При каком размере компания может / должна обзавестись штатным HR?

Добрый день!
Одна из точек, где компании часто ошибаются — решение о штатном HR строго по числу сотрудников. Но потребность в HR возникает задолго до того, как штат перевалит за формально “большой” размер. Важно учитывать не столько число, сколько сложность коммуникаций, разнообразие задач, динамику изменений, частоту процессов.
Когда структура проста, задачи повторяемы, коммуникация минимальна — внешний или точечный HR может справляться. Но как только появляются точки роста: подбор, адаптация, конфликты, оценки, мотивация — без штатного специалиста “на месте” начинаются провалы, недопонимание, потеря людей.
Штатный HR — это не привилегия, а страховка; не роскошь, а инвестиция. Он нужен тогда, когда компания выбирает стабильность, рост и желание сохранить людей, а не просто “закрывать вакансии по штату”.
Не число сотрудников должно быть ориентиром для HR-штата, а зрелость управления компанией. Лучше иметь HR-профи, когда он действительно нужен, чем искать его после первой волны ухода людей.

Добрый день!
Я считаю, что HR- это многогранный сотрудник. И только за, когда он есть в компании.
А если HR еще и обладает КДП, то это сказка.
Тогда опытный сотрудник может вести сотрудников от входа в компанию (оформить его, контролировать прохождение адаптации, проводить встречи личные адаптационные, тестирования, организовывать праздники, обучения и другие мероприятия) и до увольнения.
Таким образом, HR всегда нужен и для него будет работа в любой компании.

Добрый день, коллеги! Численность любого персонала рассчитывается исходя из трудоемкости работ. Все уже давно рассчитано и подсчитано. существуют нормы загрузки и нормативы численности персонала(любого). Необходимо только адаптировать некоторые трудоемкости оформления документов, поиск сотрудников и т д под свои производственные или иные потребности. Стандартизация и объективность помогут в этом. Спасибо, что обратились к расчету численности!
НОРМИРОВЩИК Галина Кирьянова

Добрый день, Алексей, коллеги.
История стара как мир, но вопрос актуален.

Предлагаю для начала, обратиться к терминологии, так как вижу несоответствие некоторое.
Вернемся к 3 "китам" HR менеджмента:

Ресечер - специалист, который осуществляет поиск потенциально релевантных кандидатов и передает на рассмотрение вышестоящим лицам: рекрутеру, руководителю отдела, генеральному или собственнику.

Рекрутер - специалист, осуществляющий поиск и подбор персонала, в соответствии с ранее заданными критериями поиска и сформированным портретом кандидата. Проводит интервью первичное, присутствует (по надобности/по желанию) на высших этапах интервью, формирует и направляет оффер.

HR менеджер - специалист, который занимается управлением талантами и решает вопросы в корпоративной культуре, проводит онбординг, адаптацию и участвует в формировании КПИ и ИПР. (Ведет подбор и поиск, если отсутствуют ресечер и рекрутер.)

Теперь вопрос: как много компаний, и самих HR специалистов, рекрутеров и HRG, HRD корректно распоряжаются терминологией?
Поскольку сейчас в моду вошло активное использование 3-го кита, и его вставляют где попало, куда попало, когда попало, необходимо сначала определить, кто и что подразумевает под этим.

В основном, задачи наваливают на специалистов HR блока различного уровня, лишь по незнанию.

Основные проблемы даже в HR сообществах, клубах, отделах из-за невежества и желания выделиться, забывая про истинное значение каждого специалиста, и функционала, который он подразумевает под собой.

Соответственно, любой компании нужен:
- HR, если компания заботится о корпоративной культуре и развитии своих сотрудников;
- Рекрутер, если компания идет в масштабирование, расширение, увеличение персонала;
- Ресечер, если компания исследует рынок или ЛПР, готово самостоятельно проводить интервью и "отсеивать зерна от плевел".

Исходя из вышеописанного, ответ очевиден.

