Проблемы организации удаленной работы и подходы к их решению

Удаленная (или дистанционная) работа сотрудников организаций - реальность не только сегодняшнего дня, но и, по всей видимости, всего 2020 года.
Такой формат работы оказывается очень сложным для многих руководителей, HR-ов и "орговиков". Однако, мир и отечественные предприятия уже накопили достаточно знаний и инструментов для эффектиной работы в таком режиме.
В статье приводятся 6 основных причин, с точки зрения автора вызвающих проблемы дистанционной работы и приводятся рекомендации по их решению.  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Сегодня даже те организации, которые не использовали режим удаленной работы, оказываются перед выбором: организовать «удалёнку» или ликвидироваться. Когда и как закончится эпопея с COVID-19 никто не знает, помощи от государства (кроме деклараций и многочасовых унижений ради реально копеечных выплат) ждать не приходится, а бизнес жалко.

Несомненно, в текущей ситуации каждый бизнес несчастен по-своему, однако это не повод опускать руки, если вы не решили закрывать свое дело. Надо переходить на удаленный режим работы, благо опыта реализации такого режима – много. Конечно, рабочего за домашний станок не поставишь, конвейер между квартирами не наладишь. Однако, для офиса есть достаточно много хороших практик организации дистанционного     В США, например, около 85% офисных сотрудников и до пандемии имели возможность минимум один день в неделю работать из дома. В Великобритании примерно 35% субъектов экономики (в том числе крупнейшие компании и банки) используют приемы SOHO (small office - home office) с 89-х годов прошлого века.

Для России такие практики внове практически для всех отраслей, кроме, быть может, IT – компаний, которые часто используют организацию распределенных проектов (в основном в разработках и сервисе). Однако и «айтишникам» сегодняшняя ситуация преподносит множество неприятных сюрпризов.    
На основании опыта западных коллег и клиентов, с которыми мы последние два месяца занимались построением сетевой рабочей инфраструктуры для организации удаленной работы, я могу предложить уважаемым коллегам по ресурсу HRTIME несколько своих наблюдений и инсайтов, которые помогут в организации удаленной работы.   

1. Ключевая проблема, с моей точки зрения, это размытие границ «офис-дом»

Человек на «удалёнке» лишен той рабочей офисной атмосферы, к которой он привык. С другой стороны, его окружает та обстановка, которая не предусматривает, как правило, выполнения работ и распоряжений начальства. Вокруг – привычная домашняя атмосфера, семья, семейные заботы, домашние любимцы, дети, звуки и запахи дома… Даже если есть возможность запереться в отдельной комнате и повесить табличку «Я работаю! Не входить!», все равно – от домашних забот очень трудно отстроиться. Вынести мусор, сходить в магазин, погулять с собакой, да мало ли других дел, которые мы обычно не замечаем… Все это в корне противоположно тому, что от нас хочет работодатель и наши коллеги.

Решением для организации эффективной работы на «удалёнке» станет четкое разграничение офисной и домашней атмосферы, которое может быть достигнуто жестким таймингом (расписанием, сценарием) рабочего дня, организацией постоянных коммуникаций с коллегами и руководством. Например: начало рабочего дня – ровно в 9.00 и день начинается с утреннего «брифинга» по видоеоконференцсвязи (ВКС), на котором руководство ставит задачи и оценивает прошлый день. Присутствие – обязательно!

2. Второй вопрос – коммуникационный

На работе информация «разлита» по офису. С кем-то поздоровался, с кем-то перемолвился, кто-то на вопрос «как дела?» вкратце рассказал как дела и чем занят, с ком-то пообщался у кофе-машины, на перекуре и т.д. В офисе мы все время получаем информацию, вольно или невольно. Дома такого нет и надо создавать информационную наполненность. 

Это вопрос как организационный, так и технический. Во-первых, это обеспечение групповых устойчивых коммуникаций для этого существует множество инструментов – Skype, Skype for business, Zoom, WebEx, можно использовать группы в WhatsApp, Viber, Telegram  и т.д. (это не реклама). Какое решение использовать вам – дело ваше, но я всегда рекомендую видеоконференцсвязь. Это устанавливает социальную близость – ты видишь и слышишь собеседника, ты ловишь невербальные сигналы, заполняющие информационный вакуум. Более того, поскольку при удаленной работе становится объективно невозможным поручать задачи подчиненным индивидуально (возникает страшный перегруз руководителя), я всегда рекомендую использовать делегирование укрупненных задач небольшим группам подчиненных. Тогда можно использовать средства ВКС как инструмент группового общения. Более того, ВЕСЬ обмен информацией и документами я рекомендую проводить через чаты ВКС, максимально исключив закрытые и непрозрачные коммуникации типа е-мейл от сотрудника к сотруднику. Да, пусть все видят какие мнения и точки зрения есть, какие документы обрабатывает или готовит группа, какие решения принимаются. В офисе сотрудники по-любому видят все эти дела, поэтому – заполняем информационный вакуум.
Продолжая тему заполнения информационного вакуума, я всегда рекомендую проработать инструментарий максимального упрощения доступа сотрудников к информации. 

