни провоцирует на психологическом уровне возникновение негативных эмоциональных переживаний и стрессовых реакций, способных привести к формированию выраженных и длительных стрессовых состояний. Психологическая проработка этих проблем может эффективно осуществляться, среди прочих, методом музыкотерапии.

 Профессиональное освоение психологами метода психотерапии предполагает прохождение ими нескольких трудоемких и затратных по времени уровней:  

-  «пропускания» методики  через себя в роли клиента;

- освоения теории и учебной практики метода с участием в его   практическом применении в роли ассистента или клиента;

- самостоятельной практики применения метода с обсуждением в группе подчиненных и с опытным специалистом открывающегося опыта (супервизия).

                   Планами психологической подготовки современных руководителей предусматривается, как правило, освоение нескольких групп методов психотерапии с разной степенью погружения в них. С учетом реального ресурса учебного времени, актуальной является задача апробации обучающих технологий, позволяющих комплексировать уровни овладения методом психотерапии не в ущерб эффективности, но в более короткие сроки.  Нами получен конструктивный опыт решения этой задачи в  группе руководителей разных уровней управления ряда организаций современного бизнеса. При этом решались распространенные психологические проблемы (стресс жизни) здоровьесберегающим методом музыкотерапии.

Для соблюдения диагностических критериев валидности и надежности, а также контроля эффективности метода психотерапии, в работе использованы психологические и междисциплинарные медико-психологические методики и методы, объединенные замыслом эксперимента: «Стресс жизни тест», биорезонансной диагностики «ИМЕДИС - ТЕСТ», а также наблюдения, опроса, экспертной оценки, анализа литературных источников.

Замысел исследования заключался в проверке возможности применения обучающей технологии, заключающейся в одновременном участии руководителей  при отработке здоровьесберегающего метода музыкотерапии в роли клиента, психотерапевта и супервизора. При этом учитывалось, что клиенты уже овладели некоторыми методами психотерапии в классической обучающей технологии и поэтому способны к одномоментному проживанию психотерапевтического опыта в разных ролях и уровнях освоения.  

В исследовании приняли участие около 50 слушателей ЦЭВ «Моцарт» (Государственное образовательное учреждение Центр эстетического воспитания).

Из 48 рекомендованных для прохождения психотерапии методом случайной выборки была сформирована экспериментальная и контрольная группы численностью по 24 человека. Группа руководителей подразделений компании «Фй-Ферст» являлась контрольной по отношению к группе руководителей компании «Мосрентсервис». Руководителям, включенным в состав экспертной группы, была сформулирована  учебно-практическая задача:

-  провести самообследование стресса жизни;

- под руководством наставника разработать и реализовать план оказания психотерапевтической самопомощи и помощи своим подчиненным  здоровьесберегающим методом музыкотерапии по показаниям предварительного тестирования;

- оценить результативность применения метода психотерапии.

На первом этапе работы был организован учебно-групповой экспресс-анализ проблемы стресса в форме групповой дискуссии, Он позволил уточнить руководителям ряд базовых положений:

1. Проблема стресса как психического состояния носит междисциплинарный характер, является одной из актуальных в современной психологии, опирается на концепцию общего адаптационного синдрома Г.Селье. Современные  теоретические и практические исследования  проводятся по нескольким направлениям: физиологические и психофизические аспекты стресса;  индивидуальные различия стресса; влияние стресса жизни на эффективность  жизнедеятельности и др.   

2. Большой вклад в изучение стресса внесен отечественными психологами, которые дополнили теорию стресса исследованиями влияния центральной нервной системы на  стресс, обосновали возможность активного преодоления стрессовых ситуаций. 

3. Под стрессом жизни понимается вид стресса, обусловленный длительным комплексным воздействием стрессогенных факторов жизнедеятельности людей, опосредованный их индивидуальными и личностными характеристиками.

На втором этапе организовано повторное самообследование стресса жизни руководителей. Для изучения  характеристик стресса жизни использован опросник «Стресс жизни тест» (А.Я. Анцупов). Опросник включает 25 шкал. Ведущей является шкала «стресс жизни», оценивающая среднюю степень стресса жизни за истекший календарный год. Опросник предусматривает оценку  актуального состояния; ответственности за свои поступки; достижение жизненных целей; информационной нагрузки;  физического самочувствия;  веры в иррациональное;  экстравертивности/интарвертивности;  отношения к людям, к себе, отношения других к себе; ощущения счастья; своего поведения в стрессовых ситуациях; профессиональной удовлетворенности, взаимоотношениями в группе, в семье, жилищными условиями и денежными доходами; состояния страны, своих волевых качеств, степени реализации  своих способностей, веры в будущее, собственной безопасности, удовлетворенности личной жизнью. Оценивалась также компетентность во времени и самооценка психологического и биологического возраста (методом ИМЕДИС-ТЕСТ»).

Участники эксперимента разделились на группы с низкой (17 %), средней (63 %) и высокой (20%) интенсивностью  стресса жизни (рис.1).

Количество самообследуемых
 
   

Рис. 1. Уровни выраженности стресса жизни руководителей и гистограмма распределения

Большинство вошли в группу среднего стресса жизни, остальные значения приблизительно равны. Следовательно, распределение испытуемых по показателю стресса жизни стремится к нормальному.

Гистограмма распределения свидетельствует, что кривая нормального распределения не значимо смещена в сторону высоких показателей (асимметрия =(–0,4). Распределение соответствует закону нормального.

Руководители с низким уровнем стресса жизни (17%) отличаются высокой стрессоустойчивостью. Они не испытывают стресса, коэффициент корреляции между показателями «стресс за год» и «стресс сейчас» = (0,45), при уровне значимости 0,99, при n= 306. Это объясняется достаточными энергетическими ресурсами и способностью своевременно их пополнять. Их отличает высокая ответственность за управленческие решения. Им удается достигать  жизненные и организационные цели, что придает жизни смысл (средний показатель = 0,55).  Не все их профессиональные и управленческиеспособности раскрыты и реализованы (показатель = 0,8). Их успешной реализации способствует сила воли (показатель больше 0,45). Несмотря на сдержанную оценку социально-экономической обстановки в стране (Хср = 36,5), у них высокая уверенность в будущем (Хср = 52,9). Это компетентные во времени личности, живущие в настоящем. Психологический возраст приближается к хронологическому и биологическому. Активность жизненной позиции подкреплена оптимальным уровнем информационной нагрузки (шкала «информация», М0 = 0,5). Основная масса оценила состояние здоровья как оптимальное (80%).

Группа руководителей со средним уровнем стресса жизни по показателю «стресс сейчас» получила оценки от 0 до 0,5. Большинство из них считают себя в основном ответственными за жизненные трудности, но  показатели по шкале «астрология» свидетельствуют  о склонности оправдывать некоторые проблемы иррациональными причинами.  60% указывают на проблемы здоровья и во взаимоотношениях с подчиненными в группе (Мо = 0,5, Хср = 0,69). В целом они активны в жизни, реально оценивают достижения и возможности, оптимистично настроены. Большинство положительно оценивают людей и себя (83,3% и 92,3% соответственно). В основе это компетентные во времени личности, которые главным образом живут в настоящем. Их психологический возраст в основном совпадает с хронологическим  и биологическим.

Руководители, вошедшие в группу с высоким стрессом жизни, имеют высокие показатели по шкале «стресс сейчас» (актуальный стресс). Они ежедневно испытывают стрессы на пределе возможностей нервной системы, что приводит к истощению психофизического здоровья и проявляется в психосоматических расстройствах. Ответственность за существующие проблемы они лишь частично возлагают на себя. Склонны искать их объяснения в иррациональном ( Хср = 0,4 и 0,3 соответственно). Им свойственен высокий показатель информационной нагрузки (выше 0,75), т.е. информационный поток превышает когнитивные способности. Большинство оценивает состояние здоровья ниже среднего. Показатели субъективной оценки здоровья коррелируют с объективными показателями  по методу «ИМЕДИС-ТЕСТ» (r = 0,65).

На третьем этапе был вновь исследован стресс жизни в экспериментальной и в контрольных группах. В контрольной группе ЦЭВ «Моцарт» выраженность стресса жизни практически совпала с показателями экспериментальной группы (19%-60%-21%). В экспериментальной и в контрольной группе нуждающихся в психологической помощи эти показатели составили (0%-16%-84%) и (0%-13%-87%) соответственно.

На четвертом этапе управленцы  обеих компаний под руководством опытного наставника  реализовали 10-месячную программу преодоления стресса жизни здоровьесберегающим методом музыкотерапии. Целесообразность ее применения соответствовала модели комплексного подхода к преодолению стресса (Гремлинг и  Ауэрбах) (табл.1).

Таблица 1.

Соотношение видов стрессоров и методов их преодоления 

Виды стрессоров
Методы преодоления
Техники преодоления
Стрессоры, которые неподвластны
Эмоционально-ориентированные
Глубокое дыхание, тренинг прогрессирующей мышечной релаксации, визуализация, музыкотерапия, биорезонансная терапия и др.
Стрессоры, которые можно контролировать
Проблемно-ориентированные
Тренинг уверенности в себе, управление временем, тренинг социальных навыков, гештальт-терапия, психодинамическая психотерапия и др.
Стрессор – интерпретация
Когнитивные стратегии
Изменение неадекватных суждений, нежелательных мыслей, тренинг инокуляции стресса, поведенческая психотерапия и др.
 

Музыкотерапия была организована дифференцированно, с учетом преобладающего психического состояния клиентов. Для депрессивно проживающих стресс жизни была составлена музыкальная программа, включающая блок эрготропных (активирующих) классических  произведений. Для агрессивно, напряженно и возбужденно проживающих стресс жизни была составлена программа с блоком трофотропных (релаксирующих) произведений классической музыки. Для повышения результативности реализуемой психотерапии была разработана методика тренинга, способствующего адекватному и  саморегуляционному восприятию. Формирование навыков адекватного восприятия форм произведений с учетом постепенного усложнения концертных программ происходило по мере реализации  принципа последовательности восприятия программ классической музыки (от простых, малых музыкальных форм, например, танцевальных форм – марш, вальс, полька, полонез, мазурка, менуэт – к сложным, циклическим, каковыми являются соната и сюита; от произведения с элементами полифонии к полифонии в чистом виде: от пьес с элементами подголосочной полифонии (русская народная песня) к «Хорошо темперированному клавиру» И.С.Баха.

Первые два месяца концертные программы включали в себя относительно несложные для восприятия произведения. При этом активизировалось конкретное (образное) восприятие  классической музыки. Последующие два месяца были посвящены реализации программы, ориентированной на развитие восприятия полифонии. В остальное время музыкальные психотерапевтические программы постепенно усложнялись.

На заключительном этапе была проведена диагностика стресса жизни участников эксперимента по аналогичной процедуре (рис.2).

  Рис.2. Изменение значений высокого стресса жизни в экспериментальных и контрольных группах (1-ая ЭГ – руководители «Мосрентсервиса», 1-ая КГ – ЦЭВ «Моцарт»).

Полученные показатели свидетельствуют о высокой учебно-методической и практически-терапевтической результативности реализованной обучающей технологии. 

4. Психологические модели организации взаимодействия в процессе принятия решений

4.1. Психологические особенности взаимодействия руководителя

  

Взаимодействие руководителей любого уровня предполагает необходимость отношений сотрудничества. Сотрудничество руководителей и исполнителей в принятии решений предполагает мотивирование исполнителей, увязку индивидуальных целей сотрудников с целями организации.

Отношения сотрудничества могут быть характерны для членов только что формирующейся организации или уже сплочённого коллектива. Наличие сотрудничества – важный фактор, создающий условия для успеха любого сложного дела. Проявление сотрудничества также облегчает управление подчинёнными.  Сотрудничество предполагает, что каждый участник группы:

· интересуется ходом дела у других;

· понимает возникающие у них трудности;

· стремится облегчить им решение общей задачи. «Я своё дело сделал, а дальше хоть трава не расти!» – антитеза сотрудничества;

· безупречное выполнение должностных обязанностей и взятых на себя обязательств.

Для осознания необходимости своего участия в общем деле каждый член группы должен добровольно взять на себя определённые нравственные и профессиональные обязательства  и осознать степень своего участия в просоциальном развитии групповых отношений.

Отношения сотрудничества включают взаимодействия на уровнях: старший – младший, руководитель – подчинённый и др. Характер этих отношений предполагает соблюдение следующих условий:

· особая корректность старшего по отношению к младшему;

· внимание к стараниям младшего при оценке  выполнения им своих обязанностей;

· обеспечение высокого авторитета старшего, позволяющего ему стать примером для младших.

Пример старшего для младшего проявляется:

· в исполнении своих служебных обязанностей;

· трудолюбии;

· преданности своему делу;

· уважении;

· требовательности;

· чуткости к людям.

Кроме того, отношения сотрудничества старшего и младшего, руководителя и подчиненного становятся невозможными, если, например, старший всячески подчёркивает различие своего должностного положения и положения младшего. Особое значение при этом имеет такт старшего, умение щадить самолюбие младшего, забота об укреплении его авторитета, понимание возможности неудач и выражение надежды на возрастание мастерства подчиненного с ростом его опыта.

Атмосфера отношений сотрудничества иногда нарушается вследствие большой перегрузки подчиненного, выполнения работ, не способствующих повышению профессиональной квалификации и нравственному росту специалиста.

  Отношения сотрудничества руководителя и подчиненного так же важны, как отношения сотрудничества подчиненного с руководителем. В этой связи подчиненный при оценке управленческого решения должен:

·  помнить, что у начальника могут быть свои, неизвестные критерии рациональности;

·  не считать себя непогрешимым и помнить о возможности собственной ошибки в оценке руководителя и его решений;

·  учитывать разницу в статусах между руководителем и собой при высказывании предложений при выборе других вариантов решений;

· учитывать время своего пребывания в должности и эффективность исполнения обязанностей;

·  учитывать стиль руководства и характер сложившихся отношений в организации по вертикали;

· доказательно и  своевременно представлять руководству материалы в пользу своего варианта решения, с учетом знаний и опыта профессиональной деятельности.

Отношения сотрудничества с руководством при выработке и принятии управленческого решения могут ухудшится, если подчиненный (младший):

· публично выражает сомнения в возможности выполнить полученное задание;

· забывает распоряжения;

· не знает положения дел в сфере своей деятельности;

· докладывает непроверенные данные;

· использует служебные документы, в существе которых не разобрался;

· игнорирует замечания начальника;

· проявляет безынициативность в реализации управленческого решения;

· показывает свою общую неграмотность или неинформированность при решении корпоративных проблем;

· неадекватно возлагает ответственность за свои и чужие успехи и недостатки;

· выражает сомнение в уровне професиональной и управленческой  компетентности руководителя;

· не докладывает о трудностях, хотя видит, что сам справиться с ними не в состоянии.

Отношения сотрудничества в организации предполагают активное и целенаправленное вмешательство руководителей различных уровней в процесс межличностных отношений сотрудников (деловых и эмоциональных). Внутригрупповые взаимоотношения в ходе выработки управленческих решений отличаются тем, что здесь часто сталкиваются интересы людей разного возраста, квалификации, уровней притязаний и опыта.

В этой связи можно выделить ряд рекомендаций руководителям и сотрудникам по предупреждению негативного развития взаимоотношений при реализации управленческих решений. Не следует допускать:

· культивирования в группе слухов, сплетен или неуважительных отзывов о коллегах и их работе;

· неадекватной оценки профессиональной нагрузки и своих трудностей в сравнении с другими сотрудниками;

· использования в группе прямых или косвенных приемов перепоручения ответственности руководства за реализацию управленческих решений на других;

· провоцирования дополнительных функций и демонстрации  псевдоактивности в ходе выполнения управленческих решений;

· подчеркивания недостатков в работе коллеги в условиях, когда он не может аргументировано ответить на критику и  высказывания сомнений в его способности выполнить работу;

· навязывания своей точки зрения и рекомендаций о том, как следовало бы строить работу в группе;

· использования в ходе общения нецензурных выражений, которые связаны с нарушением норм общежития, а также язвительных споров с коллегами в присутствии начальника.

Значимым компонентом отношений сотрудничества являются взаимодействия на уровне управленческого звена руководитель–заместитель. Отличительной особенностью этих взаимоотношений является то, что они базируются на взаимном информировании и поддержании особого доверия друг к другу. От уровня развития такого доверия существенно зависит не только система деловых отношений в руководстве, но и психологический климат принятия коллективом собственно управленческих решений.

