Как в B2B преодолеть разрыв между тренингом продаж и реальным поведением менеджеров на сделках?

Алексей, Коллеги, всем доброго времени суток!
У нас принята следующая система подготовки и оценки тренинга (практикума) по продажам для корпоративных клиентов.
Первое, что мы делаем на этапе входа - это выясняем какой именно ROI необходимо закрыть при содействии наших специалистов или программой.
Группа первая - Прямое влияние на выручку:
- Рост выручки и прибыли;
- Увеличение среднего чека;
- Повышение конверсии;
- Увеличение процента выигранных сделок;
- Сокращение скидок.
Группа вторая - Прямое/косвенное повышение операционной эффективности:
- Сокращение продажного цикла;
- Время выхода на плановые показатели (один из самых сложных ROI), который подразумевает и один из сложных тренингов программ. Самый большой цикл - 2,5 месяца нашей работы;
- Снижение текучести.
Группа три - Работа с клиентами:
- Удержание клиенттов;
- Кросс-продажи/Апсейл (в основном для компаний занятых производством точных изделий или ит-решений с очень низкой маржинальностью);
А вот здесь уже, в зависимости от выбранного ROI, и строится схема сопровождения или коучинга.
Стандартные схемы - Крикпатрик.
Нестандартные схемы и сложные программы - коучинг от 2-недель до 2,5 месяцев.
Работа ведётся не только нами, но и с обязательным привлечением HR и Заказчика. Под каждое мероприятие мы разрабатываем "чек-лист".
Ключевым всегда является ROI.
Если что-то пошло не так, то с нас дополнительно 8 часов активности с участниками за наш счёт.
Всем добра!

Алексей, добрый день. К обсуждению добавил бы способ не перепутать эффект обучения с изменением состава сделок. Ниже — предложение по устройству проверки, а не заявление о собственном измеренном кейсе.

1. До старта определить не только показатель, но и его знаменатель. Например, защиту цены оценивать среди переговоров, в которых действительно обсуждали уступку, а не среди всех звонков. Иначе улучшение может оказаться следствием того, что сложных переговоров стало меньше.

2. Сравнивать сделки, дошедшие до одинакового этапа, с сопоставимыми продуктом, размером, источником и типом клиента. Отдельно фиксировать изменения прайса, себестоимости, мотивации и состава команды. При небольшом числе сделок показывать абсолютные количества рядом с процентами.

3. Проверять не заполнение поля CRM, а подтверждение со стороны клиента: следующий шаг согласован обеими сторонами или только записан менеджером? Критерий выбора действительно назван заказчиком или предположен продавцом? На небольшой выборке руководитель и наставник могут независимо оценить один и тот же эпизод, затем разобрать расхождения.

4. В длинном цикле не ждать закрытия всей воронки для первого вывода. Сначала проверить изменение поведения и движение сопоставимых сделок; финансовый результат оценивать позже, когда сделки завершатся. Открытые сделки нельзя автоматически считать проигранными.

Для отчёта собственнику я бы собрал одну цепочку: какое действие изменили > какое подтверждение получили от клиента > как изменилось движение сделки > что произошло с деньгами. Если группы до и после несопоставимы, честный вывод — «есть положительная динамика, вклад обучения ещё не отделён», а не обещание доказанного ROI.

