Заказчик говорит: «Нам нужен только тренинг, сопровождение не нужно», какие результаты корректно ему обещать?

Согласна, что нужно разделять качество тренинга и перенос навыка в работу. Без сопровождения тренер может обещать понимание инструмента, практику на занятии и готовность участников попробовать новое. Устойчивое изменение поведения, рост продаж или прибыли обещать некорректно: слишком многое зависит от руководителя, процессов и мотивации сотрудников. Но полностью снимать ответственность с тренера тоже нельзя. До старта он должен проверить, где участники применят навык и не противоречат ли ему действующие правила. Даже без отдельного бюджета можно создать «мост в работу»: одно конкретное действие после обучения, памятка и короткий разбор с руководителем через две недели. Высокая оценка участниками показывает впечатление от тренинга, но ещё не его пользу для бизнеса.

Добрый день, Ольга! Полностью разделяю вашу позицию. Сам тренинг может дать участникам понятные инструменты и отработать навыки, но устойчивый результат появляется только тогда, когда после обучения есть возможность применять новое в работе с поддержкой руководителя, обратной связью и понятными ожиданиями.

Поэтому на старте важно договориться не только о программе, но и о том, как компания поможет закрепить изменения после тренинга. Тогда можно говорить не просто об обучении, а о реальном влиянии на рабочие результаты.

Ольга, добрый день. Очень близка эта позиция. Я бы только разделила понятия «качественное обучение» и «результативное внедрение обучения».

Тренер действительно может качественно выполнить свою часть работы: точно определить учебную задачу, дать понятную модель, подобрать релевантные кейсы, организовать практику и убедиться, что участник на занятии умеет применить инструмент.

Но если после тренинга руководитель продолжает работать по старой схеме, приоритеты не меняются, времени на применение нового инструмента нет, а от сотрудника никто не ждёт нового поведения - странно требовать от тренера результата, которого организационная среда не поддерживает.

При этом я бы не стала полностью снимать ответственность и с тренера. Уже на этапе подготовки полезно спросить заказчика: «А где и в каких рабочих ситуациях сотрудники смогут применить то, чему научатся?» Если ответа нет, это важный диагностический сигнал.

Поэтому для меня честная формулировка результата тренинга без сопровождения звучит примерно так: мы можем гарантировать освоение определённых инструментов и их отработку в учебных ситуациях, но не можем гарантировать изменение поведения сотрудников через месяц.

А вот если заказчику нужен именно перенос в работу, это уже другая задача — и у неё должны появиться дополнительные условия: участие руководителей, договорённости о применении, время на практику, обратная связь, иногда сопровождение тренера.

И, пожалуй, самый интересный вопрос здесь не «кто виноват, если навык не прижился?», а «какие условия должны быть созданы, чтобы у нового навыка вообще появился шанс прижиться?»

И да, высокая оценка тренинга сама по себе действительно мало говорит о бизнес-результате. Но и отсутствие мгновенного эффекта через месяц ещё не означает, что обучение было плохим. Между «понравилось» и «изменило работу» довольно большая дистанция - и её важно не выдавать за ответственность одного тренера.

Зачастую компании приглашают специалиста для проведения тренинга просто чтобы hrd отчитался по количеству организованных мероприятий. В таком случае просто достаточно провести тренинг - все равно никаких изменений там не жду. Я очень не люблю такие проекты, потому что действительно хочется быть не говорящей головой, а быть причастной к изменениям к лучшему.
Я на старте обговариваю цель обучения. Даже не с цели начинаю, а с проблем, которые есть в компании. И на самом тренинге стараюсь донести простую систему - что есть сейчас, какие инструменты помогут решить эту проблему и что конкретно изменится в жизни каждого из вас, если вы будете это применять. И если после этого хотя бы 20% слушателей что-то поменяет в своей работе или жизни, это уже успешный успех.
Опять же, в зависимости от темы тренинга.

Ольга, добрый день!

Я бы здесь разделил качество самого обучения и перенос навыка в реальную работу.