В отношениях руководителя со своим заместителем существуют «неписанные правила». Нарушение этих правил может приводить к негативным явлениям, которые будут сказываться на характере взаимоотношений всей организации. Так, в коллективе может развиваться нездоровое соперничество, тормозиться  творческий труд сотрудников, возникать тенденции «групповщины», оценки подчиненных не по деловым качествам, а с точки зрения деления людей на «наших» или «не наших».

Исключение или ограничение распространения отмеченных явлений в системе внутригрупповых отношений и управленческих отношений предполагает следующий ряд действий руководителя:

·            подбор и расстановка заместителей на основе рекомендаций профессиональной и управленческой психодиагностики;

·            обеспечение доверия в управлении путем совершенствования функций руководства;

·            обеспечение взаимной ответственности за характер и направленность сформированных отношений в управленческом звене на уроне руководитель – заместитель;

·            полноценность доведения до заместителей информации о состоянии дел во всех областях управленческой  деятельности и работы с кадрами;

·            согласование функциональных обязанностей заместителей при   временном отсутствии руководителя в интересах обеспечения благоприятного психологического климата;

·            соблюдение норм публичного общения, демонстрируя уважение и доверие к заместителю.

            Руководителю нежелательно совершать следующие действия по отношению к своему заместителю:

1)         отстранять заместителя от участия в процессе принятия решения по принципиальным вопросам, перегружать его текучкой;

2)         отстранять заместителя от решения кадровых вопросов;

3)         отменять распоряжения заместителя (если такая необходимость всё-таки возникает, целесообразно убедить заместителя, чтобы он сам заменил своё распоряжение на то, которое считает целесообразным начальник).

Рекомендации  заместителю по поддержанию эффективных управленческих отношений в руководстве:

·            укреплять и поддерживать авторитет начальника, подчёркивая своё уважение к его опыту и знаниям;

·            инициативно помогать начальнику, особенно в напряженных ситуациях, докладывая ему о выполненных действиях и предупреждая о назревших сложностях;

·            уметь взять на себя ответственность за нерациональные действия подчинённых сотрудников;

·            организовывать выполнение решений;

·            активно разрабатывать предложения по совершенствованию стиля работы;

·            проявлять интерес к планам и мнениям руководителя по реализации управленческих решений;

·            знать состояние дел в руководстве и быть готовым в любой момент взять выполнение дел на себя;

·            воздерживаться от принятия решений по вопросам, которые руководитель считает сферой своей личной компетентности.

    Руководитель и заместитель должны систематически общаться, откровенно оценивать достоинства и недостатки сделанных распоряжений, говорить о трудностях и путях их преодоления. Распределение функций между ними должно быть четким и конкретным. Не следует передавать заместителю важнейшие обязанности, от решения которых зависит в большей степени конечный результат управленческого решения.

    Для более эффективного исполнения решений надо учитывать отношение людей к организационным изменениям. Организационное развитие и соответствующие  ему изменения представляют собой процесс интенсивного внедрения современных достижений теории и практики управления, включая психологию управленческих отношений. По сути, решается вопрос о том, что изменять: людей или производство? Существенно при этом меняется процесс выработки и принятия управленческих решений:  стиль, методы и процедуры руководства и принятия решений,  мобилизации персонала; внутренние и внешние коммуникации; системы контроля и исполнения.  Само явление организационного развития и управления им понимается по разному: как один из разделов теории организации и управления, как учебный предмет подготовки менеджеров и консультантов, как специфический процесс жизни организации в условиях рынка, как планирование и проведение конкретных программ изменений  организации.

    Одним из первых, кто предложил идеи планового психологического обеспечения организационного развития, был К. Левин. Его модель организационного развития  основана на психологической теории поля, а поведение людей в организации зависит от взаимодействия различных сил: движущих и сдерживающих. Баланс этих сил, по мнению К. Левина, создает некоторое устойчивое равновесие, что и определяет уровень функционального развития организации.

            Нарушение баланса сил и снижение уровня функционального развития организации может быть обусловлено:

· нарушением содержательных и технологических компонентов управления;

· изменением оплаты труда сотрудников;

· снижением (повышением) нормы выработки;

· усилением социальной напряженности на предприятии;

· накоплением негативных проблем кадрового менеджмента.

    Следующий этап организационного развития отличается тем, что персонал и руководители начинают приспосабливаться. В конечном счете ситуация замораживается, люди адаптируются к новой ситуации и устанавливается баланс движущих и сдерживающих сил, но уже на более высоком уровне деятельности организации.

    Таким образом, К. Левин предлагает три шага в модели организационного развития: первый шаг – диагностика и определение желаемых перемен; второй шаг – «вмешательство» или введение запланированных изменений; третий шаг – «замораживание» или стабилизация изменений в организации.

    Следует учитывать, что люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: в случае неопределенности своего социального положения, угрозы возможных потерь  в удовлетворении какой-либо потребности и при  устойчивости убеждения (ригидности) о том, что перемены ничего хорошего не дадут. Поэтому предлагается использовать следующие методы, которые ослабляют сопротивление персонала:

1)         своевременное распространение  социально значимой информации о предстоящих организационных изменениях и дополнительное профессиональное образование руководителей всех уровней и персонала;

2)         развитие отношений сотрудничества и привлечение персонала к принятию решений. В отдельных случаях предлагаются модели сотрудничества. Так, модель Врума–Джаго показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, выбор сводится к трем основным формам сотрудничества: интерактивные, номинальные группы и группы Дельфы.

3)         психологическая работа с людьми по предупреждению развития негативных психических явлений в группе и напряженности (стресса).

Можно выделить несколько организационных факторов, которые являются причиной стресса:

1) функциональная перегрузка, которая способствует возникновению тревоги, беспокойства, фрустрации, а также чувства безнадежности;  

2) развитие явления конфликта ролей в группе, когда к сотруднику предъявляют противоречивые или неправомерные требования в условиях развивающейся организации;

3) разрушение устоявшейся системы ожиданий от референтной  группы и  от руководителя;

4) недостатки эргономических аспектов деятельности.

       Высокая психическая напряженность руководителя в процессе управления и принятия управленческих решений дискретно сопровождается появлением ошибок, снижением эффективности деятельности вообще. Психическая перенапряженность сопровождается уже значительным ростом ошибок и таким снижением эффективности деятельности, которое приводит к срыву самого процесса управления. Существует следующая классификация управленческой напряженности:

·           перцептивная – возникает в случае больших затруднений и ошибок в восприятии необходимой информации;

·           интеллектуальная – появляется тогда, когда руководитель не может найти рационального способа решения задачи или выход из критической ситуации;

·           эмоциональная – вызвана переживаниями и аффектами, которые могут дезорганизовать управленческий процесс;

·           волевая – возникает тогда, когда человек не может проявить сознательное усилие и овладеть трудной ситуацией методами самоубеждения, самовнушения, самопоощрения, самопринуждения и самоконтроля;

·           мотивационная – связана с перестройкой иерархии мотивов, когда ценности управления и факторы опасности, риска принятия ошибочного решения вступают в противоречие и влияют на уровень ответственности руководителя.

4.2.      Реализация решения и ошибки взаимодействия

       Организация исполнения управленческих решений представляет собой комплекс мероприятий, направленных на внедрение принятого решения в жизнь. Существенная роль в этом комплексе принадлежит организации коммуникативного пространства. Организация коммуникативного пространства в процессе принятия решений характеризует распределение и направленность связей между участниками коммуникативного процесса, обеспечивающих процедуры выработки и принятия управленческих решений.

         Реализация принятого решения включает следующие элементы: доведение задачи, побуждение (мотивация) исполнителей на выполнение поставленных им задач, организация взаимодействия должностных лиц, контроль и коррекция действий.

   1. Доведение задачи. Обычно подготовка доведения начинается с разделения задания на групповые или индивидуальные и подбора исполнителей. Решение, принятое на верхних уровнях управления, продвигаясь к исполнителям, в каждом звене расчленяется на более дробные единицы, в результате чего каждый отдельный работник наделяется индивидуальными заданиями, зависящими от его служебных обязанностей и целого ряда других факторов. После выбора исполнителей решение необходимо довести до подчиненных. И очень важно – как, какими путями и в какой форме.

    Управленческое решение может быть доведено до сведения исполнителей как приказ, указание и распоряжение, рекомендация и др. Рассмотрим подробнее способы доведения решений до исполнителей в зависимости от их степени жесткости.

    Приказ требует от исполнителя выполнять то или иное управленческое решение точно по форме и в указанный срок. Исполнитель не имеет права возражать, а должен немедленно приступить к выполнению приказа.

    Указание и распоряжение – это формы объяснения управленческого решения. Они также содержат сведения о том, что надо сделать, кому и когда. Разница состоит в том, что они адресуются к сознанию исполнителя, не ограничивая его, а скорее наоборот, давая ему направление и возможность самому выбирать способы и методы выполнения поставленных задач. В этом случае исполнителю предоставляется большая самостоятельность и возможность проявить творческий подход. Указания обычно воспринимаются как совет, который дается более компетентным или опытным коллегой.

      Рекомендация является одной из форм доведения до сведения исполнителей.  Она используется в тех случаях, когда надо подчеркнуть независимость или уважение самостоятельности в работе данного звена, руководителя, специалиста или исполнителя.

     Отдельно  можно выделить формы в зависимости от субъективных и объективных условий деятельности: просьба – обращение, призывающее к выполнению действий; предложение – это рекомендательная форма, которая хотя и содержит в себе цель побудить партнера к действию, но тут же допускает необязательность его исполнения; обсуждение – форма, характеризующая паритетность в обмене мнениями; согласие и отказ – формы, санкционирующие действия; вопрос – форма, направленная на поиск информации, необходимой для коррекции деятельности.

     При передаче управленческой информации руководитель изменяет деятельность подчиненных в определенном направлении, что в значительной            мере определяет характер управленческого общения. Руководитель при этом должен:

· отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;

· получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;

·  дать оценку выполнения задания подчиненными.

       Сотрудник может не принять распоряжение из-за негативного отношения к личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии. Следовательно, важное значение в реализации управленческого решения имеет фактор межличностных отношений. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение и наоборот – труднее принимают, а нередко отвергают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение.

        При реализации своего решения руководитель дополнительно использует два фактора. Первый – это сила административного нажима, обеспеченная правом управляющего, которое имеет силу закона, и второй – это сила влияния авторитета руководителя.

       Ошибкой является то, что руководитель пытается руководить, опираясь только на силу административной власти. В этом случае подчиненные ограничивают свои действия, как правило, формальным выполнением указаний в объеме, который обезопасит их от получения взыскания. Есть ряд недостатков и в руководстве, которое основано в расчете только  на силу авторитета личности.  Наилучшим вариантом является сочетание этих двух факторов в действиях руководителя. Подчинение  в этом случае получает окраску, с одной стороны – обязательности, а с другой – добровольности. Опыт показывает, что подчиненные выполняют такие приказания более творчески и со старанием. Таким образом, умение использовать в полной мере силу влияния административной власти и авторитета укрепляет позиции руководителя, обеспечивает цельность руководства.

   2. Мотивация сотрудников. Мощным средством формирования мотивации сотрудников на выполнение управленческих решений является вознаграждение. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя, а не только материальные стимулы. Главными типами вознаграждения являются внутренние, которые дает сама работа (чувство удовлетворенности от результата деятельности, самоуважение, профессиональное общение и т.п.), и внешние, возникающие по итогам выполнения той или иной функции работника (зарплата, продвижение по службе, получение символов служебного статуса и престижа и т.п.). Важно определить, как и в каких пропорциях можно и нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации. Критерии, мотивирующие организацию труда:

- каждое действие требует осмысления, и в первую от тех, кто требует действий от подчиненных

-радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, поэтому исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц

- каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности

-каждый сотрудник стремится принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он

-каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он способен делать значимое дело. Это «дело» должно получить имя своего создателя. Данная рекомендация важна как относительно отдельного работника, так и относительно группы.

-каждый сотрудник имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он стремится при этом реализовать свои цели и ждет, что им заинтересуются

- там, где управление не эффективное, приуменьшается значимость работника и он не может ее ощутить

-каждый человек стремится к успеху, а успехом могут быть реализованные им цели

-успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и нематериальное)

-быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их значимость, а следовательно снижают мотивацию и готовность к труду

-сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия

-каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог внести коррективы в свой действия

-любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.

-большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания, поэтому необходимо обеспечить условия для обучения и развития, и контроля их достижений

-к повышенным требованиям работники относятся лучше и серьезнее, чем к заниженным

-работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Таким способом убивают инициативу сотрудников, а они стремятся лучше работать из-за возможности самореализации.

-большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своего творческого потенциала, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты-результат»

-каждый сотрудник заинтересован в рациональном использовании своего рабочего времени: «Плыву не так, как ветер дует, а как парус поставлен».

-не давать ненужных невыполнимых обещаний, надеясь этим добиться расположения

-у каждого сотрудника есть прошлое, настоящее и будущее. При анализе результативности труда подчиненных 90 % материала посвящается как правило прошлому (можно ли повлиять на прошлое? А будущее можно менять? Да, но только сегодня)

-в планах руководителей чаще всего встречается больше задуманного, чем продуманного

-руководители привыкли к тому, что они управляют делами – это не верно. Не делами управляет, а людьми, их состояниями.

-если управление ориентировано на состояние людей (мотивационное, эмоциональное), оно может обеспечить достижение эффективности

-современный руководитель, принимая должность, привык считать что он принимает дела, а не людей.

   3. Организация взаимодействия.  Важнейшим фактором успешности выполнения управленческих решений выступает организация взаимодействия должностных лиц. Организация взаимодействия по выполнению управленческого решения  это целенаправленный процесс согласования усилий подчиненных на достижение групповой цели по задачам, содержанию и времени исполнения заданий. Достижение групповой цели предполагает объединение усилий всех членов группы, которые несут ту или иную нагрузку и выполняют конкретные поставленные перед ними задачи, необходимые для решения групповой цели. Взаимодействие как социально-психологичпеский процесс предполагает обмен информацией и обмен действиями. Такой обмен выступает как межиндивидуальная или межгрупповая связь. По сути дела, взаимодействие должностных лиц по реализации управленческого решения направленно на создание совместного продукта труда, т.е. на достижение групповой цели.

        Организацию взаимодействия следует отличать от организованности. Организованность группы проявляется в способности членов коллектива самостоятельно взаимодействовать в ситуациях неопределенности, сочетать разнообразие мнений и форм инициативного поведения с устойчивым единством мнений его участников. Руководитель должен стремиться и к организации управления, и к обеспечению организованности группы.

        Критерием оценки организованности группы может выступать соблюдение в ее жизнедеятельности следующих основных условий: совместимости, актуализации функций, сосредоточения, нейтрализации дисфункций.

      4. Контроль и коррекция действий. Контроль является необходимым средством и механизмом обеспечения эффективности функционирования управленческой системы. Он  присутствует во всех управленческих функциях, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних к другим. Контроль позволяет определить, достигнута ли цель, какими методами, средствами и усилиями это обеспечено. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции.

      Действительный и эффективный контроль обеспечивается активностью и своевременной коррекцией недостатков процесса реализации решения. Поэтому контроль не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок.

     Виды контроля и коррекции недостатков:

·           опережающий контроль – состоит в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций;

·           текущий контроль – реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой фазы процесса организационного функционирования;

·           заключительный контроль – осуществляется после окончания определенных видов работ.

         В процессе контроля выделяют три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

          Разработка стандартов исполнения и определения оценочных критериев является завершением фазы планирования. Главным требованием данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей.

        Сопоставление реальных результатов со стандартами является сердцевиной контроля. Он связан с существующей трудностью оценки качества совпадения результатов и стандартов. В этой связи возникает проблема выработки не только стандартов как таковых, но и определение границ их допустимых вариаций. Наличие вариационного диапазона создает предпосылки для ошибок. Ошибки включают также и психологические факторы, например, стиль принятия решения, влияние системы отношений с исполнителями, а также ошибки «двойных стандартов» и т.п.

       Принятие необходимых корректирующих действий может осуществляться в случае пересмотра стандартов и оценочных критериев или когда руководитель должен учитывать индивидуальные особенности исполнителя.

        Корректирующие действия руководителя могут сопровождаться рядом управленческих недостатков и ошибок. Ошибка есть производная от трудности решения проблемной управленческой задачи, которая препятствует или существенно снижает положительный эффект от принятого управленческого решения. Ошибка ведет к бесполезным затратам сил и ресурсов.