Отличный вопрос Алексей! Прям «Боль-Боль» для многих руководителей. Я работал над этим вопросом очень долго, и с разными клиентами, с разными результатами. От фарм.бизнеса, до металлопроката и переработки автопокрышек. И вот к чему мы пришли:
1. Полевое сопровождение. Тренинг без сопровождения — это как купить абонемент и не ходить в зал. После обучения коммерческий директор и я лично ездим на 3–4 встречи к каждому менеджеру. Не контролируем, а подсказываем вживую. Раз в месяц — аудит паспортов сделок в CRM: где зависла, почему КП ушло «вслепую». Без этого знания улетучиваются за две недели.
2. Метрики. Не нужно писать отчеты ради отчетов! Пресловутая «обратная связь» от участников тренинга – это как «дымовая завеса», - вроде красиво, а хрен знает, что там внутри. Считаем конверсию по этапам воронки до и через 90 дней после обучения. Маржинальность закрытых сделок. Долю сделок, ушедших в демпинг. Если маржа не выросла — тренинг не сработал, как бы ни хвалили «котлеты и тренера».
3. Спарринги. Раз в неделю — часовой «переговорный полигон». Один менеджер — закупщик с глухим «дорого», второй защищает решение. Потом короткий разбор. Первое время все стеснялись, потом втянулись — теперь сами просят сложные кейсы.
Что сработало: полигон + полевое сопровождение. Конверсия выросла на 14%, демпинг упал в два раза. Что не сработало: онлайн-курсы без практики и тренинг «для галочки» — деньги на ветер.

Алексей, добрый день) Я бы здесь еще посмотрела не только на обучение и контроль после него, но и на саму среду, в которую менеджер возвращается. Иногда компания учит одному поведению, а процессы фактически подталкивают к другому. Например, менеджеру говорят: "Не отправляй КП вслепую, сначала квалифицируй потребность", но в CRM никто не требует зафиксировать критерии выбора клиента, зато КП можно отправить за две минуты. Или учат защищать цену, а получить согласование скидки внутри компании проще и быстрее, чем собрать аргументацию по ценности решения. В такой системе старое поведение просто удобнее нового.

У меня была похожая ситуация, когда после обучения мы не стали добавлять еще один тренинг, а поменяли несколько точек в самом процессе сделки. Перед отправкой предложения менеджер должен был коротко зафиксировать, кто принимает решение, что для клиента критично и какой следующий шаг согласован. А перед скидкой - сначала обозначить, что именно мы получаем взамен. Казалось бы, мелочь, но именно такие "встроенные подсказки" намного лучше удерживают навык в реальной работе.

Поэтому я бы измеряла еще и то, насколько сама система помогает менеджеру применять новое поведение. Иногда разрыв между тренингом и практикой закрывается не дополнительным обучением, а очень конкретной перенастройкой процесса продаж.

Алексей, добрый день. В моей практике разрыв возникает не потому, что менеджер «не выучил технику». На реальной встрече одновременно включаются цена ошибки, давление закупщика, внутренние ограничения компании и страх потерять сделку. В этот момент человек возвращается к привычному сценарию — чаще всего к скидке, преждевременной отправке КП или обещаниям, которые потом приходится согласовывать внутри компании.

Поэтому я бы строила перенос навыка не как «тренинг плюс контроль», а как короткий повторяющийся цикл вокруг реальных сделок.

До обучения вместе с заказчиком выбираются 4–6 наблюдаемых действий: выясняет ли менеджер критерии решения, различает ли позиции участников закупочного комитета, фиксирует ли следующий шаг, защищает ли цену без автоматической уступки, проверяет ли свои обещания на выполнимость. Затем участник проходит первый раунд на кейсе своей компании. После разбора он сразу повторяет ту же ситуацию — уже с другой стратегией. Важно не просто услышать обратную связь, а получить вторую попытку.

После тренинга я бы передала этот же чек-лист РОПу и встроила его в короткие разборы живых сделок. Не тотальный контроль звонков, а 20–30 минут раз в неделю: одна сложная сделка, один критический эпизод, одна гипотеза для следующего контакта. Если руководитель после обучения продолжает спрашивать только «когда закроешь?» и «почему не дал скидку?», новая модель поведения быстро исчезает.

Для отчёта генеральному директору анкеты удовлетворённости почти ничего не доказывают. Я бы смотрела три уровня:

1. Поведение: доля переговоров, где зафиксированы критерии решения, карта участников и конкретный следующий шаг; частота автоматических скидок; качество подготовки к сложной встрече.

2. Процесс сделки: глубина предоставленной скидки, число возвратов КП на пересогласование, зависшие этапы, доля сделок без понятного ЛПР и следующего действия.

