Почему тренинг по продажам может не дать результата: что проверить до начала обучения

В статье рассматриваются причины, по которым обучение отдела продаж не всегда приводит к ожидаемому изменению бизнес-результатов. Показано, что снижение продаж может быть связано не только с недостатком знаний и навыков сотрудников, но и с организацией работы, системой управления, воронкой продаж, распределением ответственности и возможностью применять сформированные навыки непосредственно на рабочем месте. Особое внимание уделено диагностике потребности в обучении до разработки программы. Предложен подход, при котором корпоративное обучение начинается с определения требуемого поведения сотрудников и факторов, препятствующих достижению результата.

«Нам нужен тренинг по продажам».

С такого запроса нередко начинается разговор между компанией и бизнес-тренером.

Дальше появляются уточнения: нужно научить работать с возражениями, лучше выявлять потребности, продавать дороже, увереннее вести переговоры, дожимать сделки. На первый взгляд задача понятна. Но я бы не спешила сразу составлять программу.

Потому что за формулировкой «менеджеры плохо продают» могут скрываться совершенно разные причины.

Сотрудник действительно может не владеть необходимым навыком. Но он также может хорошо знать технологию продаж и при этом работать в системе, которая не позволяет применять её эффективно. И это принципиально разные ситуации. Международная организация труда рассматривает оценку потребности в обучении как сопоставление навыков, необходимых для выполнения работы, с фактическими возможностями работников. Результатом такой диагностики должен становиться конкретный перечень того, чему действительно необходимо обучать. Получается, что вопрос «Какой тренинг провести?» возникает не первым. Сначала необходимо ответить на другой: «Чего именно сегодня не хватает сотрудникам для нужного результата?»

Продажи снизились. Значит, нужно обучать?

Не обязательно.

На результат отдела продаж одновременно влияет множество факторов:

* качество входящих обращений;

* продукт и его ценностное предложение;

* цены и условия;

* организация воронки;

* распределение клиентов;

* скорость обработки обращений;

* система мотивации;

* управленческие действия руководителя;

* стандарты работы;

* доступность информации;

* навыки менеджеров.

Поэтому результат зависит не только от наличия навыков, но и от того, насколько эффективно они используются непосредственно на рабочем месте. На применение навыков влияют организация труда, дизайн рабочих процессов, технологии, HR-практики и управленческая среда. Это важная мысль для корпоративного обучения. Можно научить менеджера задавать хорошие вопросы. Но если руководитель требует закончить каждый звонок за три минуты, пространство для качественного выявления потребности сокращается. Можно обучить продавца защищать цену. Но если внутри компании принято предоставлять скидку сразу после первого возражения, новый навык быстро уступит привычному процессу. Можно развивать переговорные компетенции. Но если сотрудник не имеет полномочий обсуждать условия, использовать навык ему практически негде. То есть иногда проблема находится не в человеке, а вокруг него.

Первый вопрос: где именно теряется результат?

До разработки программы я бы начала не с тем тренинга, а с бизнес-процесса. Например, если компания говорит: «У нас низкая конверсия», самого этого факта недостаточно. Важно понять: где именно она снижается.

• Много клиентов не отвечают после первого контакта?
• Менеджеры получают встречу, но не переводят её в предложение?
• Предложения отправляются, но сделки останавливаются на цене?
• Договор подписан, но клиент долго не оплачивает?

В каждом случае может потребоваться совершенно разное решение.

Европейский центр по развитию профессионального образования (Cedefop) рассматривает анализ потребности в навыках как инструмент, позволяющий организациям определять реальные дефициты компетенций и использовать эти данные при проектировании обучения и развитии человеческого капитала.

Поэтому прежде чем обучать отдел продаж, важно найти точку потери результата. И только затем смотреть, связано ли происходящее с навыком.

Второй вопрос: что сотрудники делают сейчас?

Это один из моих основных вопросов при подготовке обучения.

Не: «Знают ли сотрудники этапы продаж?» А: «Что они реально делают в конкретной рабочей ситуации?» Разница существенная.

— Менеджер может знать, что сначала нужно задавать вопросы, а потом презентовать решение. Но фактически после приветствия сразу начинает рассказывать о продукте.

— Может знать правило работы с возражениями, но при словах «у конкурентов дешевле» начинает оправдываться.

— Может понимать необходимость фиксировать следующий шаг, но завершает разговор словами: «Ну тогда подумайте».

Тогда мы уже можем описать дефицит не общими словами «плохо продаёт», а через наблюдаемое поведение.

Например:

текущее поведение: при ценовом возражении менеджер сразу предлагает скидку;

необходимое поведение: сначала выясняет причину возражения, возвращает разговор к ценности и только после этого обсуждает условия.

Вот здесь уже возникает предмет для обучения.

Третий вопрос: одинаковая ли проблема у всей команды?

Ещё одна распространённая ошибка назначить одно обучение всему отделу.

Руководитель говорит: «Нужно подтянуть переговоры». Но при диагностике может выясниться: одни менеджеры хорошо выявляют потребности, но теряются при обсуждении цены; другие убедительно презентуют продукт, но практически не задают вопросов; третьи хорошо ведут разговор, но не умеют завершать продажу; четвёртым вообще не хватает знания продукта. Тогда единая программа на тему «эффективные продажи» рискует оказаться слишком общей.

Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в своих исследованиях делает акцент на том, что просто обладать определённым уровнем компетенций недостаточно - нужно, чтобы эти навыки реально применялись в работе. Я бы сказала так: ОЭСР показывает: есть разрыв между тем, чему человека научили, и тем, как это используется на практике. Поэтому диагностика нужна ещё и для того, чтобы не обучать людей тому, что они уже умеют.

Четвёртый вопрос: сможет ли сотрудник применять новый навык после тренинга? Это часто недооценивают. Допустим, обучение прошло хорошо. Участник попробовал новые речевые стратегии, получил обратную связь, увидел ошибки. На следующий день он возвращается на рабочее место.

Что происходит дальше?

Поддерживает ли руководитель новый подход? Обсуждаются ли сложные ситуации? Есть ли возможность потренироваться Изменились ли стандарты? Есть ли обратная связь? Или сотрудник возвращается в ту же среду, где несколько лет действовал по-другому?

Cedefop по результатам масштабного исследования обучения на рабочем месте подчёркивает: развитие навыков определяется не одним фактором, а взаимодействием возможностей человека, его мотивации и самой рабочей среды. Контекст влияет на развитие не меньше, чем формальное участие в обучении. Следовательно, эффективность обучения нельзя рассматривать отдельно от последующего применения навыков.

Пятая проверка: действительно ли проблема решается обучением?

Я бы условно разделила причины снижения результата на три группы.

1. «Не знаю» Сотрудник не знает технологии, алгоритма, продукта или способов действия. Здесь обучение действительно необходимо.

2. «Не умею» Человек понимает, как нужно, но пока не может уверенно выполнить действие. Здесь нужны практика, тренировка, разбор ситуаций, обратная связь, повторение.

3. «Не могу или не делаю» Навык есть, но воспользоваться им мешает система: регламент, управление, мотивация, процессы, отсутствие полномочий либо другие организационные ограничения.

В этом случае одного тренинга будет недостаточно. Именно поэтому оценка потребности должна предшествовать разработке программы.

Что я проверяю перед программой обучения отдела продаж.

Для предварительной диагностики не всегда требуется большой консалтинговый проект. Иногда достаточно нескольких источников информации.

1. Разговор с руководителем. Важно понять: какой бизнес-результат необходимо изменить; почему руководитель связывает проблему именно с компетенциями; где в процессе продаж возникает затруднение; что уже предпринималось раньше.

2. Анализ воронки. Нужно увидеть, где теряются клиенты и насколько проблема действительно массовая.

3. Рабочие ситуации. Полезны реальные кейсы: сложные возражения, проигранные переговоры, клиенты, которые ушли после предложения, ситуации торга.

4. Наблюдение за действиями сотрудников. Именно здесь могут быть полезны деловые игры и бизнес-симуляции. Они позволяют создать профессиональную ситуацию и посмотреть, какие решения участник принимает в действии.

5. Разговор с самими менеджерами. Иногда именно сотрудники наиболее точно понимают препятствия, которые не видны руководителю.

На пересечении этих данных уже можно формулировать образовательную задачу. Не: «Провести тренинг продаж». А, например: «Научить менеджеров удерживать ценность предложения при ценовом давлении клиента и сократить использование необоснованных скидок». И это совсем другой уровень точности.

Ошибка, которую легко допустить заказчику и тренеру

Есть соблазн взять готовую программу: «7 этапов продаж», «Эффективные переговоры», «Работа с возражениями» — и подобрать её под запрос компании. Это быстрее.

Но тогда существует риск лечить не ту проблему. Для меня профессиональная работа бизнес-тренера начинается с готовности иногда сказать заказчику: «Я пока не уверена, что вам нужен именно тренинг». Сначала необходимо понять причину. И только потом выбирать инструмент.

Когда тренинг действительно нужен

Я считаю обучение обоснованным, когда можно достаточно чётко ответить на четыре вопроса:

1. Какой бизнес-результат необходимо изменить?

2. Какое поведение сотрудников сейчас мешает этому результату?

3. Какое новое действие необходимо сформировать или усилить?

4. Какие условия позволят применять его после обучения?

Тогда программа перестаёт быть набором интересных упражнений.

Она становится инструментом решения конкретной задачи бизнеса.

Сам по себе тренинг не способен исправить любую проблему отдела продаж. И не должен. Обучение работает с тем, что действительно связано со знаниями, навыками и способами действия сотрудников. Если причина снижения результата находится в организации процессов, управлении, продукте, мотивации или других системных факторах, сначала необходимо работать именно с ними. Поэтому перед тем как выбирать программу обучения, я предлагаю задать более сложный вопрос: не «Чему научить наших менеджеров?», а «Что сегодня мешает им получать необходимый результат?» Иногда ответ действительно приведёт к тренингу. Иногда — к изменению процессов. Иногда — к работе с руководителем. А иногда потребуется сочетание нескольких решений. Но именно предварительная диагностика позволяет сделать обучение адресным и не тратить ресурсы компании на развитие навыков, которые не являются причиной проблемы.