Сегодня как раз обсуждали это с сильным проектировщиком. Теорию он знает очень хорошо, но в полях почти не был. Недавно съездил на объект с поддержкой и после сказал мне примерно так: «Алексей, это лучшая школа. Один день в полях — ощущение, будто год учился». Потому что на объекте сразу появляются вещи, которых невозможно полностью смоделировать в аудитории: реальные люди, ограничения, ошибки, монтаж, вопросы, неожиданная реакция заказчика.

Я и раньше специально вытаскивал офисных сотрудников в поля, когда сам работал с клиентами. И сейчас продолжаю работать в полях. Для меня именно там теория начинает превращаться в навык.

Поэтому я бы не обещал заказчику после одного тренинга автоматическое изменение поведения сотрудников. Тренер может дать систему, объяснить инструмент, показать ошибки, дать практику и подготовить человека к применению. Но дальше человек должен этим пользоваться, а руководитель — хотя бы не мешать и создавать возможность для применения.

Это примерно как подготовка к марафону. Тренер может расписать программу, объяснить темп, пульс, обувь, питание и технику. Но пробежать дистанцию за спортсмена он не может. Чтобы научиться бегать, нужно бегать.

Поэтому для меня хороший тренинг — это не обещание «после восьми часов все начнут работать по-новому». Это качественная подготовка к реальной работе. А уже закрепление навыка начинается там, где человек выходит из аудитории и начинает применять его на настоящих задачах.

Сталкиваемся с этим постоянно. Мы честно говорим заказчику: тренинг даёт понимание и первую отработку, а закрепится ли навык, решает то, что происходит после. Чаще всего договариваемся хотя бы на минимум: короткий тест до и после тренинга, чтобы было что показать кроме «понравилось», и одна встреча руководителя с участниками через пару недель с вопросом «что уже применили». Стоит это почти ничего, а разница в результате заметная.

Коллеги, мне кажется, здесь важно разделить несколько разных результатов, которые часто объединяют под одним словом «обучение».

Первый уровень - человек понял инструмент.
Второй - смог применить его на тренинге.
Третий - начал использовать в реальной работе.
И четвёртый - это уже изменение показателей бизнеса.

И вот между вторым и третьим уровнем находится самое интересное. Я бы не называла всё это «сопровождением». Иногда для переноса навыка действительно нужен посттренинг, а иногда достаточно договорённости с руководителем, возможности применить инструмент в ближайшей рабочей ситуации и последующей обратной связи.

Но бывает и другое: компания пытается решить тренингом задачу, которая находится вообще не в плоскости обучения.

Например, руководителей обучили делегированию, но руководитель по-прежнему оценивается за личное выполнение задач и не готов отдавать контроль. Или сотрудников обучили новой технологии работы с клиентом, но KPI, процессы и правила остались прежними.
В такой ситуации отсутствие результата не обязательно означает плохой тренинг или недостаточное сопровождение. Возможно, обучение просто не может в одиночку изменить систему, в которую человек возвращается.

Поэтому перед стартом я бы договорилась с заказчиком не только о программе, но и о том, какой именно результат мы хотим получить и что должно измениться после тренинга.

Если нужен только тренинг - корректно обещать освоение и отработку конкретных инструментов, а также подготовку к их применению.

Если ожидается изменение поведения - нужно заранее определить, где и как сотрудник будет применять новое, кто даст обратную связь и что со стороны руководителя или компании этому поможет.

А если ожидается бизнес-результат - сначала стоит проверить, действительно ли обучение является достаточным инструментом для его достижения.

Для меня хороший тренер - это не тот, кто обещает результат любой ценой. А тот, кто ещё до начала обучения помогает заказчику понять: что здесь действительно может изменить тренинг, а что потребует изменений в управлении и самой системе работы.

Ольга, добрый день) Я бы вообще убрала развилку "тренинг или сопровождение". Между ними есть вполне рабочий минимум, который почти ничего не стоит заказчику.

Например, после тренинга передать руководителю 3 наблюдаемых поведения, которые сотрудники должны начать использовать, и договориться, что через две недели он просто проверит их на реальных задачах. Не проводить новый модуль, не покупать коучинг на три месяца - буквально встроить несколько вопросов в обычную планерку.