3. Бизнес-результат: сохранённая маржа, конверсия между сопоставимыми этапами и длина цикла сделки. При этом финансовые показатели нужно сравнивать на сопоставимых типах клиентов и продуктов: иначе изменение рынка, себестоимости или продуктового микса легко выдать за эффект обучения.

Безопасные переговорные полигоны считаю рабочим форматом, если они собраны из реальных кейсов компании, критерии известны участникам, нет скрытой аттестации и есть повторный раунд. Абстрактная ролевая игра без связи с ближайшими сделками и без участия руководителя обычно остаётся хорошим учебным событием, но не меняет ежедневную практику.

Алексей, эта история напоминает известное: "Вы здесь на заводе, а не в институте! Забудьте всё, чему вас учили, как кошмарный сон!"
Поделюсь опытом: 2 компании. 1 торгует станками, 2 - девелопер. Казалось бы, абсолютно разные рынки, В2В и В2С, но в обеих одинаковые проблемы, которые Вы и коллеги отметили.
Тренинги, естественно, и там, и там. Но программы готовят ТРЕНЕРЫ и МАРКЕТИНГ. И те и другие знают теорию, сами проходили тренинги продаж, и про СПИН и прочее могут рассказать и даже показать.
НО! Ни те, ни другие лично не продали ни станка, ни квартиры.
Поэтому тренинги проходят прекрасно, если тренер обаятельный. Ребята отвлекаются от повседневной рутины (звонки, требования закрыть дебиторку, ругань по поводу некомплекта и дефектов, выволочки от начальства, нервы по поводу предстоящего заработка...) и с удовольствием играют в продажи. При этом в целом воспринимая это всё как драмкружок.
А потом возвращаются в нормальную жизнь и ведут себя, как привыкли.
В обеих компаниях я прослушал сотни записей телефонных переговоров. Оказалось: менее успешные манагеры действуют по скриптам, и как их учили на тренингах. А самые крутые нарушают все правила. Говорят то, что категорически запрещено. За такие нарушения маркетинг (который писал скрипты) карает середнячков и слабых, а до сильных у них добраться руки коротки, поскольку те делают 80% выручки.
Мы в обеих компаниях пошли иным путём. В основу тренингов положили не схемы из учебников, а модели поведения самых успешных. Они же участвовали в тренингах как образцы, а потом мы их сделали наставниками.
Тут есть другая проблема, - мотивация. Зачем лучшим плодить себе конкурентов? Очень просто: как в МЛМ: ты получаешь долю от выручки своих учеников.
Мораль: нам шашечки или ехать? Если цель - заставить манагеров исполнять выученное на тренингах и правильно проговаривать скрипты - это одна история. А если деньги компании приносить - другое дело.

Коллеги, Добрый день!
Алексей, тема важнейшая! Потому что, все мы так или иначе связаны с продажами! Внимательно прочла ответы коллег в вашей дискуссии. Согласна и с важностью системности - в ответе Сергея, и конечно с реальными ценностями и ролью руководителя - в ответе Александра! И много другой пользы! Хотела бы добавить про важность работы с состояниями, страхами - то в чем большинство менеджеров никогда не признаются, однако на невербальном уровне клиент при звонке или на встрече это будет считывать как неуверенность. А если сделка на сотник миллионов или более миллиарда, то уверенность в себе и своей компании + высокий EQ - это то, что априори является важнейшим. Теперь немного об уверенности в своей компании - это то насколько Компания-Руководство держит слово перед ним, как ее представителем: в соблюдении условий по оплате труда, условий труда, в том числе статусных "плюшек". Например, если мы говорим о сделках на сотник миллионов, такой Менеджер уровня Зама или КД ездит на встречи только на статусной машине и это не мелочи, когда речь идет о проектных продажах в строительстве с длительностью проекта в несколько месяцев. Это культура компании, ценности, трансляция информации о Компании во внешний рынок. Важно, чтобы компания держала слово также по оплате бонусов Менеджеру, а они немалые при входе в "дорогие" проекты. Иначе менеджер "транслирует" во внешнюю среду другого плана, если он сам недополучил бонусы на предыдущем проекте. Выплата бонусов в полном объеме Менеджеру - это вклад и инвестиция в привлечение новых заказов. Тема трениинго от высокоопытного профи очень важна, повторных мини тренингов -через неделю, месяц и т.д., подготовки к переговорам и многого другого то что здесь здорово описали коллеги. Однако культура компании через ценности и доверие к компании - это то, что создает репутацию на долгие годы.
Спасибо за дискуссию!