       Выделяются три основные группы недостатков и соответствующих им ошибок в управленческой деятельности:

   1) процедурно-организационные (постановка задач подчиненным без создания соответствующих условий для их выполнения; недостаточная четкость в определении порядка действий и отдаче распоряжений; слабая согласованность принимаемых решений с ранее отданными указаниями);

   2) процедурно-психологические (недостаточный учет психологических факторов при принятии решений; слабо развитые умения проведения воспитательной работы и навыки межличностного общения; недостаток знаний по вопросам предупреждения и разрешения конфликтов; слабые умения по достижению необходимого уровня корпоративной культуры);

   3) личностные  (недостаточно высокий уровень развития профессиональных, управленческих и педагогических качеств, организаторских способностей; слабые навыки по управлению собственным эмоциональным состоянием; недостаток мотивации к деятельности по руководству и управлению).

     Среди наиболее значимых ошибок отмечаются следующие:

· оказание  руководителем  поддержки сотрудникам избирательно, без учета их профессиональных функций и статусов;

· дефекты распределения ролей при выполнении управленческих задач;

· неправильный расчет времени и неспособность руководителя противодействовать фактору дефицита времени при принятии и реализации управленческого решения;

· принятие управленческого решения без учета социально-психологической обстановки в организации и ресурса персонала;

· личностные (нравственные и профессиональные) недостатки поведения руководителя в командной работе при выполнении решений.

       Для нейтрализации и предупреждения негативных факторов процесса принятия управленческих решений, снижения влияния ошибок руководства на деятельность персонала следует практиковать проведение различных тренингов и деловых бесед, которые будут способствовать формированию установки руководителей на положительное отношение с сотрудниками.

       Можно представить ряд устойчивых установок руководителя при принятии решений и взаимодействии в диапазоне от «установки на оценивание» до «установки на сотрудничество». Установка на оценивание преимущественно связана с эгоистическими устремлениями руководителя, потребительским отношением к людям, отсутствием заботы, игнорированием личных интересов подчиненных, низким уровнем эмпатии и неадекватным возложением ответственности в случае негативного результата. Установка на сотрудничество диаметрально противоположна. Деятельность сотрудников в этом случае оценивается по итогам совместного решения задач, но характер взаимоотношений имеет более высокую ценность. При первой установке превалируют негативные оценки подчиненных и конкурентный стиль взаимодействия, а при второй – позитивные и коллегиальные формы поведения. Как одна, так и другая установки имеют сильные и слабые стороны. Например, установка на сотрудничество часто приводит к тому, что руководитель, подверженный ее влиянию, стремится уклониться от всяких оценок своих подчиненных.

4.3. Методы совершенствования взаимодействия

     Среди методов совершенствования взаимодействия руководителя с подчиненными можно выделить модели деловых бесед, техники жесткой интеракции, тематические медитации и тест телесной конгруэнтности.

Деловая беседа

    Деловая беседа руководителя с подчиненным может быть представлена в виде модельной игры с блоком самостоятельной работы.

    Сценарий игры.

    Крупная фирма ведет большой объем работ, успешно справляется с программой, стабильно выполняет план, находится на хорошем счету. В значительной степени это заслуга руководства фирмы, сумевшего создать и постоянно поддерживать хороший социально-психологический климат в коллективе.

            Генеральному директору (1 участник игры) непосредственно подчинены производственный отдел, технический отдел и другие службы. Его личное положение на фирме прочное, он пользуется репутацией творчески мыслящего  специалиста и хорошего организатора. Принципиальных разногласий с подчиненными директор не имеет. Себя он считает неплохим психологом. Ему кажется, что его подчиненные откровенны с ним и верят ему.

            Как правило, ежемесячно он проводит с начальниками отделов индивидуальные беседы, цель которых – укрепить личные контакты, выяснить настроения и отношения к делу, информировать подчиненных о планах и перспективах, обсудить наболевшие “проблемы”. Во время таких деловых бесед в непринужденной обстановке затрагиваются и вопросы  личного характера. Умение главного менеджера тактично вести разговор даже на личные темы позволяет людям раскрыть себя, обсудить самые щекотливые вопросы, не боясь уронить свой престиж.

            Однако сегодня, вопреки обыкновению, без предварительной договоренности директор пригласил на беседу начальника производственного (маркетингового, финансового, службы персонала) отдела ( 2-ой участник игры). Этот человек активен, энергичен, практичен. Волевой человек, он наделен умением подчинять себе людей. Решителен, умеет рисковать, смело принимает ответственные решения, настойчив и упорен в работе, мыслящий специалист, всегда ставит четкие и реальные задачи. Деятельность его отдела оценивается, как правило, очень высоко. Любит коллектив, пользуется уважением коллег и подчиненных. Он не очень возражает против перехода подчиненных на более высокие должности в другие фирмы, когда этот вопрос нельзя решить в своей фирме. Тем самым он способствует, как ему представляется, их карьере, творческому росту. У его коллег – начальников других отделов, к сожалению, нет такого же энтузиазма и деловитости. Некоторые из них оказались, по его мнению, довольно посредственными специалистами и безынициативными работниками. Ранее он охотно им помогал, пока ему не стало казаться, что они уходят в сторону от выполнения задания руководителя фирмы, перекладывают на него часть свой работы, хотя выполнение этого задания требует  общего  участия.

            Перестав им помогать, 2-ой участник всецело сосредоточился на делах своего отдела. Вскоре он заметил, что это не прошло бесследно, некоторые из его коллег стали с ним не столь откровенны, избегают его. Эта ситуация заставляет  его задуматься, тщательно разобраться в ситуации.

            Эти явления в отделе, в свою очередь, не укрылись от внимания генерального менеджера  и вызвали его беспокойство. Он решает вызвать к себе начальника отдела, не называя заранее цель  беседы.

         Постановка задач.

            Задача исполнителя роли генерального директора.

В модели деловой беседы со  своим подчиненным должны быть предусмотрены следующие вопросы:

·            Какую цель будет преследовать мой подчиненный, каких результатов хочет достичь?

·            Есть ли у него шансы добиться успехов?

·            Какое решение его удовлетворит (не удовлетворит)?

Модель поведения генерального директора:

1. Какие задать вопросы?

2. Какие желательно получить ответы?

3. Какие средства использовать, чтобы расположить собеседника к себе, к откровенному и деловому разговору?

4. Какие решения принять, если оппонент со всеми доводами согласится (или будет отмалчиваться, или решительно возразит, или опоздает к намеченному времени, или будет отсутствовать, или попросит отложить  встречу в связи со срочной работой, или выразит желание уволиться)?

5. Какие меры принять в будущем в отношении оппонента?

Задача исполнителя роли начальника отдела.

            Чтобы разобрать модель поведения и рассуждений, попытайтесь ответить на следующие вопросы:

·            Какую  цель ставит директор, приглашая меня на беседу?

·            Уверен ли он в её благополучном исходе?

·            Какое решение удовлетворит (не удовлетворит) директора?

·            Какую цель преследовать?

·            Что надо выяснить для себя?

Модель поведения начальника отдела:

1. Какие вопросы задать?

2. Как отреагировать, если директор до начала беседы скажет, что решил отложить разговор?

3. Как себя вести, если директор:

·            согласится на предложение;

·            никак не отреагирует и  не примет никакого решения;

·            решительно возразит,  будет разговаривать повышенным тоном;

·            будет иронизировать, проявит нескрываемое недоверие к моим словам;

·            попытается скрыть недоверие, но от меня это не ускользнет;

·            будет отвлекаться телефонными разговорами, подписанием документов;

·            будет разговаривать с другими сотрудниками;

·            выразит желание, чтобы я оставил работу.

Задачи  экспертов-психологов генерального директора – оценить, справился ли исполнитель с ролью директора и успешно ли провел беседу.

1. Готов ли он к деловой беседе по заданной проблеме? Сформулирована ли четко цель беседы?

2. Какие психологические подходы и технологии использованы (перечислить и оценить правильность выполнения):

·            подстройка; комплименты;

·            структурирование этапов взаимодействия;

·            навык умения говорить Нет;

·            нейтрализация возражений;

·            приемы альтернативного наступления (выбор без выбора);

·            выбор оптимальной модели общения в экстремальной ситуации;

·            частое употребление имени;

·            технологии нейро-лингвистического программирования (НЛП);

·            элементы гипносуггестии;

·            приемы эмпатического слушания;

·            риторические техники;

·            приемы психолингвистики;

3. Правильно ли он её начал?

4. Что он сделал для того, чтобы с самого начала создалась атмосфера взаимопонимания и доверия?

5. Учитывает ли он настроение и позицию своего подчиненного?

6. Как реагирует на ответы, возражения и критику?

7. Удерживает ли он в своих руках инициативу?

8. Не попал ли он под влияние своего подчиненного?

9. Кто из них больше говорил? Кто лучше умеет слушать?

10.  Правильно ли принято решение?

11.  Послужит ли такая беседа укреплению авторитета руководителя и установлению деловых дружеских отношений?

Задача участников экспертной группы анализа действий  начальника отдела – оценить, справился ли исполнитель с ролью и успешным ли было его участие в беседе.

1. Готов ли он к деловой беседе по заданной ситуации?

2. Какие психологические подходы и технологии использованы (перечислить и оценить правильность выполнения):

·            подстройка; комплименты;

·            структурирование этапов взаимодействия;

·            навык умения говорить Нет;

·            нейтрализация возражений;

·            приемы альтернативного наступления (выбор без выбора);

·            выбор оптимальной модели общения в экстремальной ситуации;

·            частое употребление имени;

·            технологии НЛП;

·            элементы гипносуггестии;

·            приемы эмпатического слушания;

·            риторические техники.

3. Как он отреагировал на сообщение о теме и цели беседы?

4. Что он сделал для того, чтобы с самого начала создалась атмосфера взаимопонимания и доверия?

5. Достаточно ли корректно, исчерпывающе и ясно отвечал на вопросы или уходил от  ответов?

6. Учитывает ли он настроение и позицию своего начальника?

7. Как реагировал на вопросы, возражения и критику?

8. Пытался ли овладеть ситуацией?

9. Не попал ли он под влияние своего собеседника?

10.  Кто из них больше говорил? Кто лучше умеет слушать?

11.  Пытался ли он переменить тему разговора?

12.  Правильно ли принято решение?

13.  Послужит ли такая беседа укреплению авторитета руководителя и установлению деловых дружеских отношений?

Техники жесткой интеракции

1. Модель психологического карате:

·           спровоцировать рукопожатие и избежать его;

·           заставить занять самое неудобное место по своему выбору (под любым    предлогом);

·           проявление беспокойства о физическом неблагополучии собеседника (вопросы о здоровье, внешнем виде);

·           вопросы о семье, детях, сопровождающиеся упоминанием о  повсеместном неблагополучии и проблемах в этой сфере;

·           вопросы о негативных проблемах, связанных с работой (задержка зарплаты, налоговая инспекция, сокращение, бандиты, должники);

·           упоминание о сомнительной информации от общих знакомых без расшифровки;

·           работа с комплексом вины (нарушение обещаний позвонить, приехать и др.);

·           работа со страхом за будущее (плохое мнение авторитетов, возможные последствия, интересы других людей);

·           сомнение в уверенности (никому верить нельзя);

·           глупые вопросы и придирки по форме  изложения (название, абзацы, подписи);

·           требования изложить по сути, двумя словами;

·           вопросы  (беспокойство) о плохом настроении;

·           создание искусственного цейтнота;

·           обязательная инициатива и напор в разговоре;

·           контроль активности собеседника (не давать ему говорить);

·           при обилии своих вопросов не отвечать на его вопросы.

2.  Модель психологического айкидо:

·           настоять на  рукопожатии и тут же поблагодарить собеседника за оказанную в прошлом услугу;

·           занять самое удобное место по своему выбору (под любым    предлогом);

·           замечания о физическом благополучии собеседника (комплименты внешнему виду);

·           воспоминания о позитивном опыте совместного решения проблем;

·           упоминание о позитивной информации от общих знакомых с использованием закрытых комплиментов (о хороших деловых качествах, удачном партнерстве, профессионализме);

·           хорошее мнение авторитетов, одобрение, поддержка;

·           конкретные альтернативные вопросы с “или” (выбор без выбора);

·           навязывание модели эксперта в оценке двух вариантов, выгодных Вам;

·           откровенное признание недостатков по форме  изложения, не дожидаясь  высказывания претензий собеседника (название, абзацы, подписи);

·           мягкое предположение о возникшем чувстве давления со стороны собеседника, невнимательности и др. с просьбой подтвердить или опровергнуть;

·           использование комплексов превосходства, мужественности и “слабо” для решения  возникших проблем силами партнера (подписи, согласование и др.);

·           создание искусственного цейтнота;

·           контроль активности собеседника (не давать ему говорить);  

·           обращение с несколькими просьбами, на которые собеседник вряд ли согласится, а затем обращение с важной для Вас просьбой (трудно отказывать много раз подряд);

·           отвлечь внимание от упреков и невыполненных обещаний (срочно  позвонить, уронить какой-нибудь предмет).

Тематическая медитация

            Закрыть глаза. Сейчас мы с Вами работали с Вашими внешними техниками, а теперь мы поработаем с Ваши внутренним состоянием. Что Вы должны чувствовать в душе, применяя техники психологического карате?

             Представьте себе зоопарк. Вы гуляете по зоопарку и видите самых различных животных.  Это слоны, тигры, носороги, львы, гепарды, пантеры, медведи, волки, зубры, бегемоты. Почувствуйте, какое животное Вам больше всего напоминает аналог силы, уверенности, спокойствия. Подобрали для себя этот аналог. Почувствуйте, как Вы сливаетесь с этим животным и становитесь этим тигром, львом, пантерой, удавом, мощным бизоном, с кем Вам хочется слиться, чтобы почувствовать силу, мощь, спокойствие, уверенность. А теперь представьте себе человека, с которым Вам очень и очень трудно общаться, который подавляет Вас, давит на Вас. Представьте, что Вы опять встречаетесь с ним, но теперь Вы слились с этим мощным, сильным животным. С каждым вдохом и выдохом почувствовать, как Ваше тело увеличивается в размерах. Вы теперь большой, мощный, напористый зверь. Вы сидите напротив этого человека и видите, что он как-то стал чуть меньше. И Вы, чувствуя себя этим мощным, сильным животным, общаетесь с ним в модели психологического карате. Вы ему задаете вопросы спокойно, уверенно и даже не ждете на них ответов. Он что-то объясняет,  оправдывается. А Вы задаете новые и новые вопросы, бьете его в самые болевые точки. Это вина, страх, неуверенность и многое другое. Прокрутить в голове приемы психологического карате. Почувствовать, что для Вас это все совершенно естественно, совершенно спокойно. Опять прокрутить приемы и поработать с голосовыми режимами. Почувствуйте свой спокойный, громкий, уверенный голос. Не отрывистый и дребезжащий, а именно спокойный, уверенный голос. При этом ощущать, что вы и есть это спокойное, сильное, мощное и уверенное в себе животное. Видеть перед собой этого человека, который раньше давил. Теперь Вы давите его. Пройти этот психологический барьер в голове, сломать! Вы это можете! Используйте все приёмы. Почувствуйте, как они легко вписываются в контекст Вашей речи. Удерживать, удерживать у себя состояние этого животного! Почувствовать у себя его мощное тело – это Ваше тело, его мощные лапы – это Ваши лапы, его сила и спокойствие – это Ваша сила и Ваше спокойствие. Вы это можете!

Реализация тренинговых технологий по обучению руководителей принятию эффективных управленческих решений осущетвляется, как правило,  психологической службой фирмы. Алгоритм такой работы включает:

·           отбор и подготовку инструкторов (наставников) из числа лучших специалистов (по направлениям деятельности) для последующего профессионального обучения других сотрудников;

·           подготовку руководителей подразделений к проведению тренингов (и других занятий) профессионального роста с их подчиненными;

·           проведение тренингов эффективной коммуникации с учетом специфики деятельности конкретных специалистов;

·           разработка учебно-тренировочных карт (УТК) и блоков задач к ним (ситуаций профессиональной деятельности) для эффективного и ускоренного обучения специалистов на основе теории поэтапного формирования умственных действий;

·           вооружение методами саморегуляции и регуляции психических состояний подчиненных и коллег в напряженных ситуациях профессиональной деятельности;

·           планирование и осуществление мероприятий повышения квалификации руководителей всех уровней и специалистов;

·           контроль и коррекция эффективности инструкторско-педагогической деятельности руководителей подразделений;

·           поощрение лучших инструкторов (педагогов) и обучаемых.

Наряду с коммуникативными тренингами активно используются методы саморегуляции.