Был случай, когда после обучения продажам руководитель каждую пятницу разбирал одну реальную встречу по новой схеме. Занимало 20 минут. Через месяц инструменты действительно вошли в работу, хотя никакого отдельного сопровождения не покупали.

Так что при запросе "только тренинг" я бы обещала освоение и тренировку инструмента. А еще предлагала заказчику бесплатный "минимум для выживания навыка")) Потому что между дорогим сопровождением и полным "дальше сами" есть довольно большое поле здравого смысла.

Ольга, вы разложили развилку как «ответственность тренера против ответственности компании», а я зайду с третьей стороны, со стороны того, кто за это платит, потому что там ответ виден отчётливее. Начну с вашего третьего вопроса, он на самом деле главный. Фраза заказчика «нам нужен только тренинг, сопровождение не нужно» это не рамка услуги, это диагноз. В подавляющем большинстве случаев она означает, что обучение покупают не ради того, чтобы люди стали работать иначе, а ради самого мероприятия: занять день, показать заботу о развитии, отчитаться перед собственником или советом, закрыть строчку в плане. И вот тут кроется ловушка, в которую вы едва не попали в своём же кейсе. Если заказчик берёт тренинг как событие, а вы обещаете ему результат в работе, крайней в итоге окажетесь вы, потому что участники довольны, а поведение не изменилось, и спросят не с руководителя, который пальцем не пошевелил для внедрения, а с тренера. Поэтому корректно обещать ровно то, что вы реально держите в руках: знание и умение, продемонстрированные на занятии. А перенос в реальную работу честно называть отдельной задачей с отдельным владельцем и проговаривать это до старта, письменно, а не после провала.

Теперь по первым двум вопросам конкретно. Обучение, после которого в работе ничего не сдвинулось, я бы не называла качественным по результату, высокие оценки участников говорят только о том, что им понравился день, вы сами это точно почувствовали. Но и неуспехом тренера это не делает автоматически: если программа была сильной, люди на занятии справились, а вы на входе честно обозначили, что без отработки и поддержки руководителя навык не приживётся, свою часть вы выполнили. Провалилась не услуга, провалился перенос, а это чужая зона. Что тренер обязан предусмотреть в рамках своей услуги: качественную практическую программу и обязательную диагностику условий переноса на входе. Я бы прямо спрашивала заказчика, где сотрудники применят навык уже на следующей неделе, кто это заметит, кто даст им обратную связь и что в текущих процессах придётся изменить. Если внятных ответов нет, это сигнал, что тренинг превратится в приятный день без последствий, и об этом стоит предупредить сразу, а не выяснять постфактум. А вот выделенное время на отработку, вовлечение руководителя, изменение самих процессов, посттренинговое сопровождение это уже отдельный бюджет и ответственность компании, и смешивать эти две части в одном обещании нельзя. У меня был показательный случай с обратной стороны стола: HRD прекрасно понимал, что внедрять никто ничего не будет, но тренинг всё равно заказывали, потому что нужно было провести мероприятие и отчитаться наверх. Самое профессиональное, что там можно было сделать, это не обещать изменение работы, а честно зафиксировать на входе, что покупается день обучения, а не трансформация поведения. Звучит менее эффектно, зато никто потом не оказывается обманутым, и репутация тренера цела. Так что достаточно ли выполнить свою часть, чтобы назвать обучение успешным? Для чистой совести тренера да, если эта часть и её границы были честно оговорены заранее. А вот успешным по бизнес-результату обучение станет только тогда, когда компания возьмёт свою половину, и ваша задача не вытянуть её за них, а не дать заказчику купить у вас иллюзию, что тренинг сделает это сам.

Добрый день, Ольга
Я здесь немного спотыкаюсь о слово «сопровождение».

Если тренинг качественно спроектирован, в нём уже должны быть мотивация к применению, практика, тренировка нового поведения и обратная связь. Человек не просто узнаёт инструмент, а пробует его, видит разницу и понимает, зачем переносить это в работу.

Дальше, на мой взгляд, начинается не столько «посттренинговое сопровождение», сколько обычная управленческая работа руководителя: наблюдать за поведением, возвращаться к договорённостям обучения, разбирать конкретные ситуации и давать обратную связь.