Алексей, здравствуйте!
Вы пишите «Менеджеры знают теорию СПИН, этапы квалификации и структуру TCO, но на встречах с жесткими ЛПР или закупщиками снова отдают маржу и не могут защитить техническое решение.».
Ну не СПИНом единым… это только часть продажи, причем начальная.
Хочу добавить к ценным мнениям коллег, чисто методические вопросы по самим B2B продажам и процессу обучения.
Отдают маржу обычно на переговорах с «жесткими» ЛПР. А это другая история – переговорные навыки.
Есть еще вопросы касаемо стратегии продаж, навигации, конкуренции и «упакованности» продукта к продаже. Все это влияет на желание продавцов что-то менять и на их результат в общем.
Поэтому – «да» обучение должно быть системным и с поддержкой. Изобретать ничего не нужно – все уже «украдено до нас». Схема «тренинг» + поддержка (коучинг/наставничество) – это рабочая схема вполне. Но она должна помогать комплексно, покрывать навыки, обеспечивающие успех в критических точках принятия решения клиентом.
Засада в том, что системность требует бюджетов и ресурсов руководства. Процесс без участия РОПа не пойдет, а у него и так много чего надо делать.
Поэтому, по моим наблюдениям, успешны изменения, в которых руководство участвует лично и непосредственно. К чему и стоит стремиться консультантам и тренерам.

Алексей, здравствуйте!
Продавцы "живут" внутри компании и поэтому влияние на результат тренинга могут оказывать факторы, выходящие за рамки отдела продаж.
1)-Например, на тренинге продаж продавцов обучают клиентоориентированности. Тому, что клиенту нужен не продукт, а решение. Поэтому нужно сначал понять, проблему/задачу, а потом уже предлагать решение в основе которого лежит продукт.
ПРи этом внутри самой компании понятия "внутренний клиент" не существует.
2)- В основном бизнес-процессе продавцы работают на "финише". Какое к ним отношение? В случае неудачи они становятся крайними, хотя причин провалов может быть много?
3) - Действующие ценности компании (реальные, а не написанные крупным шрифтом в кабинетах руководителей) соответствуют тому, чем учат на тренинге по продажам? Другими словами какое поведение в компании по факту считается правильным, а не декларируемым?
4) Желательно, чтобы тренинг по продажам прохидили и продавцы, и маркетологи, и руководители (хотя бы директор по маркетингу и коммерческий директор)

Согласен с коллегами в том, что факторов может быть много. Поэтому внедрение модели поведения продавцов, дающей продажи, это вопрос программы действий, а не только одного-двух тренингов.
Про KPI продавцов.
Они должны точно соответствовать целям и позиционированию компании.

Согласна с главным тезисом: разовый тренинг редко меняет поведение продавцов, если после него сотрудники возвращаются в прежнюю систему управления. Реальный результат дают разбор живых сделок, совместные встречи, спарринги перед переговорами и регулярная обратная связь руководителя. При этом не соглашусь, что эффективность можно оценивать только по конверсии или маржинальности: на них влияют цены, продукт, рынок и качество входящих клиентов. Нужны промежуточные показатели — глубина скидки, качество квалификации, фиксация следующего шага, умение защищать решение. Стоило также подчеркнуть роль руководителя отдела продаж: если он не контролирует применение навыков, даже хороший тренинг быстро превращается в бесполезную статью расходов.

Добрый день, Алексей, коллеги!