Иной момент: "...если текучка не зашкаливает, а руководители действительно руководят, то HR-у в небольших компаниях..." - в действительности, работы непочатый край.
Поскольку, если мы вернемся к определению HR-а, то станет очевидным, что специалист занимается всем, что необходимо для: развития и роста компании, через повышение профессионализма сотрудников; улучшения климата и атмосферы среди коллег; и т.п.

Другой вопрос, в курсе ли собственник и генеральный, "А нафига козе(компании) баян (HR)?".

С уважением и наилучшими пожеланиями, Мари.

Добрый день, Алексей, коллеги!
Во-первых, штатный HR может работать на пол ставки (+/-), не обязательно, что если он в штате, то прямо на полной рабочей неделе.
Во-вторых, смотря, какие задачи в компании у HR. Если он занимается только подбором, то, то как минимум такого человека на неполную ставку целесообразнее нанять.
Если он плюсом к подбору ведет еще и кадровое делопроизводство, то возможно уже нужна и полная ставка, а если еще и зп рассчитывает и что то еще....в общем, все зависит от задач.

Мне кажется, до 10 человек функцию HR вполне может тянуть сам предприниматель, а вот потом всё-таки надо систематизировать процессы и встраивать hr в стратегию. При этом функции руководителя не перекладываются на HR :-)

Есть мнение (недавно слышал от серийного предпринимателя), что в новом бизнесе надо сразу брать двух человек: финансового директора и HR-директора. Звучит очень разумно, на мой взгляд.

Больше 50 – точно должен быть уже HR, а возможно даже команда (видел такие бизнесы). Недавно читал исследование, в среднем приходится 1 сотрудник HR департамента на примерно 50 человек (в банковской сфере почему-то 42)

На мной предвзятый взгляд руководителю надо для себя решить на сколько он умеет доверять людям и принимать самостотятельно кадровые решения, особенно если бизнес быстро растет.
Увы большинство руководителей слепцы, и в людях разбираются плохо. Поэтому наличие специалиста задача которого помочь боссу принять правильное кадровере решение не зависит от размера компании. Она зависит от цены ошибки в бизнесе, если приняли не того человека. Чем дороже продукт, чем выше цена ошибки, тем раньше нужно искать хорошего HR

Спасибо всем за ответы!!

Надо сказать, что модераторы сайта сильно изменили мой вопрос. Не знаю, чем им не понравился мой вариант? Изначально он звучал так: Имеет ли значение размер? И по большинству ответов, я вижу, что голосование идет явно в пользу того, что размер значение не имеет, хотя многие рационально обращают внимание, что если в компании меньше 50 чел, то можно обойтись и без полноценного HR-a. Именно это я и хотел понять - Как думает HR сообщество и приближенные к ним?

Я же сам искренне считаю, что для экономики, в которой производительность труда в три раза меньше чем в развитых странах, лучше не раздувать штат. Поэтому полностью согласен с тем, что HR-а в организациях где менее 50 чел не должно быть, как впрочем и фин.директора, персональных водителей, всевозможных заместителей и прочих атрибутов жизни не по карману.

Конечно, неправильно вот так вот всех, под одну гребенку, ведь ситуации разные бывают. Возможно, что "Telegram" Павла Дурова, где работают всего 30 человек может себе позволить парочку лишних HR-ов....., но все же не делает этого.