Например: «Здесь ты снова сразу начал доказывать свою позицию. Помнишь правило с тренинга сначала выясняем интерес второй стороны?»

То есть я бы не ставила вопрос так: либо есть сопровождение, либо навык не перенесётся в работу. Перенос должен быть заложен уже в самом обучении. А закрепление нового поведения это совместная зона сотрудника и его руководителя.

Ольга, фундаментальный вопрос нашей профессии Вы подняли!
Думаю, нужно различать ответственность "внутреннюю, моральную" и "юридически - договорную".
Профессионалу должно быть присуще постоянное, но контролируемое (!) чувство вины: "что можно было сделать лучше".
Бизнес-тренер отвечает за формирование или систематизацию знаний / умений и за желание их применять. Если тренер хорошо оценил условия работы участников, он может выделить параметры, которые можно улучшить тренингом. Например, доля задач, которые руководитель передал своим подчиненным. Или (самый простой пример) соотношение закрытых сделок продавцом а/м к проведенным тест-драйвам.
Но! Как правило, параметры не описывают и половины всего функционала участника тренинга (за исключением самый простых случаев менеджеров по продажам).
А в крупных компаниях, часто, заказчики тренинга не готовы возиться с оценкой после тренинга. Участники довольны, и ладно.
Отвечаю на Ваши вопросы.
1. Готов назвать обучение качественным, если я сам, как тренер, вижу: у участников в ходе тренинга формируются умения и желание их использовать в работе.
2. Я, обычно, предлагаю бесплатный вебинар после тренинга на 1-1,5 часа. Желающие могут разобрать вопросы, которые накопились спустя пару недель после тренинга.
3. Можно смело обещать: после хорошего тренинга часть участников (но не факт, что большая) изменит свое поведение. И это понятно. Плохие привычки "умирают" долго и мучительно).
С уважением, Константин Татарский

Ольга, вы точно обозначили ключевую границу: качественно проведённый тренинг и изменение рабочего поведения — не одно и то же. Я бы разделял ответственность ещё на старте: тренер отвечает за релевантность содержания, практику и возможность попробовать инструмент; компания — за условия применения, внимание руководителя и закрепление в процессах. Если сопровождения нет, корректнее обещать не устойчивое изменение поведения, а понимание инструмента и готовность применить его. Даже без отдельного посттренинга помогает короткий «мост в работу»: каждый участник выбирает одно действие на ближайшие 7–10 дней, а руководитель заранее назначает разбор результата. Это небольшое условие, но оно превращает хороший день обучения в начало изменений. Ольга, включаете ли вы такой минимальный контур внедрения в базовую программу?

Здравствуйте, Ольга и коллеги!
Что можно обещать по результатам тренинга без дальнейшего сопровождения:
+ Знания и понимание: участники узнают новые техники, алгоритмы, стандарты или инструменты.
+ Отработка в аудитории: сотрудники потренируются на симуляциях и ролевых играх, получат обратную связь «здесь и сейчас».
+ Мотивация: участники осознают свои зоны роста, повысят вовлеченность и получат импульс к изменениям.
+ План действий: каждый участник составит личный чек-лист или план применения новых знаний на практике.
***Мой вывод: такой подход почти всегда как слив бюджета.
Потому что полностью отсутствует ответственность за позитивные изменения: рост продаж, прибыли или конверсии: бизнес-результаты, мотивация сотрудников на местах, качества лидов, продукта, цен, контроль со стороны руководителей, изменение привычного поведения.

Ольга, коллеги, доброго дня!
Прекрасная тема — и боль, которую чувствую физически. За 17 лет бизнес тренингов я провёл достаточно программ, чтобы понять одну вещь: тренинг без сопровождения — это как пересадка сердца без реабилитации. Операция прошла успешно, пациент доволен. Только бегать он не начинает.