3. На «удалёнке» не работают прежние организационные моделb

Сотрудники оторваны от привычной обстановки и привычных коммуникаций. 

Необходимо проработать новую организационную модель, и в первую очередь – проработать сценарии рабочего дня. Например: рабочий день начинается ровно в 9.00 общим брифингом и постановкой задач, после чего группы (именно группы а не отдельные сотрудники) начинают решать текущие производственные задачи и вопросы, по которым докладываются на предобеденном общем брифе с жёстким таймингом доклада (доклад, точно по теме – 3 минуты, вопросы – по 1 минуте, ответы – по 2 минуты и т.д.). Обед – точно по расписанию на 30-40 минут (все дома, в кафе или столовую ходить не надо!). После обеда опять общий бриф с оценкой ситуации и постановкой задач до вечера. Вечером – финальный бриф на 20-30 минут, на котором руководство подводит итоги. 
Иначе говоря – структурирование рабочего дня и коммуникаций. Множество коллективных встреч и обсуждений по ВКС – это всего-навсего повторение офисной атмосферы и организация порядка в работе. 

4. На «удалёнке» привычные связи – формальные и неформальные, разрушаются

Иерархии перестают работать, бюрократия вызывает праведный и вполне справедливый гнев.

Я уже написал, что надо переходить на работу через делегирование задач небольшим группам (сетям) работников, в которых четко определять роли. Например, в каждой группе могут быть лидер и модератор. Лидер отвечает за постановку задач, распределение работ, планирование и отчетность, модератор – за коммуникации, взаимодействие, социальную близость, ликвидацию конфликтов и моральный климат группы, оформление результирующих документов и решений. 
Такие группы, если дать возможность лидерам самостоятельно менять их состав, быстро эволюционируют в межфункциональные гибкие микропроекты, которые, несомненно, необходимо контролировать. Поскольку такие группы (сети) никогда не будут соответствовать формальной иерархии в организации, контроль реализуется через ролевую вертикаль «лидеров групп». Это несложно.

5. В режиме дистанционной работы сотрудники теряют уверенность

В офисной обстановке вопросов «зачем мы здесь?», «кому это надо?», «что мы тут делаем?» и т.д., не возникает (ну разве что руководитель откровенно слаб). На «удалёнке» сотрудники теряют целеполагание еще больше. Зачастую ваши сотрудники не уверены в том, что «завтра» вообще будет. Прямая обязанность руководителя – ставить и постоянно повторять целеполагание. Пусть цели и задачи станут вашей постоянной присказкой, пусть они «навязнут в ушах» ваших подчиненных. И да, цели и задачи надо формулировать в терминах результатов, измеримых и конкретных, которых вы ждете от сотрудников. Лозунги и декларации не работают (и это очень здорово, на самом деле).  

Необходимо многократно повысить частоту целеполагающих сообщений, как в отношении целей компании вообще, так и в отношении целей подразделения, целей конкретного дня, целей (ожидаемых результатов) группы, вплоть до целей конкретного сотрудника.  Начинать и заканчивать целями и задачами. Люди должны быть уверены, что в них нуждаются, что их ценят, что на них рассчитывают, что «завтра» будет, в конце концов! 

Вот, собственно говоря, и все рекомендации.

Те компании и те руководители, которые эти рекомендации используют, уже сегодня готовы отказаться от офисной работы навсегда. Примерно 70% офисных работников совершенно спокойно (при должной организации их труда) могут совершенно спокойно выполнять свою работу из дома. И, что очень важно, все эти должности и «погоны», которые были розданы до коронавируса, отлично проверяются дистанционной работой. По секрету доложу – примерно 80% носителей «погон» оказываются ненужными при дистанционной сетевой организации труда. Иначе говоря, разгружаем не только статью «аренда», но и платежную ведомость компании.

И еще один секрет: поскольку статья написана специально для HRTIME, желающие могут получить от меня консультации по Скайпу на коммерческой основе. Недорого.