Отличная тема, и коллеги уже отметили про разбор конкретных сделок в CRM, и что тренинг не сработает, если он не встроен в операционную систему компании. Мы пробовали разные форматы, и рабочими оказались только те, где обучение стало частью системной работы, а не разовым мероприятием.
По вопросам:
1. Контроль и сопровождение. Заранее прописывали цели тренинга: что корректируем, чему учим, как внедряем, как контролируем. Сравнивали до и после, кроме совместных выездов и оценки руководителя/наставника также использовали записи тел.переговоров, подключали отдел контроля качества и тайного покупателя.
2. Анкеты удовлетворённости тоже заполняли, но ни один тренер по среднему не опускался ниже 90%, так что субъективное восприятие участниками не столь интересно если смотреть именно со стороны реального влияния на бизнес. Поэтому вводили конкретные замеры под конкретную цель, например:
- для обучения новичков выход на плановые показатели и сравнение групп/подразделений где было и не было обучения,
- после продуктовых тренингов аттестация на знание продукции или сертификация от поставщиков,
- по целенаправленным тренингам - рост восстановленных клиентов, среднего чека, допродажи, сокращение срока сделки и т.д.
+ у штатных тренеров была мотивация, завязанная на положительной динамике этих показателей.
3. Здесь мы исходили из простого: если процесс выстроен правильно, есть проработанный скрипт и наставник рядом, то даже новичок может снять трубку и начать диалог с клиентом. Также для новичков отработка на спарингах была обязательной, и в очном формате, и онлайн.

Здравствуйте, Алесей и коллеги!
+ Чтобы преодолеть разрыв между обучением и практикой в B2B (так называемый «разрыв переноса навыков»), необходимо превратить разовый тренинг в непрерывный процесс изменения поведения. Более 70% информации забывается уже через неделю, если навыки не внедряются в ежедневную рутину.
+ Необходимо пошагово:
1. Посттренинговое сопровождение
2. Интеграция в CRM и бизнес-процессы
3. Поддерживающая микросреда
4. Мотивация и геймификация
5. Обучение руководителей

Коллеги, привет.

Хороший вопрос Алексей, что делаю я при работе с заказом на тренинг продаж:

1. Использую только техники, которые работают сейчас - никаких шаблонов из прошлого и ИИ. Тут помогает личный опыт продаж - веду переговоры каждый день, могу показать живой звонок на треннинге или подготовить пример фраз для скрипта конкретной компании. Техники = ежедневное применение, иначе тренинг уже не полезен.

2. Слушаю звонки до тренинга, изучаю скрипты, провожу проблемные интервью. Это здорово помогает улучшить тот этап, который хромает в воронке отдела продаж. Все устали от стандартных тренингов про 6 этапов продаж и спин - это все устарело давно и требует сильной "докрутки" до реалий клиента как вы верно заметили.

3. Полевой трекинг - сопровождаю "в полях" до результата т.е. гарантирую применение того, о чем говорим на тренинге. Если есть внутренние эксперты, кто этим занимается - оказываю полную методическую поддержку им, приглашаю на тренинг как минимум.

Хороший результат тренинга - достижение устойчивого "+" в конверсии на этапах воронки.

Главное не создавать заказчику иллюзий, что техники продаж закроют пробелы в маркетинге и продуктовом менеджменте.

Алексей, здравствуйте! По своему опыту скажу прямо: анкеты удовлетворённости бюджет не спасают, это метрика для галочки перед гендиром, а не для управления продажами. Из того, что реально давало отдачу, работало полевое сопровождение с разбором конкретных сделок в CRM, а не общий аудит воронки, и спарринги перед сложными переговорами, где менеджер тренирует не абстрактную технику, а конкретного закупщика с его манерой торговаться. Пустой тратой оказались как раз тренажёры без последующего контроля: люди проходили симуляцию, получали фидбэк, а через неделю без сопровождения откатывались к демпингу, потому что никто не спрашивал, применили ли они это на живой сделке. Метрика, которая реально работает перед руководством, это не конверсия сама по себе, а средняя маржинальность закрытых сделок до и после, её видно и гендиру, и самим менеджерам, и она бьёт по больному месту, демпингу, напрямую.