Моя позиция простая: честность с заказчиком до старта важнее, чем энтузиазм на финальной планёрке. Если заказчик говорит «только тренинг» — отлично, фиксируем, что измеряем. И честно называем, чего ждать.
Приведу три кейса:

Кейс 1. Тренинг, который «не прижился». Банк. Программа по переговорам для менеджеров корпоративного блока. Оценки — 4,8 из 5, все в восторге. Через месяц — ноль изменений. Почему? Руководитель не выделил время на отработку, не встроил инструменты в планёрки, не спрашивал «по какой схеме вёл переговоры». Тренинг был качественным — обучение нет. Вывод: я выполнил свою часть, но результатом обучения это не стало. С тех пор в договоре появилось правило: если сопровождение не нужно — заказчик подписывает, что уровень 3 по Киркпатрику не замеряется.

Кейс 2. Тренинг, который «взял» без сопровождения. Производственная компания, тема — сложные продажи. Заказчик отказался от сопровождения — бюджет. Я предложил компромисс: встроить в программу задание, которое участники делают между модулями (два модуля с перерывом в неделю). Задание — провести две встречи по новой схеме и принести разбор. Руководитель согласился лишь потому, что это было «бесплатно». Через месяц — 6 из 8 менеджеров применили инструменты. Не потому что я гений, а потому что между модулями появилась практика, а руководитель хотя бы спрашивал «как прошло».

Кейс 3. «Нам только тренинг» — и это сработало. IT компания, навыки презентации для разработчиков. Заказчик честно сказал: «Сопровождения не будет, времени нет». Я спросил: «А если я сделаю короткие чек листы и пошаговые руководства, которые они смогут использовать сами?». Сделал. Разработчики — народ системный, им чек лист ближе, чем «трансформационный опыт». Через два месяца три человека из десяти использовали структуру из чек листа в реальных презентациях. Маленький результат? Да. Но без сопровождения — это потолок.
Рекомендации коллегам:

- Не продавайте сопровождение как «надо». Продавайте как «измеримо». Заказчик не хочет платить за «сопровождение» — но готов платить за «результат через 2 месяца».

- Встраивайте микро практику в сам тренинг. Если сопровождения нет, единственный шанс на применение — дать инструменты, которые работают без руководителя.

- Говорите правду. «Без сопровождения я гарантирую, что участникам понравится и они будут знать, как. Гарантировать, что они будут это делать — не могу, потому что это зависит от вас».

И главное: качественный тренинг без изменений — это не провал тренера. Это недоделанное обучение. Разница — в договорённостях. Если вы честно обозначили границы — вы свою часть выполнили. Если обещали «всё изменится» — это уже на вашей совести.

Есть знания - умения - навыки (ЗУН). Навык формируется 21 день при условии многократного повторения. Говорю участникам тренинга, говорю заказчикам постоянно: ни один тренинг не дает навыка, и если после обучения сотрудники не начнут менять свое поведение и применять изученное, то ничего не изменится. Задача руководителей - обеспечить внедрение на практике того, чему научил тренер их сотрудников. Пост-тренинг тоже не гарантия того, что изменится поведение в рабочей практике. Внешний тренер не сможет обеспечить внедрение в работу изученных техник, это не его зона ответственности. Пример: разобрали важность сообщения регулярной связи сотруднику, форматы сообщения ОС, план управленческой беседы, структуру 1:1. Ушли с тренинга. Каким гипнозом я должна обладать, чтобы они начали это делать в реальной жизни, "в поле"? Кто покупает пост-тренинги они в качестве ДЗ проводят эти беседы и пробуют применить, потом разбираем. Видят, что работает, нравится и делают. Но опять же не все, а вовлеченные. У меня, слава Богу, Заказчики в адеквате и понимают, что с тренера выполнение план продаж спрашивать не надо. На выполнение план продаж, кстати не только навыки переговоров влияют, а еще куча всего.