Тест

Оценка эффективности деятельности руководителя

Предлагаемый тест дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

При заполнении теста приводим следующую инструкцию: «Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя».

Факторы
7654321
Факторы
1.Наличие стратегического мышления
7654321
1.Отсутствие стратегического мышления
2.Наличие управленческих способностей
7654321
2.Недостаток управленческих способностей
3.Четкое понимание и принятие организационных целей
7654321
3.Недостаточное понимание и принятие целей организации
4.Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи
7654321
4.Низкий уровень социальной ответственности за решаемые задачи
5.Умение принимать управленческие решения
7654321
5.Неумение принимать управленческие решения
6.Наличие креативности как творческого импульса
7654321
6.Отсутствие креативности как творческого импульса
7.Наличие самоконтроля
7654321
7.Отсутствие самоконтроля
8.Умение правильно организовывать деятельность подчиненных
7654321
8.Неумение организовывать деятельность подчиненных
9.Стремление к инновациям
7654321
9.Отсутствие стремление к инновациям
10.Высокий уровень профессионализма
7654321
 10.Недостаточно высокий уровень профессионализма
11.Стремление к получению новой информации
7654321
11.Отсутствие стремление к получению новой информации
12.Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач
7654321
12.Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13.Способность идти на риск
7654321
13.Неспособность идти на риск
14.Проявление внимания к исполнителям
7654321
14.Отсутствие внимания к исполнителям
15.Умение положительно мотивировать работников
7654321
15.Неумение положительно мотивировать работников
16.Наличие навыков делового общения
7654321
16.Отсутствие навыков делового общения
17.Умение создать нормальный психологический климат в малых группах
7654321
17.Неумение создать нормальный психологический климат в малых группах
18.Учет мнений исполнителей
7654321
18.Неучет мнений исполнителей
19.Умение культурно вести себя
7654321
19.Неумение культурно вести себя
20.Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
7654321
20.Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21.Умение влиять на других людей
7654321
21.Неумение влиять на других людей
22.Наличие положительных социальных установок
7654321
22.Отсутствие достаточного количества социальных положительных установок
23.Правильное отношение к критике в свой адрес
7654321
23.Неправильное отношение к критике в свой адрес
24.Стремление к личностному росту
7654321
24.Отсутствие  стремление к личностному росту
25.Применение эффективных стилей руководства людьми
7654321
25.Применение неэффективных стилей руководства людьми
26.Последовательность в достижении целей
7654321
26.Непоследовательность в достижении целей
27.Гуманное отношение к работникам
7654321
27.Безразличное отношение к работникам
28.Наличие эмпатии
7654321
28.Отсутствие эмпатии
29.Умение управлять группой
7654321
29.Неумение управлять группой
30.Умение пользоваться авторитетом и властью
7654321
30.Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью
 

Оценка результатов:

30-48 баллов
Руководитель не пригоден к управленческой деятельности
49-60 баллов
Руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации
61-90 баллов
Эффективность работы руководителя слишком мала
91-120 баллов
Руководитель недостаточно эффективен
121-150 баллов
Эффективность руководителя еще не достаточна
151-179 баллов
Есть все возможности повысить свою эффективность
180-210 баллов
Эффективный руководитель
 

Тест телесной конгруэнтности

1. Голеностоп – мышцы бедра (четырехглавая мышца).

Техника.   Сесть  между  стопами  и  медленно  опуститься навзничь  на  спину.  Оставаться  в  расслабленном состоянии в конечном положении 10–15 секунд.

Оценка (в баллах):

«5»   –   реципиент лежит 10–15 секунд без напряжения;

«4» – свободно садится между ног, но не может лечь;

«3» – в позиции сидя не достает ягодицами пола, но способен длительное время находиться в положении «на пятках»;

«2» – не может сесть на «растянутые» стопы (стопы параллельны друг  другу).

2. Голень (камбаловидная, наружная мышцы).

Техника. Поза «гномик». Сесть на корточки так, чтобы пятки плотно прижимались к полу.   Руки могут обхватить колени.

Оценка (в баллах):

«5» – реципиент может из положения сидя на полу на стопах и ягодицах немного приподняться, оставаясь в положении сидя на корточках;

«4» –  неустойчиво сидит на двух ногах, с приподнятыми носками стоп;

«3» – может сесть на пятки, но тут же теряет равновесие;

«2» –   не может сесть на пятки.

3. Мышцы сухожилия тазобедренного, коленного суставов и голеностопа.

Техника.  «Поза лотоса».  Колени спокойно лежат на полу, стопы должны удобно располагаться (без сильного напряжения) в паховой зоне.

Оценка (в баллах):

«5» – оба колена касаются пола;     

«4» – одно колено приподнято над поверхностью пола;

«3» – возможно правильно расположить только одну ногу;

«2» – стопы «не складываются» в исходную позицию у паха.

4. Коленный сустав, голеностоп.

Техника. Сесть на пол между стопами, разведенными наружу. Возможность без напряжения относительно длительное время (10 – 15 секунд) находиться в исходной позиции, способность коленных суставов к ротации (вращению).

Оценка (в баллах):

 «5» – реципиент медленно опускается навзничь на спину, оставаясь в конечной позиции 10–15 секунд;

«4» – относительно свободно сидит между ног, с разведенными наружу стопами, но не может лечь;

«3» – способен находиться только в позиции сидя на пятках;

«2» – не способен развести стопы наружу так, чтобы они почти полностью ребром касались пола.

5. Прямая мышца бедра.

Техника.   Лечь  на  живот  в  свободное  положение.   Маховыми  движениями  от  колена   пытаться   коснуться ягодиц.

Оценка (в баллах):

«5» – опираясь на руки, предварительно прогнуться в поясничной зоне позвоночника. Пятки должны свободно достигать ягодиц;

«4» – в положении лежа на животе, пятки при сгибании в коленном суставе касаются ягодиц;

«3» – стопы подтягиваются к ягодицам с помощью рук;

«2» – пятки не достигают ягодиц.

6. Поясничный отдел (портняжная мышца, приводящие мышцы бедра).

Техника. В положении сидя как можно ближе приблизиться подбородком к стопам. Руки обхватывают ноги.

Оценка (а баллах):

«5» – подбородок касается пяток;

«4»  –   подбородок касается пяток стопы;

«3» – лоб касается пальцев стопы;

«2»  – лоб не достает до пальцев стопы.

7. Грудной отдел (определение степени сколиозирования).

Техника. Медленно соединить руки за спиной, верхняя постепенно подтягивает нижнюю. Упражнение выполнить с двух сторон.

Оценка (в баллах):

«5»  –   руки соединяются в плотном «замке»;

«4»   – сцепляются пальцы рук;

«3» – пальцы касаются друг друга;

«2» – пальцы не дотягиваются друг до друга.

8. Плечевой отдел (дельтовидная, трапециевидная, широчайшая мышцы спины).

Техника. Сесть на пол, соединить и вывернуть руки за спиной, опустив их ладонями на поверхность пола. Опираясь ладонями на пол, медленно продвинуть тело в противоположную от рук сторону.

Оценка (в баллах):

«5» –   угол между корпусом и направлением рук не меньше 120 градусов;

«4» – от 110 до 120 градусов;

«3» – от 90 до 110 градусов;

«2» – до 90 градусов.

9. Управление областью таза.

Техника. Мягко, без рывков, с максимально возможной амплитудой, начиная от наиболее простого варианта, выполнить движение тазом. Во время движения таза верхняя часть тела находится в покое.

Оценка ( в баллах):

«5» – вращать тазом в разных направлениях с переносом центра тяжести с одной ноги на другую;

«4» – вращать тазом (с центром тяжести на обеих ногах);

«3» – мягко сместить таз попеременно в разных направлениях: вбок, вперед-назад;

«2» – движения таза плохо дифференцированы.

10. Управление грудным отделом.

Техника.   Подобно  вышеописанному упражнению  выполнять  мягкие, с  максимальной  амплитудой,  дифференцированные от других частей тела, движения грудной клетки.

Оценка (в баллах):

«5»   –   выполнить круговое движение грудной клетки в разных направлениях;

«4»  – сместить грудной отдел в направлении вперед-назад;

«3» – сместить грудной отдел в боковой плоскости;

«2» – движения грудной клетки плохо дифференцированы.

 11. Падение.

Техника. Медленно, мягко опускаясь, «стечь» на пол без страховки со стороны рук. «Падение»  –   упражнение,   отражающее   способность   человека   к   дифференцированному   и   одновременно   интегрированному управляемому  движению.   При   падении  тело   вначале   постепенно   «складывается»,   собираясь   в   телесный «комочек», и далее естественным образом «растекается» по полу.

Оценка (в баллах):

«5» –  падение выполняется мягко, «одним дыханием»;

«4» – во время падения возникают микропаузы по контролю за положением тела;

«3» – падение осуществляется грубо, с жестким опусканием на пол («хлопковый» удар тела);

«2» – падение невозможно без страховки со стороны рук.

Диагностика уровня подвижности суставов (по пятибальной шкале)

            

№ П/П, ПОЛ, ВОЗРАСТ
Голеностоп («рыбка»)
Мышцы голени «гномик»
Колено
Мышцы таза и бедер
Мышцы бедер
Поясничный отдел
Грудной отдел
Плечевой отдел
Шейный отдел
Суставы рук
Вращение тазобедренного отдела
Вращение грудного отдела
Падение
1

ж

30
5
2
4
4
3
2
2
4
5
5
5
5
4
2

м

19
5
2
4
4
3
2
3
5
5
5
5
5
4
3

ж

31
5
2
3
3
3
2
3
4
5
5
5
3
3
4

м

35
4
2
2
2
3
2
3
3
4
3
5
3
4
5

ж

25
5
3
3
3
3
2
2
4
5
5
5
5
4
6

ж

43
5
4
3
3
3
3
7
3
5
4
5
4
3
7

ж

29
5
2
4
4
3
2
2
4
5
4
5
3
4
8

м

41
4
2
3
3
3
3
2
3
5
3
5
3
3
9

м

24
5
3
4
4
3
3
2
4
5
3
5
4
4
10

м

33
4
2
3
3
3
2
2
3
5
3
5
4
4
11

м

29
5
4
5
5
4
2
2
4
5
5
5
5
5
                                                                       

4.4. Лидерство и руководство: сущность и значение

     Лидер – лицо, которое пользуется авторитетом и влиянием в группе. Лидерство – это способность лидера или руководителя влиять на сотрудников в целях побуждения их действовать для достижения конечной цели. Лидер  наделен определенными личностными качествами, обладает авторитетом в организации. Лидерство бывает формальным и неформальным.

    Существуют различные представления и классификации лидеров и лидерства. Лидеры могут выделятся по различным основаниям. Выделяются, например, типы лидеров: деловой, эмоциональный, лидер- организатор, ситуационный лидер, лидер – инициатор и генератор идей, лидер-эталон, конструктивный, деструктивный  и т.п. По всей вероятности, можно выделить лидеров и по характеру принимаемых управленческих решений.

    Возможен следующий характер взаимодействия лидера и руководителя:

· взаимодополнение;

· антогонистические отношения;

· автономные отношения.

     Влияние взаимодействия лидера и руководителя сказывается на эффективности управленческих решений. Соответственно, эффективность управленческих решений зависит от достижения результатов конечной деятельности  организации и положительного отношения к принимаемому решению его исполнителей, лидеров. В основе принятия эффективного управленческого решения лежит действие двух психологических факторов: умение выбрать лучшую альтернативу и учет возможностей исполнителей принимаемого решения.

    Для диагностики лидера могут использоваться различные методики. Среди них следует выделить методику «Лидер», которая предназначена для диагностики лидерских наклонностей личности.

    В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Стимульный материал и инструкция к методике «Лидер»

Инструкция:

Отвечая на вопросы Вам необходимо выбрать один из предложенных вариантов ответа и его букву отметить в регистрационном бланке в клеточке, соответствующей номеру вопроса.

1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да,    б) нет.

2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают более высокое положение по службе, чем Вы?

а) да,    б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных Вам по служебному положению, испытываете ли Вы желание не высказывать своею мнения, даже когда это необходимо?

а) да,     б) нет.

4. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам быть лидером среди сверстников?

а) да,     б) нет.

5. Испытываете ли Вы удовольствие, когда Вам удается убедить кого-то в чем-то?

а) да,    б) нет.

6. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?

а) да,    б) нет.

7. Согласны ли Вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

а) да,     б) нет.

8. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить Вашу профессиональную активность?

а) да,     б) нет.

9. Теряли ли Вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

а) да,    б) нет.

10. Доставляет ли Вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются Вас?

а) да,     б) нет.

11. Стараетесь ли Вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.п.) такое место, которое позволяло бы Вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

а) да,    б) нет.

12. Считаете ли Вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

а) да,    б) нет.

13. Считаете ли Вы себя мечтателем?

а) да,    б) нет.

14. Теряетесь ли Вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да,     б) нет.

15. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

а) да,    б) нет.

16. Если то, что Вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то Вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем Вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми;

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли Вы избегать острых дискуссий?

а) да,    б) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли Вы сталкивались с властностью Вашего отца?

а) да,    б) нет.

21. Умеете ли Вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с Вами не согласен?

а) да,    б) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу Вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как Вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее компетентному из Вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

а) да,    б) нет.

24. Считаете ли Вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

а) да,     б) нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить Вас больше никогда этого не делать?

а) да,    б) нет.

26. Кто, с Вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли Вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

а) да,     б) нет.

28. Уважаете ли Вы дисциплину?

а) да,    б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для Вас предпочтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по Вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором Вы работаете?

а) коллегиальный,  б) авторитарный.

31. Часто ли у Вас создается впечатление, что другие злоупотребляют Вами?

а) да,     б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает Вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как Вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете Ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу,  б) буду отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли Вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

а) да,    б) нет.

35. Возникает ли у Вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

а) да,    б) нет.

36. Что бы Вы предпочли:

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

37. Как Вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

а) согласен,    б) не согласен.

38. Случалось ли Вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

а) да,    б) нет.

39. Считаете ли Вы свои организаторские способности хорошими?

а) да,    б) нет.

40. Как Вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли Вы упреки людям, если они этого заслуживают?

а) да,    б) нет.

42. Считаете ли Вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

а) да,    б) нет.

43. Как Вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

а) да,    б) нет.

45. Согласны ли Вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да,    б) нет.

46. Считаете ли Вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да,     б) нет.

47. Кем Вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку Вам прият нее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли Вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

а) да,     б) нет.

50. Часто ли Вы встречали людей с более сильной волей, чем Ваша?

а) да,     б) нет.

Регистрационный бланк к методике «Лидер»

Подразделение _______________________________  Дата «…» ______________

Фамилия И.О.  _______________________________________________________

   Отвечайте на вопросы, выбирая один из предложенных ответов («а» или «б»). Проставьте букву выбранного Вами ответа в клетке, соответствующей номеру вопроса.

    Внимательно следите за тем, чтобы номер вопроса задания и номер клетки регистрационного бланка совпадали.

Ключ к методике «Лидер»

1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

    За каждый ответ, совпадающий с ключом, испытуемый получает 1 балл, в другом случае – 0 баллов.

    Необходимо вывести сумму баллов, полученных испытуемым, которая и будет числовым выражением развитости психологических качеств лидера у данной личности.

    Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лидера выражены слабо.

    Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

    Если сумма баллов оказалась равной от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

    Наконец, если сумма баллов больше 40, то данный человек как лидер склонен к диктату.

    Зона ответов испытуемого в пределах от 32 до 38 баллов считается наиболее благоприятной для принятия решения о назначении такого человека на управленческие должности, так как у него прогнозируется сбалансированное проявление склонностей к лидерству и к принятию взвешенных, продуманных решений. Просматривается также некоторая приверженность к коллегиальному стилю управления. Особую роль играют лидерские качества руководителя в деятельности политического лидера и их влиянии на электорат. Рассмотрим  более подробно их роль и значение в следующем параграфе

4.5 Психологические условия эффективности деятельности политика

          Под социальным влиянием мы понимаем процесс, с помощью который поведение одного человека изменяет состояние других людей. Объект влияния  может изменить свои знания, верования и представления о каких-либо сторонах окружающего мира.  Сколько было сторонников «либерально - демократических идей» в начале 90-х годов и где они сейчас? Многие из них изменили свои взгляды под влиянием идей реализации социальных программ В.В. Путина и дальнейшего самостоятельного развития страны. А демократы на выборах в Государственную Думу в декабре 2007г. не набрали и 3-х% поэтому они вообще не прошли в Думу. Сила влияния лидера может быть затронута чувствами, мотивацию людей их отношение к тем или иным ценностям и явлениям. Наконец, под влиянием другого лица или лиц личность может изменить своё поведение

 
Основные подходы
 
 
 
 
 
 
N.п\п
                       Авторы разработчики
 
к имиджу 
 
политического
 
лидера
 
1
функциональный,
Г.Г. Почепцов "Имиджелогия: теория и практика"
 
 
контекстный,
г.Киев, 1998г
 
 
сопоставительный
 
 
 
 
 
 
2
психогеометрический
А.Г. Ларионов., Е.И. Рыхлёвская., А.В. Лебедева
 
 
 
 
"Психогеометрический подход в изучении
 
 
 
 
политического деятеля" Москва, 1999г.
 