Алексей, а при каком размере компании надо обзаводиться, скажем, штатным Финдиректором? Или Главбухом (без аутсорса, сейчас при белой бухгалтерии это просто)? Или Директором по продажам? Или хоть ивент-менеджером? Да хоть АйТишником, своим, а не приходящим?
Ответа 2:
1. Когда накопится достаточно функционала, который без отдельной должности не в состоянии никто обеспечить.
2. Когда Владельцу бузинеса придёт в голову, что без этого никак, и он (она) будет готов(а) платить за это деньги. Например, после обучения в Оксфордской школе подготовки бизнес-аналитиков и организационных консультантов 2003 - 2007, см. коммент Павла Бормотова.
На самом деле всё очень просто. HR в любой по размеру компании обеспечивает всего 3 функции:
1. Снабжение человеческим ресурсом
2. Технология управления этим самым сложным ресурсом
3. Правильное КДП, чтобы Роструднадзор вас не наказал (вплоть до закрытия) и чтобы незаконно уволенный сотрудник вас не подставил на большие деньги.
Но если это развернуть, получается целых 12:
1. Кадровая политика
2. Оценка кадрового потенциала компании, планирование кадровых потребностей
3. Штатная структура, ШР
4. Кадровое комплектование организации, рекрутмент
5. Расстановка кадров и планирование карьеры
6. Оценка и аттестация
7. Обучение и развитие (на эту тему см. https://www.litres.ru/book/aleksandr-krymov-330/obuchenie-i-razvitie-personala-kompanii-prakticheskoe-70726228/)
8. Корпоративная культура и психологический климат (на эту тему см. https://www.litres.ru/book/aleksandr-krymov-330/schastlivaya-kompaniya-sekrety-prakticheskoy-psiholog-71407129/)
9. СОТ и стимулирование
10. Легитимность трудовых отношений, трудовые споры
11. КДП и документооборот
12. Всё, чем никто другой не хочет заниматься
Мораль: дело не в размерах, а в пожеланиях Начальства!

Алексей, Коллеги, всем доброго времени суток!
У меня Оксфордская школа подготовки бизнес-аналитиков и организационных консультантов 2003 - 2007. Один из базовых курсов подготовки как раз включает развитие организационных структур, в зависимости от этапов развития бизнеса. Всего бизнес в своём развитии проходит 5 этапов. Это как человек: младенчество, детство, отрочество, юность, молодость, зрелость и (согласно формулировке ПФР, утверждённой на государственном уровне) дожитие. И ни один человек не сможет из этапа детство сразу попасть в этап зрелость. Тоже самое происходит и с бизнесом. Да, человек может зависнуть на одном из этапов. Ему 85, а ведёт себя как ребёнок. Да и бизнес может зависнуть. Уже вроде перерос этап, а всё ещё плескается в микроменеджменте.
Теперь про HR.
1 стадия. Стадия зарождения или Творческая фаза.
Данная стадия характеризуется тем, что есть инициатор или инициативная группа, то есть люди, которые нашли уникальный товар, продукт или услугу и нишу на рынке. Эту стадию можно условно сравнить со стадией «гаражей» или своего рода «хаотичной» фазой. Бизнесу не требуется шикарных представительств или элитных бизнес-офисов. Все вопросы решаются в оперативной системе взаимных контактов. На этапе зарождения бизнеса очень важна скорость реакции на любые требования, со стороны рынка и клиентов. Необходимо очень быстро реагировать на всё. И главная роль тут отводится именно инициатору бизнеса. От него требуется высокая скорость реакции и наличие системного решения с высокими аналитическими способностями молниеносной обработки больших объёмов информации. Поэтому крайне важно, чтобы вся информация стекалась непосредственно к нему. Эта информация должна быть максимально подробной и полной. Это залог успеха! Но постепенно объёмы информации продолжают увеличиваться, а требования к скорости принятия решений увеличиваться.
Если говорить про системы управления персоналом, то на данной стадии не требуется какой-либо помощи для инициатора бизнеса или инициативной группы. Здесь решения о приёме сотрудников принимаются больше на чисто интуитивном уровне: нравится – не нравится; готов – не готов работать за идею.
2 стадия. Стадия направленного роста
И несмотря на то, что бизнес обзаводится уже направленными подразделениями и структурами: сбыть, снабжение, бухгалтерия, производство (сборка), информационные технологии, отдел кадров и т.п., - бизнес приобретает неповоротливый и «закостенелый» характер. Пусть и возникают некоторые аспекты согласованности, но это ведёт к формированию экономического подхода, в основном присущего федеральным унитарным предприятиям и силовым структурам, где абсолютно всё параллельно и перпендикулярно в системе согласования, управления и подчинения.
С позиции управления персоналом, на данной стадии уже возникает необходимость ведения учёта кадров и формирования некой кадровой политики. Плюс происходит распределение функционала по направлениям и подразделениям. Бизнесу требуется отдел кадров с минимально необходимым набором функций по приёму, учёту, ротации, сопровождению и увольнению.
3 стадия. Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.
Вот здесь уже требуется именно HR или даже некое аппендиксное HR-подразделение с функциями внутреннего консалтинга, но без возможности принятия самостоятельных решений и без какого-либо бюджета.
4 стадия. Стадия роста через координацию.
Осознав необходимость приведения бизнеса в порядок, руководство начинает регламентировать всю деятельность: от процессов, до систем. Начинает наводить порядок в должностях и функционале. Начинается повсеместная координация деятельности, в том числе через сокращение лишней.
Включается принцип «экономного менеджмента»: не процессы должны следовать за структурами, а структуры должны соответствовать процессам. Бизнес начинает избавляться от должностей, которые попадают под понятие: «отсутствие полезно работы не должно мешать нагружать окружающих бесполезными делами».
Взвешивается (наконец-то) степень важности каждой должности для конечного результата основного бизнес-процесса. Приводится в полный порядок система оплаты труда (просчитывается допустимый фонд оплаты труда). Внедряются системы управления показателями, результатами и эффективностью: грейды, kpi, социальная политика. В компании вводится система бюджетирования. И ряд других полезных для развития бизнеса технологий: BSC, стандарты, регламенты и пр.
Здесь уже требуется HRBP со своим департаментом и бюджетом. Т.к. возникает необходимость создания "красных линий" и управления ими.
5 стадия. Стадия роста через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту.
И вот тут наступает эра высшего пилотажа HR. HRSP Стратегический партнёр, который максимально влияет на бизнес. Фактически позиция HR сразу за позицией ГД или Президента компании. И HR-департаменту подчиняется весь остальной Совет Директоров.
Всем добра!