Дорогая Ольга, позволю себе с учётом опыта как тренера, так и заказчика, быть циничным.
Главное, к сожалению, но факт: тренер не всегда понимает, что на самом деле нужно заказчику. Может, просто бюджет освоить, чтобы не сократили? Или ущучить продажников или начальство, дабы носы не задирали?
Меня как-то попросили потренировать девочек колл-центра. Послушал их разговоры. Да они и без тренинга всё правильно делают! Начальница сказала: я знаю. Просто им скучно, надо как-то развлечь, и показать, что мы о них заботимся.
Показал. Всех погладил по головкам.
Теперь ответы на ваши вопросы:
1. Готов назвать обучение качественным, если довольны участники и заказчик. А воспроизводство навыков на практике у меня не заказывали. Как и повышение продаж. Читаем предмет договора.
2. Тренер ничего не обязан кроме того, что обозначено в договоре. Если для этого требуется отдельный бюджет и участие руководителя - тогда надо предусмотреть.
3. Обещать качественное выполнение тренинга. Обговорить результаты в том же договоре, например, оценки участников.
И согласен с Вашей позицией: "Ещё до старта нужно договориться, что считаем результатом и кто за какую его часть отвечает"
А вот по оставшемуся вопросу: да, достаточно.
Я ещё не видел тренера, который бы в договоре обещал, например, повышение показателей продаж, или каких-то иных, с оплатой по факту.
А Вы встречали?
Мораль: давайте продавать то, что у нас заказывают (буквально). А если браться за более высокие материи, - так это надо идти в компанию Заказчика на постоянку.
Иначе сомнительно.
ЗЫ
А сопровождение реально практически не заказывают. И понятно, почему.

Ольга, коллеги, добрый день!

Обучение можно назвать качественным, если программа тренинга: создана с учетом рабочих ситуаций, опирается на лучшие практики и участники довольны тренингом.
Однако, подход я бы не назвала системным. Договоренности с заказчиком должны происходить до тренинга. О чем? Тут зависит о компетенций тренера и ине только в проведении качественного тренинга. Результат тренинга нельзя дать 1 днем, каким бы замечательным не был сам тренинг.
Насколько понимаю, предварительная работа была качественно проделана, раз были адаптированные кейсы. Однако, чтобы был результат - в виде устойчивых навыков, например по коммуникациям, росту стрессоустойчивости (речь о реакциях на рабочий дистресс), управленческих навыков и т.д. должно быть пост-тренинговое сопровождение. То есть мини-тренинг через 1-2 недели, еще один - через 1-1,5 месяца и т.д.
Если же смотреть на запрос заказчика шире, то тренинг, например по коммуникациям, может не быть вовсе решением ситуации. Почему? Потому что в компании может не быть грамотной системы оплаты и мотивации, неверно назначаются сотрудники на должности - нет системы моделей компетенций по должностям и карьерных треков, ценности компании давно устарели.
Предусмотреть нужно как мин - возможность выбора для клиента: просто тренинг, тренинг с сопровождением для устойчивого результата и комплексный подход с аудитом, который реально решит корневые задачи заказчика.
Если заказчику нужен только тренинг без сопровождения, то имеет смысл как мин дать ему инф: что будет если тренинг без сопровождения и какие будут устойчивые результаты, если тренинг с сопровождением. Дальше вы видите, что заказчик или переосмысливает подход или он и хотел всего лишь мероприятие для создания видимости решения текущих проблем.
Успехов!!!

Ольга, я как тренер смотрю на результат через то, что человек делает после. Но здесь две стороны.
Сторона заказчика. Он платит и диктует условия. Если говорит «нужен только тренинг» - это его право. Цель может быть разной: взбодрить команду, показать заботу, закрыть формальность. И это нормально. Не каждый тренинг должен менять бизнес.

Сторона тренера. Наша ответственность - честно предупредить: если после тренинга руководитель не обсуждает применение, нет времени на отработку и процессы не меняются - навыки останутся на занятии. Это не наша вина, это факт.

Что корректно обещать заказчику, который берёт «только тренинг»:

Я гарантирую, что участники получат инструменты, отработают их на занятии и уйдут с готовыми фразами. Я не могу гарантировать, что они начнут применять это в работе, если компания не создаст для этого условий. Это зона ответственности заказчика.

Моя позиция: я не считаю тренинг некачественным, если участники довольны, а в работе ничего не изменилось. Я считаю его качественным в рамках той задачи, которую ставил заказчик. Если задача была «взбодрить» - мы её выполнили. Если «изменить работу» - нужны другие условия, и об этом надо говорить заранее.

Ответственность тренера - сделать так, чтобы на занятии человек смог делать по-новому.
Ответственность компании - сделать так, чтобы он захотел и смог делать это в работе.

Если эти зоны не совпали - виновата недоговорённость, а не тренинг.