3
драмматургический
Burke K. Permanence and Change: An Anatomy
 
 
 
 
of Purpose. Berkley, 1984г.
 
4
нарративный
Е.И. Шейгал "Политический скандал как нарратив"
 
 
 
 
Москва, 2000г.
 
 

1)      Рассмотри содержание этих подходов к имиджу политического лидера. Г.Г. Почепцов определяет три возможных подхода к имиджу: функциональный, при котором выделяются разные его типы, исходя из разного типа функционирования; контекстный, при котором эти типы находятся в разных контекстах реализации, и сопоставительный, когда имеет место сравнение близких по имиджу политических лидеров.

2)      Психогеометрический подход Ларионова А. П. и др. ориентирован на персонификацию власти, ему характерен приоритет личности лидера. Этот подход принято так же называть «методом имиджевого позиционирования» он предполагает для последующего сравнения имиджей реального кандидата, за которого люди, как правило, мечтали бы проголосовать. Влияние на электоральное поведение, таким образом, осуществляется средствами целенаправленного формирования образа (имиджа) кандидата с заданными личностными качествами, которые могут иметь символическое значение. Этот символический образ обладает высокой ассоциативной ёмкостью, хорошей визуализацией и запоминаемостью. Лидер как символ может визуализироваться в форме исторического, религиозного, мифологического персонажа. Можно вспомнить пример мифологизацию образа Карлесона и претендента на пост президента Р.Ф. Багданова А.А. из телепередачи КВН от 29.02.08, а также любого другого визуального стимула, например, геометрических фигур для диагностики типов личности, которые имеют символическое значение.

3)      Разработанный К. Берком драматургический подход к коммуникации позволяет рассматривать политику как символическое взаимодействие в социальном контексте; оно происходит на политической сцене, осуществляется агентами/актёрами, которые преследуют определённые цели и включают совершение действий с использованием различных коммуникативных средств. К. Берком считает, что вся человеческая коммуникация в рамках данного подхода может быть рассмотрена сквозь призму следующих четырёх базовых мотивов: иерархия, вина, принесение в жертву и спасение (избавление). С их помощью можно описывать развитие политических процессов: так иерархия воплощает социальный порядок отклонение от существующего порядка рождает ощущение вины, от которого избавляются, находя козла отпущения, воплощающего социальное зло, и принося в жертву, т.е. устраняя «плохого» политика с политической сцены осуществляется искупление грехов, при этом зло оказывается побеждённым происходит переоценка ценностей и  устанавливается новый политический порядок. Метафора театра - это один из наиболее распространённых фреймов интерпретации политики.

В словаре политических метафор А.Н. Баранова и Ю.Н. Караулова представлены следующие метафорические репрезентации: комедия – съезд, аттракцион – выступление в дискуссии, канатоходец – Горбачёв, клоун – Ельцин, зритель – Запад, статисты – депутаты, спектакль – выборы, съезд, театр абсурда – заседание Совмина, и др. (А.Н. Баранова и Ю.Н. Караулов 1991: 81-87).

4)      Нарративный подход используется в тех случаях, когда предмет исследования связан с имиджами политических деятелей и политической рекламой, Использующими политический скандал как средство влияния на избирателей. При общении с электоратом между лидером и публикой появляется такой специфический элемент, как имидж. При этом в качестве лидера мы имеем не реальную личность, а некоторый искусственный конструкт, который может обладать практически любыми заданными из вне характеристиками, соответствующим ожиданиям публики. Примером может служить В.Ф. Жириновский с его скандальным имиджем. Задача политического консультанта, работающего над формированием имиджа лидера – обозначить и стимулировать желательные ассоциации так, чтобы избиратели поверили, что кандидат осуществит их мечты, надежды и потребности. Политические кампании как способ построения имиджа политика организуются таким образом, чтобы на выходе он оказался наделённым в глазах публики определённым набором качеств, которые делают его достойным лидерского поста.

Вывод: предложенные авторами основные подходы к имиджу, показывают сущность и возможности влияния политического лидера на электорат.

 Эффективность такого влияния во многом определяется преобладающим типом лидерской ориентации политического деятеля.

Существуют два основных типа лидерской ориентации: ориентация на задачу, деятельность по выполнению задачи; социоэмоциональная ориентация, связанная с установлением отношений между людьми в группе.

Перед лидером, занимающим официальную выборную позицию, например президентом, неизбежно встают обе задачи: во-первых, необходимость работы в предметном плане, во-вторых, работа с подчинёнными, членами команды и последователями. Однако для политических лидеров, занимающих высокие официальные посты, ситуация вновь изменяется. Сложность встающих задач требует подключения множества людей для их выполнения: членов кабинета, советников, экспертов. В принципе в стабильном государстве, например таком, как США, работа по решению различных насущных экономических и даже политических задач может осуществляться и без участия официального лидера. Важнейшей его задачей становится взаимодействие с публикой, завоевание её поддержки и т.п. Эта тенденция характерна практически для всех публичных лидеров высокого уровня.

Опосредствованный характер отношений лидера с последователями ведёт к тому, что одним из главных и наиболее эффективных средств воздействия лидера на публику становится коммуникация. Очень часто последователи имеют дело не со своими личными и непосредственными впечатлениями от лидера, его деятельности и его жизни, а каждый раз с рассказом о лидере в СМИ, с сообщением подготовленным специально для восприятия другими лицами, содержащим определённую точку зрения и составленным - сознательно или бессознательно - с целью повлиять на получателя этого сообщения. Материалом сообщения может быть всё, что угодно. Главное в нём то, что этот материал уже обработан для целей определённой коммуникации.

Такие сообщения дополняют, развивают и изменяют друг друга. Их поток составляет основу политической коммуникации. Например, сообщение о войне в Преднестровье или в Югославии, где реализовались, в основном интересы США и НАТО. Но там - же формировался и имидж будущих политических лидеров (Рогозин Д. и т.д.) Политическая коммуникация, большей частью осуществляемую с помощью дипломатического языка, можно проанализировать и с позиции психологической науки. Например, назначение Д. Рогозина на пост чрезвычайного уполномоченного посла Р.Ф. при НАТО 26.01.08. имело целью осуществить разное политическое влияние, как на партнёров, так и на население Р.Ф.Такую же роль призван сыграть и показ новой формы одежды вооружённых силах Р.Ф. 28.01.08. Слова и речи можно рассматривать как социальное действие, когда они изменяют мир и существующее положение вещей, например, когда в церкви человек говорит "я согласен взять в жены…", он не только выражает этим свои чувства, но и становится женатым человеком. Аналогично можно рассматривать и политическую коммуникацию осуществляемую в борьбе за власть президента или регионального руководителя. 

Сегодня политическая коммуникация творит особый мир, существующий по своим законам и кажущийся публике истинной - и единственной реальностью. Один и тот же политический факт может пониматься совершенно по-разному различными людьми, и это совсем не означает, что один из них видит истину, а другой заблуждается. Обе точки зрения одинаково имеют право на существование.

Помимо языковых, убеждающих средств воздействия в распоряжении политического лидера имеются и другие средства влияния. Они могут быть связаны с занимаемой официальной позицией, с обладанием средствами насилия или поощрения. Влияние, основанное на этих средствах, важнейшая сторона взаимоотношений лидера и последователей.

Однако не только лидеры, но и последователи имеют определённые средства влияния на лидеров. Путин В.В. в первый президентский срок – в основном был продолжателем идей Ельцина Б.Н., во второй президентский срок преобладало собственное видение и внедрение новых идей. Последователи могут по-разному реагировать на действия лидера. Они могут включиться в процесс политической коммуникации (Д. Медведев – реализатор структурных политических идей Путина В.В.), высказываясь «за» или «против» лидера. Идеалом политической коммуникации сторонников и последователей является командная сплочённость группы. Примером является командная работа единомышленников, осуществляющих подготовку докладов выступлений Путина В.В., во время его многочисленных перелётов (например: Новосибирск-Владивосток-Индонезия) на заседания АСЕАН. И всё же самым мощным средством воздействия, придающим смысл всем действиям выборных лидеров, является голосование. При помощи голосования, будь то президентские или выборы в Думу, избиратели поддерживают или наоборот отвергают реформы и идеи данного политического деятеля.

Чтобы добиться успеха, лидер должен использовать разнообразный арсенал средств, влияния на людей и оптимальные методы и стратегии влияния. 

Вывод.

Важнейшая задача политика перед лицом публики - выработка оптимального стиля самопредъявления, конструирования публичного "Я". Созданный имидж будет отражать те личностные качества, которые привлекают публику.

5. Психологическая характеристика профессионально-важных качеств (ПВК) руководителя

5.1.  Формирование и сертификация качеств руководителя

            Возникновение и развитие представлений о профессионально-важных качествах специалистов и руководителей связано с развитием в 20-е годы прошлого века нового направления – психологии труда и психотехники. В нашей стране интенсивно разрабатывалась эта проблематика в Институте труда и ряде ведомств, например, в системе Министерства путей сообщения, связи и в авиации. Возникновение индустриальной психотехники связано с именем Г. Мюнстерберга и С.Г. Геллерштейна.

            Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующее: умение отличать главное от второстепенного; умение сконцентрировать силы на решающем направлении; личная воля, ответственность и требовательность; владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий; рациональная технологичность в управлении; умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов- блокаторов и др.

         Компетентный и эффективный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь любому сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.

        Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста «Какой вы руководитель?». Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями основных управленческих способностей.

Тест: «Какой Вы руководитель?»

Ответьте утвердительно или отрицательно (“да” или “нет”) на следующие вопросы:

1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому Вами участку работы, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку подчиненным руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?

8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (социально-экономическая и правовая незащищенность, нестабильность и неопределенность в работе, проблемы материального и иного обеспечения деятельности, неудовлетворенность состоянием организационно-кадровых вопросов и т. п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективного управленческого труда Вам не хватает времени?

13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать в нижестоящих организациях и на закрепленных объектах, то эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам руководителей?

15. Можете ли утверждать, что Вашу управленческую деятельность можно описать стройной схемой, включающей модель, алгоритм, технологию управления?

16. Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?

17. Вы еженедельно проводите занятия с непосредственно подчиненными Вам руководителями по совершенствованию их управленческой деятельности?

18. При принятии управленческого решения Вы не всегда предусматриваете в нем компоненты мотивации для исполнителей?

19. Занимает ли профессиональная деятельность главное место во всем укладе Вашего труда?

20. Вы используете акмеологические инварианты для развития продуктивности самореализации подчиненных руководителей в управленческой деятельности?

     Результаты самооценки позволяют определить уровень подготовленности руководителя к управленческой деятельности. По количеству набранных баллов можно дать следующую интерпретацию результатов самооценки:

        От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего, Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.

       От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для Вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных.

       Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами к своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективу.

      От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда.

     От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.

       От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы – современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности и в повседневном общении – труде.  Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.

Подсчет баллов осуществляется по таблице-“ключу”.

Таблица-“ключ” к  тесту  “Какой Вы руководитель?”

№ вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
«да»
1
 
 
 
2
1
1
 
1
1
 
 
 
2
2
 
2
 
1
1
«нет»
 
1
1
2
 
 
 
2
 
 
2
1
2
 
 
2
 
2
 
 
 

        На современном этапе развития психологического знания о профессионально-важных качествах руководителя выделяется целый комплекс, блоки  характеристик: организаторский  потенциал, умение руководителя взять на себя ответственность за принятие решений, профессиональная и психолого-педагогическая компетентность, управленческая активность и самостоятельность, склонность к оправданному риску,  всесторонней оценке и прогнозированию развития ситуации.

            Профессионально важные качества руководителя формируются в процессе управленческой деятельности, но на основе приобретаемых способностей и соответствующих задатков. В силу этого можно сказать, что эффективное руководство и принятие управленческих решений требует специального профессионального психологического отбора и программы профессионально-психологической подготовки  с учетом характера деятельности организации.

            Профессионально-психологический отбор руководителя представляет собой организованную систему мероприятий по оценке управленческих качеств: наличие признаков управленческих способностей, меры выраженности данных качеств в  соответствии с профессиональной принадлежностью и времени, необходимого для управленческой адаптации.

            Программа профессионально-психологической подготовки руководителя нацелена на формирование внутренних психологических условий готовности и алгоритмов принятия управленческих решений в стандартных и в основном нестандартных ситуациях деятельности.

            Обычно управленческая практика требует принятия обоснованных решений. Оптимальность таких решений зависит от гибкости, глубины и кругозора руководителя в ходе подготовки и осуществления управленческих  действий. Гибкость руководителя проявляется в умении своевременно оценить изменившиеся условия управленческой деятельности и корректировать принятое ранее решение, а также и способ его выполнения. Глубина действий руководителя предполагает способность проникать в сущность проблем, раскрывать причинно-следственные связи и определять тенденции их развития. Кругозор  руководителя охватывает всю систему профессиональных, деловых и межличностных отношений (весь круг проблем), которые могут препятствовать или содействовать достижению управленческой цели.

        По мере приобретения управленческого опыта у руководителя закрепляются такие положительные управленческие качества, как самокритичность и самоконтроль.

           Таким образом, профессионально-важные качества руководителя как индивидуально-психологические  характеристики субъекта управления отличаются повышенным уровнем требований, которые определяются социальным  заказом общества, организации (фирмы) и самой деятельности. Конкретным выражением таких требований должны быть квалификационные требования  к руководителю. Квалификационные требования к качествам  современного руководителю требуют соответствующей психологической и управленческой сертификации, что должно обеспечить его высокую  конкурентоспособность  и гарантирует эффективный менеджмент (Ли Якокка). Формально, сертификация руководителей обеспечивает селекцию кандидатов на вакансию с различными видами мотивации. Такой подход будет препятствовать распространению  в современном бизнесе  стремления к руководству людей, которые не обладают необходимыми профессионально-важными качествами, включая собственников предприятий.

5.2. Методы диагностики ПВК

       Принципиально важным шагом в развитии наших представлений о психологии принятия управленческих решений является дальнейшее развитие в России экспериментально-диагностических методов изучения профессионально важных качеств руководителя за последние 20–30 лет. Снят дефицит социально-психологических методик изучения процесса руководства. Среди таких методик и целых программ следует выделить прежде всего: систему многопрофильной оценки личности в коллективе (В.К. Калин); методику экспертной оценки эффективности руководства (А.Л.Журавлев); “матричный” подход к оценке личности руководителя (Н.А. Алексеев, С.Г. Гайдаржи); методику оценки управляемости группы (В.Е. Резников, В.И. Секун); шкалы оценки уровня развития самоуправления (В.И. Секун); модифицированный опросник для определения стиля руководства (В.П. Захаров); методика “КОС” и др.  

        В качестве примера приведем содержание методик «КОС» и «Личностный управленческий вклад руководителя».

        Методика «КОС» (аббревиатура от наименования методики «Коммуникативные и организаторские способности») предназначена для диагностики развитости организаторских способностей личности и умений в области установления деловых и товарищеских контактов с другими людьми. Она также позволяет выявлять стремление личности к расширению контактов, участию в групповых мероприятиях, проявлению инициативы и  умение влиять на людей.

        Методика содержит 40 вопросов, на каждый из которых обследуемый должен дать ответ «Да» или «Нет».

        Время выполнения методики 10–15 мин.

Стимульный материал к методике «КОС»

Инструкция:

Отвечая на вопросы Вам необходимо высказывать свое согласие или несогласие с ними. Если Вы согласны и отвечаете «Да», то нужно проставить знак «+», если отвечаете «Нет» – ставьте знак «–».

1. Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?

2. Нравится ли Вам заниматься общественной работой?

3. Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из Ваших товарищей?

4. Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

5. Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?

6. Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими Вашего мнения?

7. Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?

8. Если возникли некоторые помехи в осуществлении Ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?

9. Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше Вас по возрасту?

10. Любите ли Вы придумывать или организовывать со своими товарищами различные игры и развлечения?

11. Трудно ли Вам включаться в новые для Вас коллективы или компании?

12. Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

13. Легко ли Вам удается устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?

14. Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?

15. Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

16. Верно ли, что у Вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

17. Стремитесь ли Вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?

18. Часто ли в решении важных дел Вы принимаете инициативу на себя?

19. Раздражают ли Вас окружающие люди и хочется ли Вам побыть одному?

20. Правда ли, что Вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для Вас обстановке?

21. Нравится ли Вам постоянно находиться среди людей?

22. Возникает ли у Вас раздражение, если Вам не удается закончить начатое дело?

23. Испытываете ли Вы затруднение, если приходится проявлять инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

24. Правда ли, что Вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25. Любите ли Вы участвовать в коллективных играх?

26. Часто ли Вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы Ваших товарищей?

27. Правда ли, что Вы чувствуете себя неуверенно среди незнакомых людей?

28. Верно ли, что Вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

29. Полагаете ли, что Вам не представляет особого труда внести оживление в малознакомую группу?

30. Принимаете ли Вы участие в общественной работе в подразделении?

31. Стремитесь ли Вы ограничить круг своих знакомых?

32. Верно ли, что Вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было сразу принято товарищами?

33. Чувствуете ли Вы себя непринужденно, попав в незнакомый коллектив?

34. Охотно ли Вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

35. Правда ли, что Вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?

36. Часто ли Вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37. Верно ли, что у Вас много друзей?

38. Часто ли Вы оказываетесь в центре внимания своих товарищей?

39. Часто ли Вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

40. Правда ли, что Вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

Регистрационный бланк к методике «КОС»

Подразделение ____________________________  Дата «…» ____________

Фамилия И.О.  __________________________________________________

      Ответьте своим согласием или несогласием с приведенными вопросами и проставьте знак «+» или «–» в с клетке, соответствующей номеру вопроса.

      Внимательно следите за тем, чтобы номер вопроса задания и номер клетки регистрационного бланка совпадали.

1
 
2
 
3
 
4
 
5
 
6
 
7
 
8
 
9
 
10
 
11
 
12
 
13
 
14
 
15
 
16
 
17
 
18
 
19
 
20
 
21
 
22
 
23
 
24
 
25
 
26
 
27
 
28
 
29
 
30
 
31
 
32
 
33
 
34
 
35
 
36
 
37
 
38
 
39
 
40
 
 
 

                                                                                  

Ключ для обработки данных, полученных по методике «КОС»

Диагностируемые способности
Номера ответов «Да» - знак «+»
Номера ответов «Нет» - знак «-»
Коммуникативные способности
1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37.
3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39.
Организаторские способности
2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38.
4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40.
 

  Сумма совпадений положительных и отрицательных ответов испытуемого с ключом по каждому виду способностей в абсолютных числах будут показывать их качественную выраженность.

Оценка личного управленческого вклада руководителя

Для оценки личного управленческого вклада руководителя (ЛУВР) используются экспертные оценки. Экспертные оценки осуществляются по следующим направлениям:

·           организация производства;

·           формирование благоприятного социально-психологического климата;

·           повышение квалификации и воспитательная работа;

·           организация системы управления, включая самоуправление;

·           обеспечение условий труда и бытовых условий.

     Для каждого направления готовится специальная 25-балльная шкала экспертных оценок и проводится подбор экспертов. Требования к экспертам:

· эксперты должны владеть сферой деятельности;

· эксперты должны быть как ниже, так и выше оцениваемого руководителя; стаж управленческой деятельности эксперта должен быть 3–4 года;

·           эксперт должен находится с оцениваемым в тесных деловых контактах;

·           эксперт не может быть выше или ниже оцениваемого более чем на 2 ранга; количество экспертов может колебаться в пределах от 5 до 12 человек.

Каждому эксперту выдается регистрационный лист.

            Регистрационный лист эксперта

№
Оцениваемые руководители
Организация производства
Климат коллектива
Обучение и воспитание
Организация управления
Условия труда
Сумма оценок руководителя
Средняя арифметическая оценок руководителя
Напряженность деятельности
1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сумма экспертной оценки
 
 
 
 
 
 
 
 
Средняя арифметическая экспертной оценки
 
 
 
 
 
 
 
 
Самооценка эксперта-руководителя
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Дополнительные сведения об эксперте:

Образование_________________________________________________________

Стаж работы на предприятии__________________________________

Стаж работы в должности______________________________________

Общий управленческий стаж работы_________________________

                        Шкала экспертных оценок ЛУВР

Оценка по каждому показателю проводится по 25-балльной шкале. Для облегчения оценки сначала можно использовать 5-балльную шкалу как ориентир

Всегда делает
25, 24, 23, 22, 21
5 баллов
Чаще всего делает
20, 19, 18, 17, 16
4 балла
Иногда делает, а иногда нет
15, 14, 13, 12, 11
3 балла
Обычно не делает
10, 9, 8, 7, 6
2 балла
Никогда не делает
5, 4, 3, 2, 1
1 балл
 

   В дальнейшем на основании оценок всех экспертов оформляется сводный лист и заключение.  

                        Сводный лист экспертной оценки руководителя

Ф.И.О. руководителя______________________________

Отдел_______________

Должность___________________________________

№
Эксперты
Организация производства
Климат коллектива
Обучение и воспитание
Организация управления
Условия труда
Сумма оценок руководителя
Средняя арифметическая оценок руководителя
Напряженность деятельности
1
Вышестоящие
 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Сумма оценок вышестоящих
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Средняя арифметическая экспертов
 
 
 
 
 
 
 
 
3
Коллеги
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Сумма оценок
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Средняя арифметическая
 
 
 
 
 
 
 
 
5
Нижестоящие
 
 
 
 
 
 
 
 
6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Сумма оценок
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Средняя арифметическая
 
 
 
 
 
 
 
 
Сумма экспертной оценки
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Сумма арифметической экспертной оценки
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Самооценка эксперта-руководителя
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                   Заключительная характеристика руководителя

                                   по оценкам эффективности его деятельности

Руководитель (Ф.И.О.)_________________________________________

Работает в организации: с_______________ по __________________

Работает в должности: с_______________  по ___________________

Общий управленческий стаж работы: с______________ по ______________

Образование_____________________________________________________________

1. На высоком уровне эффективности оценивается его деятельность___

____________________________________________________________________________

2. На среднем уровне эффективности оценивается его деятельность_________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

3. На низком уровне эффективности оценивается его деятельность______________________________________________________________

_______________________________________________________________________

4. В целом эффективность деятельности руководителя оценивается экспертами__________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. Руководитель________________ адекватно оценивает эффективность своей деятельности по таким направлениям, как____________________________________________________

6. Руководитель завышает результаты своей работы по таким направлениям, как _________________________________________________________

_________________________________________________________________________

7. Руководитель занижает результаты своей работы по таким направлениям, как_________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8. По оценке эффективности своей деятельности в целом он характеризуется______________________________ самооценкой.

9. В соответствии с самооценкой руководитель________________ обычно работает с ________________ напряженностью.

10. Общие полученные данные позволяют сказать, что руководитель___________________работая с__________________ нервно-психической напряженностью, добивается_______ уровня эффективности. Следовательно он относится к______________________ типу.

11. Дополнительные характеристики__________________________________

_______________________________________________________

12. Оценка эффективности получена в ___________________ 200____г.

Ограничения в использовании методики: методика не работает при стаже руководителя до 2-х лет; методика дает срез лишь на момент исследования и не связана с прогнозом; уменьшение числа экспертов до 3-х человек дает неадекватные результаты.

Может быть произведена оценка руководителей по эффективности их деятельности, зависящая от уровня их психического напряжения (напряженности).

Типология руководителей по эффективности и напряженности

№
Тип руководителя
Эффективность
Напряженность
1
Активный
Высокая
Высокая
2
Напряженный
Средняя
Высокая
3
Сгорающий (неустойчивость к стрессу)
Низкая
Высокая
4
Оптимальный (относительно)
Высокая
Средняя
5
Среднеэффективный
Средняя
Средняя
6
Растратный
Низкая
Средняя
7
Стрессоустойчивый
Высокая
Низкая
8
Резервирующий
Средняя
Низкая
9
Пассивный
низкая
Низкая
 

Последовательность работы с методикой (алгоритм):

1. Анализ функциональной организации деятельности руководителя на конкретном предприятии и выделение типичных направлений работы.

2. Анализ управленческой структуры объекта исследования (составление схемы управления).

3. Подбор группы экспертов и подготовка программы экспертной оценки эффективности руководства.

4. Подготовка регистрационных листов для каждого эксперта (занесение фамилий оцениваемых руководителей).

5. Инструктирование эксперта, его ознакомление с процедурой оценивания руководителя.

6. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя (занесение оценок в регистрационный бланк).

7. Самооценка эффективности руководства (занесение оценок в регистрационный бланк).

8. Самооценка напряженности деятельности руководителя (занесение оценок в регистрационный бланк).

9. Обработка регистрационного листа эксперта.

10. Заполнение и обработка сводного листа экспертной оценки руководителя (на каждого руководителя).

11. Составление заключительной характеристики эффективности деятельности руководителя.

12. Составление и обработка сводных данных по выборке изучавшихся руководителей.

13. Заключительная беседа с каждым руководителем.

            В ходе заключительной беседы с руководителем необходимо:

·           учитывать состояние ожидания руководителя и, как правило, отрицательное отношение к оценкам;

·           избегать беседы по типу информирования;

·           строить беседу в виде обмена мнениями о возможных причинах того или иного уровня деятельности руководителя;

·           делать акцент на поиске путей преодоления недостатков управления;

·           строить беседу так, чтобы она заканчивалась рекомендациями.

5.3. Психологические условия развития ПВК и управленческой компетенции

      Психологические условия развития профессионально важных качеств руководителя представляют собой определенный уровень развития (степень выраженности) значимых для управления психических познавательных процессов, свойств, состояний, эмоций и воли, который создает личностные предпосылки успешности деятельности субъекта управления в соответствии с квалификационными требованиями. Спектр таких  личностных предпосылок может варьироваться в зависимости от характера деятельности, ее целей и задач, эргономических, акмеологических и профессиональных особенностей взаимодействия специалиста-руководителя.   

        Психологические условия развития ПВК складываются в ходе подготовки и практической деятельности руководителя, стихийно или организованно, в зависимости от характера действий системы управления (едининачалие, закрытая или открытая организация и т.п.). Они формируются в результате усвоения знаний, навыков, умений и одновременного образования профессионально направленной структуры психики, технического и операторского мышления, профессиональной памяти и наблюдательности, управленческих качеств.

        Поэтому деятельность лиц, принимающих решения, учитывая психологические условия, характеризуется совокупностью особенностей и черт, которые в общем и целом составляют специфические модели лиц, принимающих решения. Они выражают определенный стиль управленческой деятельности в процессах принятия решений.

         Модели лиц, принимающих решения (ЛПР) представляют собой совокупность характеристик и стилей деятельности лиц, принимающих решения. Можно дать классификацию моделей ЛПР: по направленности, по обстоятельствам и содержанию деятельности, по стилю реализации функций лидера и по внутриколлективистским функциям. По направленности деятельности предполагается, что личность руководителя ориентирована на задачу групповой деятельности или на взаимоотношения в группе.

           Модель ЛПР по содержанию деятельности  может быть названа «вдохновитель-идеолог», «исполнитель-трудяга» или «универсал» потому, что центральным звеном этой модели является трудовая деятельность личности. Модель личности по  обстоятельствам отличается ситуативным характером ее формирования и потому называется  моделью «ситуативного авральщика» или «деятеля по обстоятельствам».

          Модель ЛПР содержательно основывается на управленческой компетентоности.     

       В отечественной психологии основные усилия долгое время были сосредоточены на исследовании только отдельных компонентов компетентности – управленческих качеств (УК) и управленческих (организаторских) способностей (Л.И. Уманский, А.Л. Журавлев, И.Н. Смоликов, И.А. Агеева и другие). В настоящее время проблематика УК в основном исследуется в русле общепсихологических и общефилософских аспектов профессионализма руководителя, его профессиональной компетентности. Большинство ученых относят профессиональную компетентность к психологическим характеристикам специалиста, позволяющим успешно выполнять профессиональные функции,  как в привычных, так и в нестандартных условиях (А.К. Маркова, И.Е. Елина, В.Б. Капустин). В этом аспекте выделяется два основных вектора компетентности – знания (осведомленность) и умения, навыки (деятельностная сформированность).

          Интегральное представление проблематика профессиональной компетентности руководителя получила в исследовании Л.Г. Лаптева, включившего в ее структуру профессиональные знания, умения, навыки, профессионально-психологические особенности (качества), профессиональные позиции, акмеологические инварианты.

          В конце 1990-х годов активизировались исследования по уточнению отдельных аспектов структуры и содержания “управленческой компетентности”, в рамках которых можно выделить функционально-результативное, качественно-личностное,  системно-деятельностное  направления.

       В рамках функционально-результативного направления исследований УК рассматривается в контексте проблемы обеспечения эффективности управленческой деятельности руководителя (Г.В. Атаманчук, Б.Б. Коссов, И. Н. Дроздов, И.В. Кулькова). При этом эффективность УД оценивается по конечным результатам работы организации, состояния дел в ней,  действиям самого руководителя. При этом УК связывается с наличием у него знаний, навыков, умений, которые позволяют эффективно осуществлять функции управления, принимая компетентные решения.

         Попытки преодолеть некоторую односторонность в рассмотрении феномена УК были предприняты в рамках качественно-личностного направления исследований (А.Г. Никифоров, Ю.Ф. Майсурадзе, О.М. Атласова и др.). УК определяется как качество личности (совокупность качеств), которое проявляется в процессе управленческой деятельности (УД) и имеет субъективную форму выражения, а ее содержание зависит от характера труда и его специфических требований. В рамках данного направления также существуют отдельные исследования по обоснованию структуры качеств “успешного” управленца, обеспечивающих эффективность управленческой деятельности  (Л.И. Уманский, Ю.Н. Емельянов, Р.Л. Кричевский, А.Л. Свенцицкий и др.), которые обнаруживают некоторое сходство с аналогичными зарубежными концепциями лидерства. Зачастую авторы ограничиваются простым перечислением различных личностных качеств, способствующих успешной УД,  но надежных экспериментальных подтверждений своим выводам не приводят. На наш взгляд, опора на обозначенные теоретические позиции позволяет проектировать “личностно-качественную” модель исходя из узковедомственной специфики УД.

        В последнее время появились работы, в которых активно рассматриваются отдельные виды компетентности, необходимые руководителю для осуществления УД (Л.И. Берестова, А.В. Евсеев, О.И. Денисов и другие): социально-психологическая, коммуникативная, аутопсихологическая,  рефлексивная,  конфликтологическая. Зачастую УК относят к виду специальной компетентности и не связывают ее с обозначенными видами (И.А. Елисеева).

5.4. Системно-деятельностный подход к пониманию управленческой компетентности

         В рамках системно-деятельностного направления исследований ученые предприняли попытки комплексного подхода к проблеме УК с опорой на общепсихологическую теорию деятельности (А.Г. Ковалев, М. Кяэрст, В.М. Шепель,  В.Ф. Рубахин и др.). Они рассматривают УК в виде динамической системы, формирование и функционирование которой происходит в рамках УД и зависит от характера взаимодействия субъективных и объективных факторов (личностных предпосылок, процесса и результатов деятельности).

Выделяются следующие психологические характеристики УК:

· наличие в ее структуре разнообразных знаний о сущности УД;

· обладание субъектом управления умениями и навыками для применения знаний на практике;

· обладание личностными качествами, необходимыми для реализации УД в различных сферах;

· опосредованность структуры УК содержанием УД руководителя;

· представленность в структуре УК других видов компетентности; наличие тесной связи, но не сводимость УК к таким феноменам,  как “управленческий профессионализм”, “управленческое мастерство”, “управленческая  культура”, “готовность к управленческой деятельности”.

       В русле системного подхода  обоснована возможность представления структуры УК в виде системы индивидуальных личностных ресурсов (см. рис. 4). Индивидуальный ресурс понимается как взаимообусловленный “системный комплекс” возможностей личности, содержание которых зависит от требований и специфики (психологической структуры) УД.

          Содержание УК помимо системы знаний и сферы профессионально-управленческой осведомленности включает механизмы их активного использования, а также обеспечения (поддержки) успешной реализации управленческих функций.

         Предлагается рассматривать УК не только в “узком” (в плоскости  административной реализации управленческих функций), но и в “широком” смысле этого слова (как процесс  повседневного воздействия, как на внешне-процедурные, так и на внутренне-психологические параметры деятельности объекта управления для достижения их необходимого уровня).