Здравствуйте, Алексей и коллеги!
Алексей, ответ на Ваш вопрос индивидуален для каждой компании.
По основным критериям когда необходимо появление специалиста HR в таких случаях:
+ для компании "на старте" если необходимо регулярно выполнять задачу по поиску и подбору персонала. В среднем если ежемесячная потребность в подборе составляет от 3 вакансий
+ если функцию кадрового администрирования необходимо вести
Эти 2 причины стартовые. Другие релевантные задачи появляются после перечисленных.

Приветствую всех. Штатный HR становится необходим, когда бизнесу требуется системная работа с персоналом: подбор, адаптация, обучение, мотивация, HR-аналитика. Обычно это возникает при численности от 50 человек, но важнее не число, а наличие HR-задач, которые руководитель или другие сотрудники уже не могут эффективно решать самостоятельно. На моем опыте, такое может возникнуть и при коллективе в 30 человек) особенно, как уже подметили, если в компании активно развивается корпоративная культура. Ну, а помощь с адаптацией, мотивацией, обучением сотрудников и т.д. это всегда актуально. Если задачи HR перекладываются просто ради удобства, то это говорит лишь о нерациональном распределении функций в компании.

Здравствуйте, коллеги! Спасибо за вопрос) Полностью согласна с комментариями ниже. Это зависит от стадии развития компании, например, если компания находится в стабильном состоянии, то им HR нужен не так срочно. Если же компания быстро развивается, то им точно нужен HR. Ну и конечно же от отрасли тоже зависит. Чем меньше текучесть, тем меньше нужен HR.

Алексей, здравствуйте. Соглашусь с коллегами. Не всегда масштаб компании (численность персонала) является критерием для принятия решения о том, нужен или не нужен штатный менеджер, бизнес - партнер по управлению персоналом или даже директор по персоналу. Все очень индивидуально и зависит от масштаба выполняемых задач.

