Почему после одних тренингов менеджеры возвращаются к привычным сценариям, а после других начинают применять новые инструменты практически сразу?
В проекте для компании «ГРАД-ЛОГИСТИК» задача была не просто обучить сотрудников телефонным продажам, а изменить сам подход к работе с целевой B2B-базой: перейти от модели «предложили услуги — получили отказ» к управляемому движению клиента к следующему коммерческому шагу.
Уже на следующий день после завершения обучения собственник компании сообщил о первых результатах: менеджеры применили полученные инструменты в реальной работе и получили новые контракты.
В статье расскажу, как мы прошли путь от бизнес-задачи собственника до практического решения, почему адаптация обучения — это гораздо больше, чем отраслевые примеры, и что помогает перенести инструменты из тренингового зала в реальные продажи.
Один из главных вопросов, который, на мой взгляд, стоит задавать перед любым корпоративным обучением продажам:
— Что сотрудники должны начать делать по-другому после тренинга?
Можно провести насыщенные два дня, дать десяток техник, получить хорошие отзывы участников — а через неделю обнаружить, что менеджеры разговаривают с клиентами практически так же, как разговаривали раньше.
Поэтому, начиная работу над новым проектом, я стараюсь обсуждать с заказчиком не только тему и программу обучения. Гораздо важнее понять бизнес-задачу: что сейчас не происходит в продажах так, как должно происходить?
Недавний проект для транспортно-экспедиционной компании «ГРАД-ЛОГИСТИК» хорошо показывает, почему это важно.
У компании была целевая база крупных B2B-клиентов с потенциально значимыми объёмами перевозок. То есть речь шла не о случайном холодном обзвоне. Компании из базы действительно пользуются транспортными услугами, у них есть грузы, маршруты, регулярные перевозки и соответствующие бюджеты.
Казалось бы, хорошая стартовая позиция. Но есть другая сторона. Если потенциальный клиент уже пользуется услугами перевозчиков, он совсем не сидит и не ждёт, когда ему позвонит ещё одна транспортная компания.
Менеджеры закономерно слышат:
И очень легко попасть в привычную модель:
позвонили > рассказали о компании > предложили услуги > получили отказ > пошли к следующему контакту.
Поэтому исходная задача проекта постепенно сформулировалась значительно точнее, чем просто «провести тренинг телефонных продаж».
Нужно было помочь менеджерам перейти от предложения услуг к управляемой продаже, в которой каждый результативный разговор двигает потенциального клиента дальше.
Это принципиальный момент. Если начать сразу с вопроса «какие техники продаж дать сотрудникам?», легко собрать качественную, но достаточно универсальную программу.
Мы пошли от другой логики.
Когда появляются ответы на эти вопросы, становится понятно, чему именно необходимо учить.
В сложных B2B-продажах это особенно важно. Если считать успешным только тот звонок, после которого клиент немедленно сделал заказ, большая часть работы менеджера будет выглядеть как череда неудач.
Но продажа крупному клиенту часто развивается постепенно. Результатом конкретного разговора может стать:
выход на человека, действительно отвечающего за перевозки;
получение маршрута или параметров груза;
договорённость сделать расчёт;
возможность протестировать компанию на одной перевозке;
понимание слабого места действующего решения клиента;
согласованный повторный контакт с конкретной датой.
Поэтому одной из базовых идей проекта стало понятие следующего коммерческого шага. Перед звонком менеджеру важно понимать не только: «что я хочу рассказать клиенту?», но прежде всего:
— «Что должно измениться после этого разговора?»
Это кажется небольшим изменением, но оно серьёзно меняет саму позицию продавца. Он перестаёт просто информировать и начинает управлять движением клиента.
Я практически всегда адаптирую корпоративное обучение под специфику заказчика. И под адаптацией понимаю не только отраслевую терминологию.
В данном проекте мы тренировались именно на тех ситуациях, с которыми сталкиваются менеджеры транспортно-экспедиционной компании:
В результате получилась не коллекция отдельных техник, а единая логика работы с клиентом:
подготовка > первый контакт > выход на ЛПР > диагностика > ценностное предложение > работа с сопротивлением > следующий коммерческий шаг > фиксация результата.
Именно такую адаптацию я считаю действительно полезной для бизнеса.
Можно за десять минут объяснить хорошую модель работы с возражениями. Участники всё поймут. Запишут. Сфотографируют слайд. И на следующий день в реальном разговоре с клиентом снова ответят привычным способом.
Потому что между знанием и навыком существует большая дистанция. Поэтому в проекте около 70% времени занимала практика.
Причём логика многих блоков была одинаковой.
Так появляется очень важный опыт:
— «Я не просто понял, как можно. Я уже попробовал это сделать».