Рис. 4. Ресурсная структура управленческой компетентности руководителя

          Для компетентного управления руководителю необходимо знать сам “объект управления” (на что воздействуем), “средства управления” (какими способами воздействуем), учитывать “условия управления” (в какой обстановке воздействуем), а также уметь осуществлять процедуры самоуправления. Предмет УД руководителя представляет собой воздействие на профессиональную деятельность и действия подчиненных, на их  поведение и состояние, на условия (организационные, информационные, психологические) осуществления процесса  управления, основные управленческие функции-задачи (планирования, организации, принятия управленческих решений, экспертно-консультационная, коммуникативная,  обучения, контроля, мотивации, представительства и др.).

 
 
 

       На базовом уровне структуры УК (см. рис. 5) выделяют основные психологические “элементы”: управленческие знания, умения и навыки, управленческие качества, профессионально-управленческая позиция руководителя,  акмеологические инварианты управления и, наконец,  управленческий опыт.

Рисунок 5. Интегративная модель управленческой компетенции руководителя 1-видовой уровень структуры, 2-базовый уровень структуры, 3-ресурсный уровень структуры УК

      Ресурсная структура УК представлена мотивационным (ценностно-смысловым),  когнитивным,  эмоционально-волевым и операционально-деятельностным компонентами.

     Когнитивный компонент обеспечивает информационную осведомленность руководителя о содержании УД, особенностях и условиях осуществления управленческих функций, отражает содержание и направленность его “мыследеятельности” (в большей степени базирующейся на интеллектуальных особенностях личности). В структуре когнитивного компонента объективно должны быть представлены командно-административные, организационно-методические, социально-психологические, психолого-педагогические группы знаний; не менее важны системность, аналитичность, гибкость мышления, позволяющие отказываться от привычных стереотипов поведения при изменении ситуации.

       Операционально-деятельностный компонент УК  представляет собой взаимосвязанный комплекс управленческих умений и навыков, обеспечивающих качественную реализацию управленческих функций.

        Основу эмоционально-волевого компонента составляют психологические качества, необходимые управленцу для эффективного применения гностического и операционально-деятельностного компонентов. Они обусловливают индивидуальное своеобразие проявления УК, “цементируют” все элементы структуры, регулируют целесообразность их “задействования” исходя из управленческой обстановки, обеспечивают устойчивость ресурсов при воздействии неблагоприятных факторов. Обоснована структура эмоционально-волевого компонента, включающая лидерские, организаторские, интеллектуальные, волевые, аутопсихологические, педагогические, коммуникативные группы качеств, которые отражают общую способность руководителя к управленческой деятельности.  

          Мотивационный компонент УК представляет собой совокупность сформировавшихся установок, обеспечивающих “внутреннюю энергичность” руководителя в ходе УД, ее адекватное смысловое восприятие, высокие показатели “мотивации достижений”; он обусловливает избирательную направленность личности на УД, устойчивый интерес к ней, установку на эффективные, продуманные и ответственные действия; стремление к преодолению трудностей и препятствий, возникающих в процессе управления. Анализ теоретических источников показал, что его основу составляет мотивация достижений, показатели управленского самоопределения и профессиональной направленности.

       Данные компоненты составляют основу взаимосвязанных структурно-личностного и функционально-личностного ресурсов УК. При этом функционально-личностный ресурс (в составе операционально-деятельностного и когнитивного компонентов) представлен основным компонентом структуры,  а структурно-личностный ресурс (в составе эмоционально-волевого и мотивационного  компонентов) дополнительным (поддерживающим) компонентом структуры УК.  

          Таким образом, под управленческой компетентностью руководителя понимается сложное интегративно-динамичное психологическое образование, состоящее из иерархически взаимосвязанных функционально-личностного  и структурно-личностного ресурсов, проявляющихся в уровне развития основных  (когнитивного и операционально-деятельностного) и поддерживающих (мотивационного и эмоционально-волевого) компонентов, позволяющих руководителю уверенно реализовывать управленческие функции адекватно ситуации.

       Критериальную основу оценки становления УК составляют личностный (мотивационный и  эмоционально-волевой) и деятельностный (операциональный и когнитивный) критерии,  индикаторами состояния которых  выступают следующие показатели:

а) при исследовании мотивационного компонента:

· наличие интереса  руководителя к деятельности управленческого типа;

· уровень мотивации достижений и управленческого самоопределения;

б) при исследовании эмоционально-волевого компонента:

· уровень развития общей способности к управленческой деятельности (коммуникативных, организаторских, лидерских, педагогических, эвристических качеств, качеств внутренней организованности);

· уровень ответственности; уровень импульсивности и нерешительности в управленческих решениях и действиях;

в) при исследовании когнитивного  компонента:

· когнитивная полнота образа УД (уровень развития административных, социально-психологических, психолого-педагогических, организационно-методических групп знаний);

· интеллектуальная гибкость, логичность, скорость мышления;

г) при исследовании операционально-деятельностного компонента:

· уровень становления управленческих умений, составляющих основу нормативно-функционального профиля успешного управленца;

· результативность решения конкретных организаторских задач.

            

5.5 Гендерные особенности управленческой деятельности

На протяжении всего XX в. стремительно росла занятость жен­щин профессиональным трудом, соотношения мужчин и женщин в трудовой деятельности менялось. Женщины активно включились во все сферы деятельности, не оставив без внимания и управленческую деятельность. Если раньше управленческая деятельность считалась истинно мужским занятием, то последнее время эта ситуация в корне изменилась. В связи с этим, исследователей стал интересовать вопрос наличия гендерных особенностей в управленческой деятельности. Отличается ли мужской менеджмент от женского.

Особый интерес представляют сходство и различие гендерных особенностей в управлении(10):

- в случае необходимости выбора между высоко профессиональными сотрудниками, женщина – руководитель отдаст предпочтение естественно эмоционально более близкому сотруднику, причем не взирая на его принадлежность к полу.

- женщины-руководители легко поддаются внешнему влиянию в случае переключения их внимания с профессиональных и управленческих задач на обсуждение сугубо личностно-значимых.

- в случае необходимости выбора между сосредоточением усилий на стратегических или тактических целях деятельности женщина-руководитель отдает предпочтение в сосредоточении всех усилий на решении преимущественно тактических задач.

- женщины-руководители – биполярны в проявлении своей профессиональной управленческой активности: при наличии хорошего настроения они обладают высоким уровнем активности; в состоянии депрессии от нее крайне трудно дождаться высокого уровня активности.

- также значительное влияние на профессиональную активность женщины- руководителя оказывает ее физиологическое состояние:

а) при беременности;

б) при менструальном цикле;

в) при менопаузе (период климакса).

- весьма значимы особенности мышления у мужчин и женщин: у женщин наблюдается преобладание конкретно – логического мышления,  у мужчин более выражено  абстрактное мышление (идеалы, цели):

- мужчина-руководитель гораздо чаще идет на неслужебные взаимоотношения в служебных делах, женщина наоборот.

- мужчине проще завести личные отношения с подчиненными-женщинами.

- женщина позволит личные отношения только со статусным подчиненным ей сотрудником, иначе она «упадет» в глазах всех и своих собственных.

- у женщин-руководителей форма наказания подчиненных, как правило, мягче, чем у мужчин. В ситуациях, требующих наказания подчиненных, руководители-женщины чаще прибегают к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины-руководители – к административным мерам.

- мужчины-руководители наказывают реже – но более резко и жестко, у них количественно преобладает больше поощрений, чем наказаний.

- карьера у мужчин, к сожалению, часто рассматривается как жизненная привилегия. Практически все мужчины-руководители карьеристы. («Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом»).

- у женщин в жизни меньше бывает шансов достигнуть высокого социального статуса руководителя. Женщины поэтому чаще бывают подвержены лести, подхалимству, комплиментам т.е. (неадекватны). Чаще женщина-руководитель начинает любоваться собой и на том «сгорает».

- мужчины лесть любят, но по отношению к ним она должна быть тонкой. Мужчина-руководитель более оценит лесть по поводу его коллектива или его деятельности, чем о себе – «Какой у Вас красивый галстук». Мужчины более справедливые руководители, их легче воспринимает коллектив как таковых (начальников).

- женщин как руководителей мужчины часто не воспринимают, так как мужчины не хотят видеть женщин – руководителями (у них отсутствует данная установка) и редко могут это себе представить. Мужчин это унижает.

- в качестве оплаты вознаграждения за свой труд мужчины-руководители предпочитают: деньги, поездки за границу, дачу и т.д., а женщины-руководители в первую очередь предпочитают иметь хорошие взаимоотношения с выше стоящим руководством. Сделать деловую карьеру – женщине-руководителю основываясь только на своих способностях, крайне трудно, поэтому она будет искать дополнительные пути (связи, интим и т.д.).

- у мужчин карьерный рост, как правило,   рассчитывается только с опорой на свои собственные способности.

- На формирование представлений о личности женщины-руководителя (лидера) преимущественно влияет ее самооценка, а на формирование представлений о личности мужчины-руководителя (лидера) влияет такой элемент обыденного сознания как полоролевой стереотип образа «настоящего мужчины».

- Управленческие решения женщин-руководителей характеризуются в большинстве своем более чутким, внимательным отношением к людям, а взаимоотношения с подчиненными более-полным и подробным ведением диалогов с ними. Управленческие решения мужчин-руководителей более обобщенные, ответы на вопросы подчиненных -  менее конкретны, фразы  - более резки.

-  Женщины-руководители чаще оправдывают своих подчиненных, чем мужчины-руководители.

- Женщины-руководители склонны к более подробному обоснованию, мотивированию своих вариантов принимаемых решений и поступков, связанных с управленческим процессом. Они перебирают больше вариантов принимаемых решений, чаще ссылаются при этом на свою интуицию, чем мужчины-руководители.

- Решения женщин-руководителей почти всегда допускают мирный исход возникающих конфликтов. Они в отличие от мужчин-руководителей склонны к колебаниям при принятии нестандартных и рискованных решений.

- Мужчины- руководители больше опираются на собственные мысли и чувства в процессе принятия решения, а женщины-руководители действуют более эмпатично, опираясь на мысли и чувства окружающих людей, в том числе и своих подчиненных, как бы ожидая от них поддержки. Кроме того, женщины-руководители чаще мужчин-руководителей при принятии решения включают в собственные суждения другие точки зрения, т.е. чаще проявляют конформизм.

- Мужчины-руководители в процессе принятия решения используют «диспозиционное» управление, а женщины-руководители – «ситуативное» управление. С точки зрения свойств личности, склонность к «ситуативному» управлению при принятии решений соответствует экстернальному (внешнему) локус-контроля. А склонность мужчин к «диспозиционному» управлению предполагает предпочтение - интернального (внутреннего) локус-контроля. Людям с внешним локус контроля, т.е. женщинам- руководителям в области производственных отношений не свойственно считать свои усилия и действия определяющим фактором в организации профессиональной деятельности, а чаще – свое обаяние, интеллект, исключительность.

- У мужчин - руководителей с увеличением возраста наблюдается тенденция к изменению локус-контроля, которая меняется от внутреннего к внешнему, а у женщин-руководителей такой тенденции не обнаружено.

- Мужчины более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении целей, склонны к самоанализу и независимости. У них тревожность в процессе принятия решений связана с осторожностью, наблюдается очень высокая обратно-пропорциональная зависимость между проявляемой тревогой и социальной желательностью.

- Для женщин более характерно проявление неуверенности в своих способностях, неуравновешенности, стремлений отложить реализацию своих намерений на неопределенный срок, тревожности, подозрительности, конформности и вербальной (словесной) агрессивности по причине высокой психической напряженности.

- Пол оказывает существенное влияние на процесс принятия решений в условиях риска. Большую степень неоправданного риска предпочитают люди агрессивные, с сильной потребностью в доминировании, самоутверждении любой ценой. Осторожные стратегии выбирают лица с потребностью в независимости и с большей настойчивостью в действиях. Исходя из представленного выше анализа результатов исследования, можно предположить, что мужчины-руководители будут склонны при принятии решений к более высокой степени оправданного риска, с учетом их большей степени агрессивности, и более выраженной потребности в преобладании и самоутвержении.

-Женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует женский стиль управления. В различных ситуациях реакция женщины-руководителя отличается от реакции мужчины. Женщина «близко к сердцу» принимает все события, происходящие на работе, и достаточно долгий период остается во власти этих переживаний. Женщина больше склонна проигрывать (рефлексировать) ситуацию и прогнозировать возможный исход событий или моделировать иные варианты ее разрешения.

-Женщине-руководителю присуща такая черта, как склонность к наставничеству, поучениям и назиданиям в отношении к подчиненным. Нередко эта черта является раздражающим фактором, особенно для мужчин.

Таким образом, мужчины-руководители действительно более рискованны при принятии и реализации решении, чем женщины-руководители. Кроме того, риск положительно корригирует с социальной и эмоциональной стабильностью и значимо отрицательно с экстраверсией, ответственностью и стремлением к доминированию. У них независимость подсознательно тесно связана с большей осторожностью. С возрастом у мужчин-руководителей готовность принимать решения в условиях риска снижается. Тревожность связана с осторожностью только у мужчин, а ригидность – у мужчин и у женщин. Отмечается очень высокая отрицательная корреляция между проявляемой тревогой и социальной желательностью у мужчин. Поэтому К.Хорни считала одним из очень важных путей преодоления чувства тревоги «экстернализацию», как разновидность проекции, которая все переживаемые чувства переносит наружу. Данный механизм психологической защиты присущ большей части руководителей мужчин и женщин.

Некоторые исследования касаются мотивационного аспекта профессиональной карьеры. Исследуются мотивы, лежащие в основе профессионального выбора студентов высших учебных заведений [50]. Мотивация к карьере считается одной из существенных детерминант карьерного продвижения. Определяя выраженность трех основных аспектов мотивации к карьере [36] (карьерный инсайт, идентификация с карьерой и карьерная устойчивость), существенное влияние на карьерное продвижение оказывают два из трех основных аспектов: карьерный инсайт (в наибольшей мере) и идентификация с карьерой. Эффективность карьерного продвижения повышается с усилением степени выраженности интернального локуса контроля, эмоциональной стабильности, низкого уровня психотизма [29;с.47]. По мнению другого автора, на карьеру влияют мотивы, уровень притязаний, самооценка, здоровье [41;с.88].

Опросы женщин показывают, что в профессиональном самоопределении их в первую очередь привлекают возможность общения, социального взаимодействия, отношения, складывающиеся в организации. На втором месте по значимости стоит материальная оплата труда и лишь на третьем – интерес к содержанию профессиональной деятельности. Для мужчин, наоборот, более важными оказываются содержание работы, ее общественная значимость и творческий характер деятельности.

Особое внимание уделяется личностным переменным, способствующим ускорению должностного роста (общительность, умение взаимодействовать с людьми, мотивация достижения, адаптивность и др.) [32;41]. Склонность к точному расчету позволяет сократить количество пройденных ступеней. Продолжительность работы на каждом из уровней связана с общительностью, открытостью и самоконтролем, силой воли [7;с.91]. При высоком уровне интеллектуального развития увеличивается продолжительность планируемого периода и снижаются интенсивностные характеристики [13;с.27]. Под влиянием мнительности, подозрительности продолжительность планируемого периода сокращается. Беззаботность, восторженность повышает скорость прохождения планируемого продвижения.

Рассматривая стиль руководства трудовым коллективом, можно сделать вывод о присутствии гендерных различий и в этой сфере. Мужчины чаще используют авторитарную стратегию с опорой на власть, директивность, контроль. Женщинам-руководителям характерна большая демократичность, готовность к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных. Мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при простых задачах, либо в ситуации с высокой степенью неопределенности, а женской стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

Традиционный взгляд на женский стиль руководства состоит в том, что женщины выбирают лидерство, ориентированное на отношения, так как по природе более эмоциональны, а мужчины – ориентированы на задачу, так как они характеризуются настойчивостью и целеустремленностью.

Отечественный психолог А.Е. Чирикова приводит сравнительную характеристику деловых и личностных качеств российских мужчин и женщин.

У женщин первые позиции (в порядке убывания пот значимости) занимают следующие качества и умения:

1) умение идти на компромисс, гибко вести переговоры, учитывая позиции других сторон;

2) уверенность в себе и в своей миссии;       

3) умение действовать в ситуации конфликта и  угрозы риска;

4) постоянная готовность к изменениям, нововведениям;       

5) способность быстро делать выбор;

6) умение эффективно использовать способности и умения других людей;

7) трезвое отношение к новшествам, здоровый консерватизм;

8) умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию;

9) умение жить сегодняшним днем, «здесь и сейчас».

У мужчин отмечены следующие ведущие качества и умения:

1) постоянная готовность к изменениям, нововведениям;

2) умение при необходимости навязывать свою позицию;

3) умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых

ограничений и правил;

4) умение эффективно использовать способности и умения других людей;

5) умение использовать чужие идеи для реализации своих целей;

6) умение действовать в ситуации конфликта и  угрозы риска;

7) умение производить впечатление, налаживать и поддерживать отношения с

другими людьми;

8) уверенность в себе и в своей миссии;

9) умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

Мужчины в бизнесе доминируют в силу большей демонстративности, умений действовать в ситуации неопределенности и угрозы риска, эффективно использовать других людей. Женщины преуспевают благодаря способности достигать компромисса, уверенности в себе, гибкому поведению в различных ситуациях[4].

Рассматривается влияние гендера и рода занятий на степень вовлечённости в эмоциональное реагирование. Мужчины и женщины имеют тенденцию к выбору гендерно-стереотипного рода занятий. Теории мужского карьерного развития не могут быть полностью применимы к женским карьерам. Такие факторы, как потребность в карьере, социальное давление, замужество, беременность и дети, планирование и возраст оказывают решающее значение на женские карьеры. Гендерные различия особенно влияют на временную перспективу, ролевые ожидания и детские мечты о будущей карьере.

Гендерные особенности управленческой деятельности важны уже тем, что недостатки управленческой деятельности мужчин-руководителей можно компенсировать преимуществами женщин-руководителей и наоборот.

Задания для самостоятельной работы

1. Выберите правильные варианты ответов из предложенных.

1.         Является ли управленческое решение составной частью основных функций управления?    

  а) да,  

  б) нет.

  2. Выработка управленческого решения является

а) одной из главных управленческих функций руководителя;

б) подготовительным этапом в управленческой деятельности;

в) конечным этапом управленческого процесса.

3.Связано ли управленческое решение с переработкой поступающей информации?

а) тесно связано,

б) не связано,

в) связано, но не существенно.

4. Дайте соотношение понятий «управление» и «процесс принятия решения».

а) управление и принятие решения не связаны между собой;

б) принятие решения является важным этапом управления;

в) принятие решения – это и есть само управление.

5. Определите, какое из данных понятий шире.

а) организация включает в себя управление;

б) руководство шире, чем управление

в) управление – предельно широкое понятие

г) управленческое решение шире, чем руководство.       

6. Отметьте основные методы, используемые для исследования процессов принятия управленческих решений.

а) методы последовательной динамической оценки эффективности деятельности руководителей по принятию управленческих решений, устный и письменный опрос, анкетный метод, метод наблюдения за деятельностью руководителя в процессе принятия управленческих решений;

б) методы аналогии, эксперимента, социометрии, биографический;

в) методы независимых характеристик, лонгитюдный, методы математической статистики и др.

7. Каковы основные подходы к оценке проблемной ситуации в организации?

а) рациональный и эмоциональный подходы;

б) объективистский и субъективистский подходы;

г) временной и пространственный подходы.

8. Каковы основные этапы алгоритма выработки и принятия управленческого решения?

а) диагноз ситуации для выявления проблемы; определение целей и задач, ведущих к изменению положения дел  в организации в лучшую сторону; разработка вариантов возможного решения возникшей проблемы;

б) постановка целей и задач, диагноз проблемной ситуации, планирование действий, принятие решения.

9. Какие риски имеют место в принятии решений?

а) гарантированные риски;

б) дневные и ночные риски;

в)  оправданный и неоправданный риск.

10. Имеет ли место в управленческой практике процедура сдвига к риску в индивидуальном  и групповом управленческих решениях?

а) да,

б) нет.

11 . Принципы принятия управленческих решений – это:

а) методы и приемы деятельности руководителей;

б) руководящие положения, правила, которыми руководствуются при принятии решений;

в) направления управленческой деятельности.

11. В чем проявляется эффективность управленческого решения?

а) в максимальном соответствии качества принимаемого решения уровню его принятия исполнителями;

б) количеством используемых ресурсов и затрат;

в) глубиной  проявляемых эмоций и уровнем их волевого контроля.

 12. В чем состоит  специфика стратегических  управленческих решений?

а) они определяют решение текущих проблем;

б) они направлены на решение задач, реализуемых подразделениями;

в) они рассчитаны на достижение целей, определяющих перспективное развитие организаций.

13. Что такое персональная ответственность за принятие управленческого решения?

а) это личностное качество руководителя (ЛПР), выражающееся в его способности проявлять целенаправленные усилия по выработке оптимального способа действий;

б) это совокупность переживаний ЛПР по поводу выработки и принятия управленческого решения;

в) это готовность понести наказание за неправильно принятое решение.

14. Какова роль системно-ситуативного анализа деятельности (ССАД) в ходе исследования управленческой деятельности?

а) он является одним из методов исследования процессов принятия управленческих решений;

б) он является наиболее объективным методом диагностики эффективности принимаемых управленческих решений;

в) он является средством реализации управленческого решения.

15. Как проявляются мотивы достижения успеха в принятии решений?

 а) в ориентации руководителя (ЛПР) на процесс, средства, способы и конечный результат деятельности по принятию управленческого решения;

б) в стремлении добиться результата во что бы то ни стало;

в) в желании достичь успеха в качестве самоцели.

16. В чем сущность мотивов избегания неудач при принятии решений?

а) боязнь негативного отношения к ЛПР со стороны старших начальников;

б) в ориентации на эгоцентрические устремления не допустить материальные потери, снижения социального статуса, ощущения психологического дискомфорта в ущерб эффективной деятельности;

в) боязнь критики со стороны подчиненных в связи с неэффективным управленческим решением.

17. По каким направлениям осуществляется классификация управленческих решений?

а) по особенностям характера, уровню образования и профессионального опыта ЛПР;

б) по ресурсам, количеству привлекаемых людей, волевым качествам ЛПР;

в) по форме, стилю, направленности, срокам исполнения, способам подготовки и принятия решений.

18. Как делятся управленческие решения по способу выработки?

а) на простые и сложные;

б) на хорошие и плохие;

в) на стандартные, бинарные, многовариантные, инновационные.

19. В чем различие стандартных и нестандартных управленческих решений?

а) стандартные решения связаны с опытом управленческой деятельности ЛПР, а нестандартные решения требуют новых способов и подходов к решению задач;

б) стандартные решения простые, а нестандартные – сложные;

в) отличие состоит в использовании инсайта  в нестандартных ситуациях по сравнению со стандартными условиями.

20. Что такое эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений?

а) это совокупность личностных характеристик мыслительной деятельности ЛПР;

б) это идеальная психологическая модель принятия решений, характеризующаяся анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь;

в) это стиль планирования управленческой деятельности ЛПР.

21. Чем характеризуется  мотивационно-пассивный личностный профиль принятия решений?

а) тем, что при принятии решений ЛПР управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает;

б) высокой ответственностью ЛПР за принятие решений;

в) эффективностью интеллектуальной деятельности.

22. Какой может быть психологическая цена нововведения в процессе принятия решений?

а) потеря интереса к деятельности, пассивность и готовность согласится с любыми изменениями;

б) повышенная тревожность, чрезмерная коммуникативная активность в коллективе, переживание персоналом неопределенности по поводу возможности удовлетворения всего спектра потребностей, реализуемых инновацией;

в) полная удовлетворенность персонала, единодушная поддержка ЛПР.

2. Из перечисленного выберите основные принципы принятия решений.

Принципы:

а) научности,  

б) этичности,

в) субординации,

г) консенсуса,

д) эстетичности,

е) равенства,

ж) ответственности.

3. Заполните пустые квадраты в соответствии с логикой классификации управленческих решений.

УПРАЖНЕНИЯ

Пример выполнения упражнения упражнения № 1.

Задание

     Менеджер фирмы получил срочный заказ на подбор претендента на должность начальника отдела продаж. Для принятия оптимального решения менеджер должен:  определить психологические условия и задачи по подбору руководителя; оценить возможный стиль своей деятельности и отбираемых претендентов, негативные факторы принятия решения. На этой основе организуется психологическое обеспечение подготовки эффективного управленческого решения.

Решение

Упражнение связано с оценкой психологического обоснования основных положений по алгоритму умения № 1 (в пятибалльной  шкале).

1. Определение психологических условий:

·           самооценка менеджером  своих потенциальных возможностей по отбору руководителя (профессионально-психологической компетентности, уровня мотивации, наличия ресурсов для диагностической деятельности, времени для выполнения поставленной задачи);

·            формирование замысла (целей, задач и приемов)   деятельности по отбору претендента;

·           оценка адекватности средств стимулирования деятельности руководителя отдела продаж.

                                               

2. Постановка психологических задач:

·           осуществить моделирование предстоящих действий и психологических нагрузок;

·           наметить мероприятия по саморегулированию состояний в рамках психологической подготовки;

·           определить формы психологической помощи руководителю на этапах адаптации, становления и развития личности.

3. Оценка стиля деятельности:

·           использование решетки Блейка-Моутона;

·           диагностика преобладающего стиля руководства  на основе психологических тестов (в соответствии с требованиями этического кодекса профессиональной деятельности);

·           определение эффективности взаимодействия лидеров и руководителя.

4. Учет негативных факторов принятия решения:

·           отрицательные групповые явления в отделе продаж (низкий уровень сплоченности, атмосфера подозрительности и конкурентности, негативная социальная установка на новое руководство);

·           влияние негативных лидеров на эффективное руководство;

·            недостаточная управленческая компетентность претендента в новых условиях руководства и взаимодействия.

5. Психологическое обеспечение подготовки эффективного управленческого решения:

·           разработка профессиограммы и психограммы начальника отдела продаж;

·           составление плана психологического сопровождения молодого руководителя;

·           организационно-психологические мероприятия (выделение критериев эффективности руководства, подготовка и объявление приказа о проведении аттестационных мероприятий, стимулирование труда руководителя).   

Примечание: для математической обработки оценок используется система дисперсионных или среднеарифметических оценок (баллов) эффективности принятого решения.

Выполните самостоятельно следующие задания:

Задание № 1

            Разработайте модель принятия решения по отбору начальника отдела рекламы в СГА. Известно, что начальник отдела должен иметь высшее психологическое образование и опыт работы дизайнера.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

                                                           Задание № 2

            Разработайте модель принятия решения молодым руководителем по организации эффективного взаимодействия с лидером.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

                                                           Задание № 3

Разработайте модель принятия решения руководителем отдела маркетинга  по организации эффективного взаимодействия со своим заместителем.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Пример выполнения упражнения № 2.

Задание

Менеджер фирмы принимает решение по перемещению (увольнению) персонала в связи с организационными мероприятиями. Для принятия оптимального решения менеджер должен:  выбрать диагностические процедуры по исследованию напряженности и тревожности среди персонала; определить возможности снижения напряженных состояний у сотрудников; уметь прогнозировать негативные последствия перенапряженности.

Решение

Упражнение связано с оценкой психологического обоснования основных положений по алгоритму умения № 2 (в пятибалльной  шкале).

Умение
Алгоритм
Мероприятия
Оценка
Оценивать уровень психической напряженности в процессе принятия решения
Выбор диагностических процедур по исследованию напряженности и тревожности среди персонала
-индивидуальные беседы с сотрудниками, которые планируются к перемещению

-психологическое обследование персонала методом наблюдения за вербальными и невербальными проявлениями

-использование вербальных и проективных методов психологической диагностики состояний (методики Спилбергера-Ханина, Тейлора, Айзенка, М. Люшера)

 
 
Определение возможностей снижения напряженных состояний у сотрудников
-доведение объективной информации о характере и особенностях проведения организационных мероприятий

-обучение персонала методам саморегуляции психических состояний и снижению напряженности

-организация индивидуальных и групповых тренингов по регулированию психических состояний и снижению напряженности
 
Прогнозирование негативных последствий перенапряженности
-анализировать социально-психологические явления и предсказывать наступление отрицательных процессов

-оценивать долговременный или ситуативный характер негативных последствий напряженности

-предвидеть негативное влияние перенапряженности на процесс принятия управленческого решения
 
 

      Примечание: для математической обработки оценок используется согласование тестовых психологических оценок напряженности (тревожности) и среднеарифметических оценок (баллов) результатов наблюдения снижения и прогнозирования состояний у сотрудников при принятии решений.

Выполните самостоятельно следующие задания:

Задание № 1

            Оцените уровень психической напряженности у сотрудника во время индивидуального собеседования в период реорганизации фирмы. Известно, что сотрудник обладает высоким профессионализмом и опытом работы на фирме.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание № 2

            Оцените тревожность сотрудника предприятия с использованием методик психологического тестирования (по выбору студента) на ситуативную и долговременную тревожность.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание № 3

            Сделайте прогноз действия негативных факторов взаимоотношений руководителя и подчиненных в ситуации психологического перенапряжения.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Литература

Базовая

1.         Н.Л. Карданская «Основы принятия управленческих решений». М., Русская деловая литература, 1998.

*2. Кобаченко Т.С. Психология управления. М., 2001.

3.         Кишиков Р.В. Психологические основы управления. М., МЦПРК «Лидер», 2000.

4.         Машков В.Н. Психология управления. СПб., 2000.

5.         Розанова И.А.   Психология управления. М., 2000.

6.         Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л., ЛГУ, 1986.

*7. Тимиков И.И. Психологические основы управления М., Лидер, 2000.

Дополнительная

1.         Андреева Н.И. Социальная психология. М., 1998.

2.         Ведернов Е.Е. Психологические проблемы управления. М.: Экономика, 1999.

3.         Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996.

4.         Донцов А.И. Психология коллектива. М.: МГУ, 1984.

5.         Кричевский Р.Л., Дубровская Е.М. Психология малой группы. М.: Эксмо, 1991.

6.         Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1996.

7.         Литвак Б.Г. «Управленческие решения». М., ЭКСМО, 1998.

8.         Мануйлов Г.М., Новиков В.В. Психологическое управление в кризисном обществе. М., 1999.

9.         Шипунов В.Г. Кинкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М., 1997.

10. Шпалинский В.В. Психология менеджмента М., 2000.

11. Ломов Б.Ф. Человек в системе управления. М., 1996.

12. Практикум по психологии профессиональной деятельности. СПб., 2001.

13. Сиднев С. «Принятие решений в условиях неопределенности» // Бизнес-информ., № 15. М., 1996.

14.       Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1998.

15. Часовских В.И. Психология управленческой компетентности руководителя. М.: ВУ, 2003.

16. Методики социально-психологической диагностики личности и группы. М., 1990.

СПИСОК   ИСПОЛЬЗОВАННОЙ   ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Авдулова Т.П. Психология менеджмента. –М.: Академия, 2003. – С. 222

2.     Амонашвили Ш.А.  Рериховские чтения. Материалы международной общественно-научной конференции  1997 года. - М.: МЦР, 1999. – С.41-45

3.     Ассаджиоли Р. Духовное развитие и нервные расстройства. – Новосибирск.: Сиб.отд.изд-ва “Детская литература”, 1992. – 18 с.

4.     Бондарев Ю.   Диалоги о формулах и красоте. Книга для учителя – М.: Просвещение, 1990. – 224 с.

5.     Выготский Л.С.   Психология искусства. – СПб.: Азбука, 2000. – 416 с.

6.     Ельчанинов А.,  Эрг В., Флоренский П., Булгаков С.  Иллюстри-рованная история религий в 2-х томах. Т.2. – М.: Центр “Руник”, 1991. – 249 с.

7.     Майерс Д.   Социальная психология. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1997. – 688 с. ил.

8.     Мифы народов мира.  Энциклопедия в 2-х тома. Т.1. – М.: Российская 

энциклопедия, 1994. – 670 с.

9. Henry Mitzberg, The Nfture of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

Ответственный редактор

Кандыбович С. Л. , доктор псих. наук , профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, лауреат премии Правительства Российской Федерации в области образования

 
[1] Henry Mitzberg, The Nfture of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 93-94.

 
[2] «Организм, который регулирует свои внешние реакции, воздействия на внешнюю среду на основе образа этой среды, такой организм есть субъект действия» – Гальперин П.Я. Введение в психологию: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. /П.Я. Гальперин. – М.: КДУ, 2005. – 356. – С.196.
[3] Ответы приведены в порядке убывания их значимости для сотрудников, при этом большинство причин имеют примерно одинаковый вес в ответах сотрудников
[4] Авдулова Т.П. Психология менеджмента. –М.: Академия, 2003. – С. 222