Алексей, здравствуйте!
Зависит от многих факторов, не только и не столько от количества человек в компании.
Если есть в работе 2-3 вакансии в месяц+КДП+ у компании активная корпоративная жизнь и организуются мероприятия (отнюдь не только праздники, но и тимбилдинги)+организация обучения, то HR может быть достаточно загружен и при численности компании в 50 человек.
Если компания активно растет и развивается, ведется найм по 5-7 человек ежемесячно, то и при меньшей широте функционала позиция HR будет предполагать полную занятость.
В наших реалиях компании в 50 человек работают с HR в режиме частичной занятости.

Алексей, добрый день! Спасибо за вопрос.
Если компания небольшая, функции HR всё равно должны быть представлены. Даже если в компании немного сотрудников, они всё равно нуждаются в помощи с адаптацией, мотивацией и другими аспектами, связанными с персоналом. В таком случае задачи эйчара может взять на себя руководитель.
Как правило, если в команде становится больше 50 сотрудников, стоит рассмотреть возможность делегирования части функций и создания должности HR-специалиста. Основным критерием для принятия этого решения должно быть наличие бизнес-задач, которые будет выполнять новый сотрудник.
Чаще всего перед HR ставят следующие задачи:
- Снижение текучести кадров;
- Рост эффективности персонала;
- Создание корпоративной культуры;
- Выход на новые территории, когда нанять новых людей;
- Внедрение новых инструментов управления: системы мотивации, режима работы, учета рабочего времени и другое.

На мой взгляд это вопрос, который нужно рассматривать в зависимости от целей и стратегии организации, а также сферы, в которой работает компания. Если стратегия на рост и развитие, то hr-функция не только в подборе и оформлении, здесь и адаптация и развитие и те же должностные инструкции. Работая в компании со штатом меньше 100 человек работы было достаточно. Да на первых порах приходилось совмещать функции, но если есть рост - постепенно можно их разделять под разных специалистов. А если компания, например, семейного типа, где работает всегда постоянное количество человек, то, конечно, выделять ставку не имеет смысла. Все очень индивидуально. Здравый смысл должен быть после анализа и постановки целей. Спасибо.

Добрый день Алексей и коллеги!
Потребность в штатном HR-менеджере неизбежно возникает, когда штат компании растет, и бизнес находится в динамическом росте.

В должностные обязанности менеджера по персоналу, по хорошему, входит не только подбор и кдп. Адаптация новичков, организация обучения персонала, корпоративные мероприятия, оценка и аттестация, участие в разработке систем мотивации , да много еще чего.

Поэтому тут вопрос не о количестве людей в штате, а о качестве HR-функции, готовности руководителя к построению системы управления персоналом в компании.
Вопросы же о стоимости функции весьма спорны, потому что не социальные не психологические эффекты от работы штатного HRа оцифровать на 100% не получится.

Поэтому, нужен ли такой специалист - решение принимать руководителю, и те, у кого со стратегическим мышлением норм, обычно и принимают в штат HRM не дожидаясь, когда процессы завалятся от перегрузки сотрудников, которые выполняют еще и этот функционал.

Алексей, коллеги!!
Вариантов может быть огромное количество.
На моей практике компания начинает думать об отдельном HR, когда КДП нужно забрать из бухгалтерии и руководители не справляются с подбором. Тогда появляется самый классический HR с функцией кдп и подбора.
И при численности до 40-50 человек, эта функция может быть выполнена 0.5 ставкой, еще удаленкой, совмещением. Иначе можно сойти с ума от скуки и монотонности задач.

Как правило HR берут компании, которые хотят вырасти. Поэтому HR берут скорее на перспективу будущей загрузки в найме. Хотя фактически мало кто считает экономику, ведь кроме его зарплаты, нужно еще оплачивать не дешевые Job ресурсы, что как правило для компании означает х2 к стоимости HR.