Именно поэтому на тренинге были короткие телефонные раунды, работа в ролях менеджера, клиента и наблюдателя, ситуации с секретарями, возражениями, запросами коммерческого предложения, ценовым сравнением и финальные бизнес-симуляции полного звонка.
Ещё один вопрос, который меня волнует в корпоративных проектах: что произойдёт, когда сотрудники утром вернутся на свои рабочие места?
Их снова ждут звонки, письма, заявки, расчёты, клиенты, срочные задачи. Новые инструменты начинают конкурировать со старыми привычками.
Поэтому в проекте мы думали не только о двух днях обучения.
Участники работали с подробной рабочей тетрадью, в которой фиксировали собственные формулировки и решения.
Для дальнейшей работы был подготовлен план подготовки к сложной телефонной продаже: инструмент, позволяющий до звонка определить цель, собрать информацию о клиенте, сформировать гипотезу входа, подготовить вопросы, аргументацию и следующий шаг.
Отдельно появился чек-лист грамотной телефонной продажи, который можно использовать и самому менеджеру, и руководителю для разбора состоявшегося звонка.
Это уже следующий уровень.
Тренинг постепенно превращается в рабочий стандарт, который можно использовать после завершения обучения.
Отдельной частью работы стала CRM. Но я не хотел превращать этот блок в обсуждение того, какие поля сотрудники обязаны заполнить. CRM имеет смысл тогда, когда помогает управлять продажей.
После контакта должно быть понятно:
Есть большая разница между записью: «Позвонил. Отправил КП. Перезвонить». И записью, из которой руководитель и сам менеджер через неделю могут восстановить логику сделки и понять, что делать дальше. Поэтому CRM стала продолжением технологии продажи, а не отдельной административной темой.
Конечно, самый интересный вопрос для любого заказчика: а что получилось в реальной работе?
Уже на следующий день после завершения проекта я получил обратную связь от собственника «ГРАД-ЛОГИСТИК». Он поблагодарил за проведённую работу, передал высокую оценку проекта и участников и, что особенно приятно, рассказал о первых коммерческих результатах.
Менеджеры начали применять полученные на обучении инструменты в реальных разговорах с клиентами — и уже на следующий день появились новые контракты.
Для тренера это, пожалуй, одна из самых ценных форм обратной связи.
Но здесь я бы не хотел делать слишком простой вывод: «провели тренинг — получили контракты». Один или несколько быстрых результатов ещё не доказывают долгосрочного изменения всей системы продаж. Для этого нужно смотреть на динамику в течение более длительного периода: качество звонков, количество предметных следующих шагов, конверсию, работу с целевой базой, дисциплину CRM.
Но как ранний индикатор переноса навыка в работу такой результат для меня очень значим.
Человек вчера тренировался действовать иначе. Сегодня применил инструмент с настоящим клиентом. И получил коммерческий результат. Значит, между обучением и реальной работой действительно появился мост.
Для меня этот проект ещё раз подтвердил несколько принципов.
Первое. Обучение стоит начинать с бизнес-задачи, а не с названия тренинга.
«Нам нужен тренинг продаж» — ещё не задача. Важно понять, что именно сегодня мешает продажам.
Второе. Адаптировать нужно не слайды, а саму практику.
Участники должны тренироваться в ситуациях, максимально похожих на те, в которые они попадут после обучения.
Третье. Практики должно быть достаточно для второго дубля.
Недостаточно разобрать ошибку. Важно дать человеку возможность сразу попробовать действовать иначе.
Четвёртое. Результат тренинга должен выходить за пределы тренинговой аудитории.
Рабочие инструменты, чек-листы, стандарты, CRM, участие руководителей и посттренинговая практика увеличивают вероятность того, что новое поведение закрепится.
Пятое. Полезно заранее договориться, по каким признакам мы поймём, что обучение действительно работает.
Не только по оценкам участников. А по изменениям в реальной деятельности.
И это тоже важный вывод. Иногда после обсуждения запроса становится понятно, что компании действительно необходим практический тренинг.
Но иногда причина находится в другом месте.
Поэтому я предпочитаю начинать разговор с заказчиком не с презентации готовой программы, а с вопроса:
«Что вы хотите изменить в реальной работе сотрудников и в бизнес-результате?»
А уже после этого можно решать, что именно требуется: тренинг, практикум, анализ звонков, разработка стандарта продаж, работа с руководителями, посттренинговое сопровождение или комбинация нескольких форматов.
Если у вашей компании есть похожая задача — менеджеры работают с B2B-клиентами, звонят, отправляют предложения, но потенциальные сделки слишком часто останавливаются до предметного следующего шага, — буду рад обсудить вашу ситуацию.
Можно начать с короткого разбора: где именно сегодня теряется движение клиента и что имеет смысл менять в первую очередь.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение